In Artykuły, Handel, Uniwersalne

W obu przypadkach to sprzedaż klientom instytucjonalnym. To szczególny rodzaj sprzedaży, gdyż tacy klienci mają z punktu widzenia sprzedającego szczególne cechy. Otóż oni, a raczej ich pracownicy, bo to oni podejmują decyzje zakupowe, wydają cudze pieniądze, ale realizują własne, osobiste interesy. I w przeciwieństwie do klientów końcowych (gdzie liczą się emocje) działają racjonalnie. Pieniądze liczą się w tym samym stopniu co jak najbardziej realny i racjonalny interes. Tyle, że osobisty.

Uwaga. „firmy nie istnieją”. Tak naprawdę to istnieją tylko ich pracownicy. To oni realizują (w założeniu) interes firmy. Ale w praktyce może przeważyć ich interes osobisty. Czy ten interes może się pokrywać z interesem firmy? Może, tyle że to zwykle trudne. Firmy bardzo się o to starają, próbując np. indoktrynować swoich pracowników czy przekupić ich wynagrodzeniem związanym z celami firmy. A czasem próbują tymi pracownikami zarządzać (czyli zmuszać do pożądanego działania, ale w łagodny sposób), co akurat działa najlepiej. W ogólnym rozrachunku jednak szansa, że firmowe i osobiste interesy są zbieżne, a jeśli nie są (co zdarza się najczęściej) to wygra interes firmy, są raczej złudne. Wygra o tyle, o ile nie jest sprzeczny z interesem osobistym.

Jakie są cechy klienta instytucjonalnego, które mają bezpośrednie znaczenie dla sprzedaży? Zarówno w interesie osobistym, jak i wymiernych korzyści związanych z aspektem ekonomicznym motywy odbiorcy są jak najbardziej racjonalne. Wydaje cudze pieniądze (i jest z tego rozliczany), ale działa we własnym interesie. Dlatego bardzo ważne są osobiste relacje (to część jego osobistego interesu, kogoś lubi). Liczy się też wygoda i bezpieczeństwo, też elementy osobistego interesu.

Ponieważ jednak ktoś go jednak ocenia, więc interes firmy też jest jakoś chroniony. Dlatego ważne też są takie racjonalne elementy współpracy, jak rabat i terminy płatności (najczęściej sprawdzane parametry handlowe). Niska jest tu więc lojalność, chyba że to lojalność osobista.

Cechy charakterystyczne odbiorcy instytucjonalnego. Niska lojalność, duża rola wygody, troska o osobiste bezpieczeństwo, duża rola osobistych relacji oraz racjonalny sposób podejmowania decyzji.

Zachowanie odbiorcy instytucjonalnego jest ze wszech miar racjonalne. Co jednak nie oznacza, że pozbawione jest pierwiastka emocjonalnego. Ten pojawia się na płaszczyźnie osobistych relacji.

Uwaga. „rola osobistych relacji”. Biznes B2B czy hurtowy to biznes na wskroś „racjonalny”. Pozornie nie ma tu miejsca na emocje, tylko na interesy. A jednak. Ponieważ wydawane pieniądze są „cudze”, a interesy własne, rola emocji może okazać się większa niż się to może wydawać. Tu bardzo często robi się interesy z tymi, których się lubi. W końcu, ile to kosztuje? I kogo? A przyjemność jest większa.

Większość cech każdego klienta instytucjonalnego jest uniwersalna. Ale są i ważne dla procesu sprzedażowego różnice. Przede wszystkim rysuje się podział na klientów hurtowych i klientów B2B.

Klient B2B zachowuje się inaczej niż klient hurtowy. Na tyle inaczej, że warto to uwzględnić w sposobie sprzedaży. Można im wtedy więcej sprzedać.

Przykłady biznesów hurtowych. Wydawałoby się, że hurtownicy to hurtownicy. A jednak i ich może ich być wiele rozmaitych rodzajów. Zawsze to jednak wiele marek i wielu dostawców pod jednym dachem (z jednej strony) oraz odbiorcy kupujący (lub pośredniczący, bez kupowania) produkty do odsprzedaży klientom końcowym.

U tradycyjnych hurtowników najważniejsze elementy Modelu Biznesowego to ryzyko zapasu i ryzyko należności. To zarządzanie nimi decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa. Jednak rozpowszechniający się model platformy pośredniczącej (handel bez przejścia prawa własności) przesuwa ciężar (jak to w Internecie) z zarządzania operacyjnego na zarządzanie dotarciem do klienta (czyli marketingiem).

Uwaga. „model e-commerce wcale nie jest tańszy niż naziemny”. Choć wieli tak sądzi. Po prostu jego struktura kosztów jest inna. Dużo mniejszym obciążeniem są tu np. płace, czynsze czy właśnie ryzyko zapasu czy zarządzanie należnościami. Za to nabierają znaczenia wydatki na marketing. Gdyż on-line największym wyzwaniem jest przyciągnięcie ruchu. Można osiągnąć ten efekt na wiele sposobów, tyle że dominują istotne wydatki na marketing, ewentualnie obniżki cen (taka obniżka to też w efekcie wydatek marketingowy).

Przykłady biznesów B2B. Jacy mogą być klienci B2B? To przede wszystkim ci, którzy kupując u dostawców realizują własne zlecenia, których te zakupy są tylko (często bardzo niewielką) częścią. I to dopiero cały projekt jest dla nich ważny, a nie pojedynczy zakup w jego ramach. Oto przykłady takich firm, choć lista mogłaby być bardzo długa.

Odbiorca B2B to przedsiębiorstwo, które ma zamówienie od innego przedsiębiorstwa lub (czasem) klienta końcowego. Które z kolei potrzebuje poddostawców (dóbr lub usług) do wykonania własnego zlecenia. To zlecenie może mieć charakter ciągły (tak jest np. w firmach sprzątających, które mają stałe zlecenia). Mogą też mieć charakter powtarzalny, choć nie ciągły. Wtedy to ciąg zleceń od różnych odbiorców, ale o podobnym charakterze (to przykład firm remontowych czy architektów). W końcu może to być zlecenie jednorazowe o niepowtarzalnym charakterze. Tu elementem łączącym jest wtedy tylko charakter produktu.

W wielu aspektach wszyscy ci klienci są do siebie podobni. Ale też występują między nimi istotne różnice. I te różnice decydują o skuteczności zarządzania sprzedażą do tych klientów.

Różnice między B2B a hurtem

Kluczowy jest sposób sprzedaży. W handlu B2B to zakup jest to zakup jednorazowy, w hurcie zaś to zakup powtarzalny, inaczej repetitive shopping.

(*) – tak być powinno. Ale rzadko jest.

(**) – u klienta B2B kapitał obrotowy nie jest priorytetem. Jego i tak na ogół finansuje klient końcowy. Za to hurtownik sam musi sfinansować kapitał obrotowy, więc dzieli się nim dużo mniej chętnie.

Specyfika odbiorcy przesądza o tym, jak dostawca może wpływać na jego zakupy. W praktyce sprowadza się to do zarzadzania cudzą magiczną formułą sprzedaży (i za jego pieniądze). W efekcie każdy ma w pewnym sensie własną wersję tej formuły.

Każdy ma swoją magiczną formułę sprzedaży

I jeśli będzie ją rozumiał, a także potrafi nią zarządzać, sprzeda więcej. Magiczna formuła to przedstawienie sprzedaży jako iloczyn zarządzalnych i mierzalnych wskaźników, które z kolei składają się operacyjnie na proces sprzedażowy.

Formuła w swej istocie jest uniwersalna i opisuje każdą sprzedaż. Ale działa inaczej dla handlu hurtowego, a inaczej dla B2B. I to na każdym poziomie. W efekcie powstają dwie wersje tej formuły. W hurcie jest dużo produktów, ale mało (relatywnie) odbiorców. Za to w B2B jest dokładnie odwrotnie. Produktów jest na ogół mało, za to bardzo wielu odbiorców. To zaś zupełnie odwraca sposób zarządzania magiczną formułą.

Co jest kluczem do zarządzania formułą? Co innego w B2B, a co innego w hurcie.

Handel hurtowy. Tu to raczej odbiorca szuka dostawcy. A ten tylko musi się pokazać i wabić warunkami. Czasem warunkami handlowymi, czasem wygodą, czasem relacjami osobistymi. Towar kupowany jest do dalszej odsprzedaży, więc teoretycznie własny gust nie powinien mieć znaczenia. Liczyć powinny się gust i potrzeby klienta końcowego. Ale to tylko teoria.

Uwaga. „rabat wolumenowy”. To częsty (i skuteczny) sposób zachęcania klienta do kupowania. Zasada jest prosta – im się więcej kupi, na tym większy rabat można liczyć. Ten sposób ma jednak sens, jeśli zakupy są powtarzalne. W B2B taki rabat raczej mija się z celem.

Sprzedaż B2B. Tu to najczęściej dostawca musi znaleźć klienta. I im wcześniej to zrobi, tym większa szansa, że nie będzie musiał konkurować z innymi dostawcami. Najlepszy na skuteczną sprzedaż jest moment, gdy klient dopiero planuje zakup. A nawet jeszcze wcześniej, gdy jeszcze go nie planuje, ale można go do tego przekonać.

Uwaga. „to zwykle ułamek wartości transakcji”. W handlu B2B wartość całego kontraktu (np. budowy) znacznie przewyższa wartość zakupu transakcji B2B. A więc nie tyle liczy się tu cena, ile wygoda, dostępność, dopasowanie do potrzeb.

Jak sterować formułą? Każdy rodzaj handlu ma to swój specyficzny sposób.

Uwaga. „reguła 80/20 w handlu B2B”. Kluczowym składnikiem infrastruktury sprzedażowej w handlu B2B są przedstawiciele handlowi. I ci przedstawiciele są przykładem, jak silnie działa reguła 80/20. Firmy, aby ich zachęcić do penetrowania rynku, wprowadzają bardzo prowizyjne systemy wynagrodzeń. Nic to jednak nie pomaga. Pracownicy optymalizują stosunek wysiłku do efektu. Wolą popracować na 20%, co im przyniesie 80% wynagrodzenia. Na pozostałe 20% muszą się już solidnie napracować (4 x tyle co do tej pory), więc rezygnują, zadowalając się tym, co już mają. System prowizyjny nigdy nie zapewni wykorzystania 100% możliwości.

Magiczna formuła sprzedaży nie działa „w powietrzu” i w oderwaniu od reszty firmy. Ona wymaga wsparcia infrastrukturą sprzedażową, na poziomie funkcji magicznej formuły przedsiębiorstwa. Zaś funkcje w przedsiębiorstwie oznaczają koszty.

Te koszty mają inną strukturę dla odbiorców B2B i dla hurtowników. W B2B największy koszt to płace i koszty pozyskiwania klientów. W hurcie to raczej należności i zarządzanie zapasem.

Struktura kosztów

W handlu hurtowym, tak samo jak w B2B dominują dwie linie kosztowe, koszt penetracji rynku i koszt budowania relacji z odbiorcami. Ale ich wzajemne proporcje są inne. W B2B trudniej i drożej jest dotrzeć (gdyż klientów trzeba znaleźć, a następnie do nich dojechać). Ale gdy już się znajdzie i zbuduje relacje, to można na nich polegać przez dłuższy czas. Tu można liczyć na lojalność.

Z kolei w hurcie łatwo znaleźć klientów (część to w ogóle sama przychodzi), za to trudno i drogo zbudować z nimi relacje. A nawet jeśli już się je zbuduje, to i tak nie można na nich polegać, gdyż w handlu hurtowym lojalność klienta jest bardzo niska.

Hurt. Tu łatwo o klienta, ale trudno o jego lojalność. Relacje są łatwe, ale płytkie. I krótko trwają.

B2B. Tych trudno znaleźć (a jeszcze trudniej przekonać). Ale po zbudowaniu relacji można już na nich w dalszej sprzedaży bazować.

Uwaga. „jak zbudować lojalność w hurcie”? Najlepiej uzależnić od siebie klienta. Np. przez system informatyczny. Ale można to uzyskać to na wiele innych sposobów. Można wprowadzić i rozpowszechnić własną wersję centralne bazy danych, można uzależnić przez system dostaw, przez kredyt kupiecki, przez zarządzanie cudzą magiczną formułą (np. przez shop-in-shop).

Jak uzyskać uzależnienie? Jest na to wiele skutecznych sposób.

Każdy z tych sposobów może być skuteczny. Ale zadziała najlepiej, jeśli jest dopasowany do specyfiki klienta. Dlatego zamiast optymalizować wszystko dla wszystkich, lepiej się skoncentrować na tym, co w tym przypadku zadziała najlepiej.

Jak zorganizować dział handlowy?

Najlepiej zrobić to tak, jak zorganizowane jest zarządzanie asortymentem. Zarządzać można na 2 sposoby – mieć ofertę i próbować do niej dopasować klientów albo raczej słuchać czego potrzebuje rynek i próbować się dopasować.

W efekcie dział handlowy można zorganizować na 2 sposoby. Można przyjąć strukturę branżową (tu rządzi produkt), a można postawić na budowanie relacji (tu ofertą rządzą kontakty z klientem). W handlu B2B najważniejsze są klienci i relacje z nimi, w hurcie zarządzanie produktem i sam produkt. A skoro tak, to hurt więcej sprzeda, jeśli podział działu handlowego będzie u niego branżowy, za to w handlu B2B lepszy będzie podział terytorialny, dopasowany do klientów.

Możliwa struktura działu handlowego. Można też połączyć te dwie struktury, szefom produktu podporządkowując przedstawicieli terytorialnych. To dobry pomysł, ale tylko przy dużej skali. Organizacja staje się przez to bowiem ociężała i jednocześnie bardzo droga. Ale dobrze dopasowuje się zarówno do klientów, jak i wykorzystuje możliwości tkwiące w produkcie i ofercie.

Strukturę (i liczebność) działu handlowego trzeba też dopasować także do skali. Z jednej strony do szerokości oferty, z drugiej do liczby klientów. Czy można się tu posłużyć jakimś wskazaniem?

Ile produktów czy ilu klientów? Ważne jest też rozliczanie pracowników, w szczególności przedstawicieli handlowych. Z czego i jak ich rozliczać? Wbrew pozorom, czy przyjąć podejście od strony produktu czy rynku, możliwości handlowców są ograniczone do kilkuset tak klientów, jak i produktów. I to raczej mniej niż 300.

W handlu B2B najważniejsza jest liczba klientów. I tę należy regulować, tak jak liczbę odbytych wizyt. To oczywiście bardzo zależy od branży i specyfiki produktu, ale przy intensywnej obsłudze (a więc jeśli przedstawiciel zajmuje się czymś więcej niż tylko obsługą zamówień), to maksymalna liczba klientów z trudem może przekroczyć 150-180 klientów.

W hurcie ważniejsza jest liczba produktów (kategorii), którymi opiekuje się przedstawiciel. Tu też wiele zależy od tego, co to znaczy „opieka”. Ale jeśli to praca z visual merchandising, weryfikacja zamówień czy pozyskiwanie klientów, to znów trudno liczyć na to, że obsłużą więcej niż 250 SKU. Nieco może więcej niż klientów, ale nadal to ta sama skala wielkości.

Podsumowanie

Handel z klientami instytucjonalnymi ma co najmniej dwa oblicza. Są co najmniej dwie grupy podmiotów, które się bardzo różnią. Jedni to sprzedawcy hurtowi, drudzy sprzedawcy B2B. Różnica między nimi jest wyraźna. Inaczej się zachowują, mają inne interesy i inaczej należy z nimi handlować.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.