In Artykuły, Handel, Uniwersalne

W czasach wojen napoleońskich po raz pierwszy piechota zyskała przewagę nad kawalerią. Kluczem była szybkostrzelność. Dopóki piechota broniąca się piechota zdążyła wystrzelić przed zwarciem najwyżej 1-2 razy, konnica miała czas zaatakować przy małych stratach. Kiedy jednak szybkostrzelność broni piechoty wzrosła, straty po stronie atakującej kawalerii także wzrosły. I atakowanie szybko i celnie strzelających czworoboków piechoty już nie miało sensu.

Dlatego po pojawieniu się szybkostrzelnej broni w szkoleniu piechura podstawową umiejętnością było prawne ładowanie karabinu. Odbywało się w 5-ciu krokach. Były sekwencyjne i każdy z osobna był równie niezbędny, aby wystrzelić. Oczywiście, było także wiele innych rzeczy, które żołnierz powinien umieć i stosować, takich jak właściwy szyk, dyscyplina i musztra, odpowiedni strój. To wszystko było ważne, ale o sukcesie decydowała jednak przede wszystkim szybkostrzelność.

5 kroków, aby naładować.

Podobnie jest w firmie. Tam też jest coś, co można nazwać „company basics”. To tych kilka rodzajów zachowania pracownika, które jednoznacznie prowadzą do sukcesu. I które tak naprawdę o nim decydują, choć jest tam i wiele innych ważnych rzeczy. Ale decydują „basics”.

W firmach handlowych sukcesem najczęściej jest wysoka sprzedaż, ale i tu zdarzają się wyjątki. Może to być np. bardzo tani model działania czy wyjątkowe lokalizacje. Wtedy też chodzi o sprzedaż, ale w pierwszym przypadku nie ma z kim konkurować, gdyż tylko ta firma zdoła się utrzymać na rynku. A w drugim to wygoda dotarcia klienta zadecyduje o obrotach.

Każda firma powinna znać swoje „5 kroków”. To podstawa stworzenia systemu zarządzania opartego na bezwzględnym wymaganiu (i wdrożeniu) tych kroków. ..Kroków oczywiście nie musi być akurat 5, ale zawsze jest to skończona i raczej ograniczona liczba. Ograniczona do kilku, rzadko kilkunastu działań.

Core competence

Aby właściwie wyznaczyć 5 kroków prowadzących do sukcesu, trzeba je znać. A z tym wiele firm ma problemy. Tych kroków oczywiście nie musi być akurat 5. Ale dobrze, gdy jest ich mniej niż 10. Gdyż im ich mniej, tym lepiej.

Uwaga. „core competence to inaczej przewaga konkurencyjna”. Czyli coś co firma naprawdę ma (a nie tylko myśli, że ma), co robi istotną różnicę klientom lub Modelowi Biznesowemu firmy. A w końcu coś, co trudno skopiować.

Trzeba ustalić ścieżkę krytyczną prowadzącą do sukcesu. I określić wszystkie etapy, które na niej leżą. Oraz oddzielić te, które są wprawdzie ważne, ale nie krytyczne.

Jak to może wyglądać w firmie handlowej? Np. tak.

Oczywiście, ważny jest wygląd półek. Oraz kurz na podłodze. I powitanie „dzień dobry”. Ale to jak z rozpiętym guzikiem od munduru – da się strzelać i bez tego.

Uwaga. „bezwzględnie wymagać można tylko niewiele”. A właśnie bezwzględne wymaganie jest kluczem do skuteczności company basics. Po prostu nierealistyczne jest założenie, że wszyscy (organizacje sprzedażowe są zwykle bardzo liczne) będą wszystkiego przestrzegać. A takie właśnie założenie leży u podstaw „company basics”.

Patrząc na Model Biznesowy oczami reguły 80/20, rzeczy ważne dają 80% efektu (choć stanowią tylko 20% wszystkich czynności). Jednak przecież bez 80% czynności wspomagających, wciąż niezbędnych dla funkcjonowania Modelu, te 20% też by nie zadziałało. To fakt, trzeba robić wszystko. Bo wszystko to składniki Modelu i bez tego Model nie zadziała.

Ale to nie oznacza, że wszystkiego trzeba tak samo pilnować. A w każdym razie że wszystkiego trzeba pilnować tak samo. Gdy sekret polega na tym, że bez nadzoru też będzie się działo. A przynajmniej działo na tym poziomie, który wystarczy do sprawnego działania Modelu. Można już tego nie pilnować, czy może pilnować bez koncentracji. A koncentrację pozostawić „company basics”, czy jeszcze bardziej pozostawić ją priorytetom. Company basics wystarczy sprawna kontrola i brak kompromisów.

Bez nadzoru też będzie się działo

Firmy starają się objąć rzeczy wspomagające taką samą ochroną, jak rzeczy ważne, a nawet „company basics”. Robią to z przekonania, że jeśli się czegoś nie przypilnuje, to się nie zdarzy. Tymczasem się zdarzy, pracownicy wykażą dostatecznie dużo zdrowego rozsądku. Może nie zdarzy się dostatecznie dobrze, aby „wycisnąć z Modelu”. Ale wystarczająco, aby Model zadziałał.

Jakie są składowe Modelu Biznesowego po stronie zachowań? Zaczyna się (zawsze) od przewagi konkurencyjnej. A kończy na tym, co już nie ma (lub nigdy nie miało) znaczenia dla biznesu, ale wszyscy przyzwyczaili się to robić.

Większość składników Modelu dzieje się niejako „sama z siebie”. A nawet jeśli się nie dzieje, to nie zawsze jest to źle. Gdyż część czynności nie służy już działaniu Modelu Biznesowego, choć być może kiedyś służyło. I jeśli się nie stanie, to nic się nie stanie.

Wszyscy się przyzwyczaili. W każdej firmie jest lista rzeczy, które się robi, choć nie mają zawiązku z sukcesem. Np. robi się raporty. Ale zawsze się tak robiło (kiedyś na pewno miało to jakiś cel, tyle, że z czasem się zagubił).

Jak ma się core competence do „company basics”?

Większość company basics jest bezpośrednio związane z core competence. A przynajmniej jej bezpośrednio służy.

Od core competence do Modelu Biznesowego. Tu gdzieś po drodze między tym co jest podstawą (core competence), a tym co jest ważne, są „company basics”.

Uwaga. “Model Biznesowy, Koncept Sprzedażowy a core competence”. Model Biznesowy to obudowa dla przewagi konkurencyjnej. A składa się on z rozmaitych funkcji, które przewagę wdrażają czy tylko wspierają. Ta część Modelu, która jest widoczna i odczuwalna dla klienta, stanowi jego Koncept Sprzedażowy.

Od core competence do company basics. Core competence to jeszcze nie company basics. Ale już do niego blisko.

Liczy się jednak nie tylko związek (między core competence z company basics to związek bezpośredni), ale też liczba. Company basics nie może być wiele, ale jednak 5-10 zachowań da się tu zmieścić, core competence to zwykle 1-2 składowe Modelu.

Jednak jeśli już chodzi o priorytety (też jakieś preferowane w danym momencie zachowanie), to nie muszą się pokrywać z company basics. Kluczem jest horyzont. Priorytety są na krótko (i wtedy się zmieniają), company basics nad długo (i się nie zmieniają).

Jednak to nie liczba decyduje o skuteczności zarządzania Modelem przez company basics. Tylko bezkompromisowość. Jednak z drugiej strony dużej liczby zachowań nie da się bezwzględnie wymagać.

W company basics nie ma miejsca na „szarość”

W company basics kluczem jest to, że nie ma miejsca na „szare”. Tu jest tylko białe (jest, i to wszystko na raz) albo czarne (wystarczy, że brakuje jakiegoś elementu).

Oczywiście, nie wszystko zawsze zadziała. I dlatego ta lista musi nie tylko istnieć, ale też działać i być kontrolowana. Czyli być podstawą do codziennej praktyki. W praktyce zaś to i tamto nie funkcjonuje, tak jak żołnierzy trzeba było nieustannie szkolić, aby oddawali strzały dostatecznie często. Ale jasne musi być to, że to źle. I że trzeba poprawić. Tak szybko, jak to tylko możliwe.

Uwaga. „źle to źle”. Takie jest i takie musi pozostać, aż zostanie naprawione. Nie wszystko można od razu naprawić. Ale to, że jest źle, nie może ulegać wątpliwości. I dyskusji. Wytłumaczenie, że nie ma czasu czy zasobów na korektę uzasadnia tylko opóźnienie. Ale niczego nie wyjaśnia, ani nie usprawiedliwia.

Żeby kroków do strzału było tylko 5, wymagane jest ustalenie listy priorytetów. Ale paradoksalnie, nie chodzi o to, co jest ważne. O to wyjątkowo łatwo i nikt nie ma problemu z ustaleniem tej listy. Problemem jest ustalenie, co ważne nie jest. A to już sztuka rezygnacji.

Sztuka rezygnacji

Gdyż to na tym oparte jest wyznaczanie priorytetów.

Uwaga. „priorytet jest na teraz, company basics na zawsze”. A przynajmniej na długo. Priorytety nie muszą być odzwierciedlone w company basics, ale wtedy poszerzają listę rzeczy do bezwzględnego wykonania. A ta lista na pewno nie jest z gumy. Poszerzenie jej poza rozsądne granice (w sumie do 10-ciu punktów) nie przyniesie niczego poza frustracją.

Priorytetów jest zwykle mniej niż company basics. Ich nie może być więcej niż 3, zaś na listę company basics może trafić nawet 10.

A jeśli nie robią?

Żeby company basics działały, muszą być nie tylko zdefiniowane, wdrożone, ale i kontrolowane. A to oznacza, że muszą być jakieś konsekwencje, jeśli nie wykonuje się company basics.

Jak wygląda wdrożenie company basics? Zaczyna się od zdefiniowania i wdrożenia, ale kończy na kontroli i konsekwencjach.

Jednak ze względu na to, że w company basics nie można tolerować szarego, system konsekwencji musi być jasny, ale też bezkompromisowy. Jeśli pracownicy czegoś nie umieją, trzeba ich nauczyć. Jeśli nie rozumieją, wytłumaczyć. Ale jest limit czasowy nauki i tłumaczenia. Po przekroczeniu tego limitu jest już tylko droga poza firmę.

Podsumowanie

W firmie dzieje się wiele rzeczy. Są ważniejsze i mniej ważne, choć wszystkie stanowią o kształcie Modelu Biznesowego. Ale koncentrować się warto tylko na wybranych. Gdyż nie jest tak, że jeśli firma czegoś nie pilnuje, to się to nie dzieje. Dzieje, większość pracowników i tak zastosuje zasadę zdrowego rozsądku. Najbardziej warto koncentrować się na priorytetach, ale nie można (pod żadnym pozorem) odpuszczać tzw. company basics. To wybrane (najwyżej 10) spomiędzy ważnych (których jest więcej) zachowania, które prowadzą do sukcesu firmy. Tych trzeba bezwzględnie wymagać i pilnować, tu nie ma miejsca na żaden kompromis.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.