In Uniwersalne

Każda firma działa wg swojego Modelu Biznesowego, nawet jeśli go nie zna czy w ogóle nie wie o jego istnieniu. Jednak Model to uproszczenie. Żeby firma działała, nie wystarczy go dopilnować. Trzeba jeszcze dopilnować wielu szczegółów. To, ile, zależy od branż, w jakiej firma działa.

Model zbudowany jest wokół przewagi konkurencyjnej, czegoś, co firma faktycznie ma, co ma znaczenie dla niej samej lub dla jej klientów i czego tak łatwo nie da się skopiować. W firmach sprzedażowych warto jeszcze wyróżnić Koncept Sprzedażowy, szczególną część Modelu Biznesowego, którą widzi i odczuwa klient końcowy.

Model to uproszczenie rzeczywistości. Bardzo przydatne, aby świadomie nim zarządzać, wykorzystać wszystkie jego możliwości, a także aby go świadomie zmieniać. W rzeczywistości jednak firma to nie Model, ona składa się z bardzo wielu szczegółów, których też trzeba dopilnować. Może nie tak dokładnie, jak składników Modelu, ale jeśli pominie się ich zbyt wiele, to może to już mieć na niego wpływ. Składników „modelowych” trzeba pilnować wszędzie i zawsze, pozostałe wyrywkowo. Wszystkie trzeba monitorować, ale działać musi tylko tyle (aż tyle), żeby Model działał płynnie.

Żeby Model działał, zawsze trzeba go wypełnić szczegółami. Jednak to, ile będzie tych szczegółów zależy od branży, w jakiej działa firma.

Liczba szczegółów do dopilnowania zależy od branży

W firmach sprzedażowych, gdzie można wyróżnić Koncept Sprzedażowy jako szczególną część Modelu Biznesowego jest najtrudniej. Tam dochodzą drobiazgi związane z obsługą, dopilnowaniem dużej liczby pracowników z niską motywacją i w odległych często lokalizacjach, którzy w dodatku się często zmieniają. Tu szczegółów jest nie tylko więcej, ale też trudniej ich dopilnować, przez rozległość geograficzną, niską zwykle (koszty!) jakość lokalnego zarządzania, dużą rotację pracowników w odległych lokalizacjach. Sprzedaż też to suma bardzo wielu zdarzeń, wielu produktów w wielu miejscach, kupowanych przez bardzo wielu klientów.

Każdy z pracowników ma wolną wolę i interes osobisty, niezgodny co do zasady z interesem firmy. A jeśli jest ich wielu, są rozproszeni, pobierają niskie wynagrodzenie i są zarządzani przez lokalnych menedżerów, także nisko opłacanych (koszty!), z niewielką znajomością firmy w odległych lokalizacjach, to widać skalę zadania dla kontroli.

Także klienci są liczni i jeśli są typu B2C (business to consumer), to decyzje podejmują nieracjonalnie i impulsowo. Dodatkowo sama firma jeszcze to komplikuje, starając się sterować klientami i ich zachowaniami. Jest też wiele produktów, o różnym założonym poziomie dostępności, wielu dostawców, którzy grają swoją grę i często są niewiarygodni.

To wszystko kreuje bardzo wiele zdarzeń, o niskim priorytecie, ale wciąż do dopilnowania.

To ile może być składników firmy sprzedażowej, które warto dopilnowywać? Pewnie ok. 250, w tym takie drobiazgi jak stroje pracowników, zachowania wg standardu (każdego i zawsze!), dostępność produktów (każdego z osobna!) wg założonego poziomu dostępności, stan tych produktów, czas działania systemu kasowego spalone żarówki, kurz na półkach czy czyste szyby itd. Dopilnowanie wszystkich szczegółów w firmie w praktyce jest właściwie niemożliwe, a na pewno koszt ich kontroli przewyższyłby korzyści.

Uwaga. „reguła 9-tek”. Wytworzenie aluminium o czystości 99% kosztuje $1/kg ale 99,9% już $10, zaś 99,99% aż $100. Użytkowo zaś zwykle wystarcza 99%. Jeśli zastosuje się takie o czystości 99,9% to może będzie trochę lepiej, ale na pewno będzie zdecydowanie drożej. A więc po co, skoro wystarczy? Z firmą jest tak samo, koszt kontroli drobnych elementów zwykle przekracza korzyść. Jednak to prawda tylko na poziomie jednego parametru. Gdy jest ich zbyt wiele, ilość przechodzi w jakość i uderza w działanie Modelu.

Ratunkiem jest to, że nie wszystkiego trzeba dopilnowywać tak samo pilnie. Jednak wtedy z góry trzeba wiedzieć z góry, co można sprawdzać wyrywkowo, a gdzie nie można spuszczać z oka. Trzeba też zadbać, aby łącznie liczba elementów, które nie działają zgodnie z założeniami Modelu nie przekroczyła pewnego maksimum. Zwykle wystarczy, gdy poprawnie działa 20% elementów, to już wystarczy dla 80% efektu.

Nie wszystkie szczegóły muszą być dopilnowane

Tylko te najważniejsze. Pozostałe tylko o tyle, że musi działać ich większość. Zaś o tym, co ważne, a co najważniejsze, decyduje właśnie Model Biznesowy.

Na poziomie składników firmy liczy się suma. Dopilnować wszystkich się nie da, ale wiele warto, bez tego Model zacznie kuleć. Jeśli nie działają tylko niektóre szczegóły, to nikt tego nie zauważy. Ale już 20% nie działających to już odczuwalny wpływ na firmę, zgodnie z logiką reguły 80/20. Jeśli szczegółów jest 250, to działać musi 200, ale dopilnowywać trzeba 250.

Świadome odpuszczenie sobie wielu elementów powoduje jednak, że przestaje się panować nad liczbą tego, co nie działa czy nie działa dobrze. Tu trzeba się zdać na przypadek, statystyka zadba, żeby nie działała tylko część, za każdym razem zresztą inna. Świadoma decyzja „tym się nie zajmujemy” powoduje, że dla tych elementów przestaje działać przypadek, jednak dla innych nadal będzie. Więc do przypadkowych 20% dołożą się te już świadomie założone. Zarządzanie elementami firmy, na poziomie Modelu i poniżej tego poziomu to zarządzanie codziennością.

Zarządzanie szczegółami to zarządzanie codziennością

Czyli dbałość o zgodność działania firmy z Modelem, ale też o wiele więcej, gdyż Model nie reguluje wszystkich szczegółów. Tam, gdzie Model pozostawia dowolność, trzeba tylko zadbać, aby szczegóły nie były z nim sprzeczne.

Jak można dopilnowywać? Kontrola ma trzy wymiary. Pierwszy to osoba kontrolująca, drugi czy jest sprawowana osobiście czy zdanie. Warto też spojrzeć na to, czy jest wykonywana ex-ante czy ex-post.

Kontrolę można sprawować osobiście, na poziomie twórcy Modelu czy właściciela lub za pomocą innych ludzi czy parametrów. Twórca Modelu zna każdy jego szczegół, ale też wszystkie niedopowiedzenia, gdyż zna i rozumie ideę która go stworzyła. Z kolei właściciel ma motywację, jakiej nigdy nie będzie miał pracownik, zależy mu też na wartości firmy, gdyż tu akurat to jego interes osobisty. Jeśli zaś kontrolę wezmą się pracownicy, zawsze trzeba uwzględnić niekompetencję i interes osobisty. A więc ich też trzeba kontrolować.

Uwaga. „nic nie zastąpi nadzoru właściciela”. Nie należy się łudzić, że wynajęci pracownicy będą kontrolować organizację równie skutecznie jak właściciel. Zawsze potrzebne będzie jego zaangażowanie, ale też elastyczność w stosowaniu Modelu. Tego nie da się wydelegować i trzeba się z tym pogodzić. Dopiero bardzo duże organizacje, ze strukturą, ustabilizowanym Modelem i otoczeniem mogą obyć się bez wyraźnie zarysowanego i odczuwalnego właściciela.

Osobiste dopilnowanie przez właściciela, a lepiej przez twórcę Modelu sprawdzi się najlepiej. On bowiem zna szczegóły, których nie ma w Modelu, zna też intencje. Ale twórca jest tylko jeden i po pewnym czasie się zmęczy. Dlatego trzeba przygotowywać metody zdalnego dopilnowania, najlepiej przez lokalnych menedżerów, wspartych delegatami z centrali. Ci delegaci lepiej rozumieją Model i potrafią wypełnić luki w standardach. Jednak jeśli i ich się nie pilnuje, z czasem lokalna wersja Modelu rozejdzie się z centralną wizją. Po prostu każdy będzie interpretował i zarządzał po swojemu. Dlatego przy zdalnym dopilnowaniu niezbędne będą standardy na każde zachowanie. Jeśli zaś robi to twórca Modelu, wystarczy tylko nadanie kierunku.

Uwaga. „zdalne dopilnowanie”. Jeżdżenie i osobiste pilnowanie jest uciążliwe i zabiera czas. Więc wielu przedsiębiorców z radością wita nowoczesne możliwości dopilnowania, jak kamery, scentralizowane systemy POS czy tajemniczy klient. Niech się nie łudzą. To pomaga, ale nie zastąpi osobistego nadzoru.

Standardy zachowań. Wcale nie jest oczywiste, że firma wie, jakie zachowania są przez nią pożądane, a raczej jakie są zgodne z założeniami Modelu i wspomagają działanie tego Modelu. A jeśli firma się pomyli, to zmiana już wdrożonych podważa wiarygodność i długo trwa. Lepiej spojrzeć na Model i się upewnić przed rozpowszechnieniem.

Narzucenie standardu. Gdy standardy, w tym standardy zachowań są już ustalone, czas je rozpowszechnić. W systemie zdominowanym przez kontrolę to oznacza narzucić. Narzucone zachowania nigdy nie są witane z entuzjazmem, trudno też się je wdraża, gdyż trzeba określić wszystkie szczegóły. Nie można liczyć na to, że luki wypełnią sami pracownicy. Wprawdzie wypełnią, ale niekoniecznie w interesie firmy i jej Modelu, raczej własnym.

Uwaga. „odebranie stopni swobody”. Czyli stworzenie sytuacji, gdzie pracownik zachowuje się zgodnie ze wzorcem nie dlatego że chce, tylko dlatego, że musi. To może być np. umieszczenie punktu obsługi w widocznym miejscu, widoczne stroje czy procedury. Najlepiej jednak w tym sprawdzi się system IT, który potrafi wymusić określone zachowania, a także ich pożądaną sekwencję. Mierzy też od razu odstępstwa i potrafi je natychmiast zaraportować.

Kontrola. Jest zawsze kosztowna, zawsze też jest wyrywkowa. Koszt kontroli to jednak nie tylko koszt jej przeprowadzenia, osób lub niezbędnej infrastruktury. To także koszt utraconej motywacji i innowacyjności pracowników, którzy ściśle kontrolowani będą tylko (lub nie będą) wykonywać polecenia.

Zarządzanie przez przyczyny czy skutki?

Pierwszy wymiar dozoru to osoba dozorująca. Drugi wymiar to kontrola osobista lub pośrednia. Można próbować narzucać standardy i kontrolować ich wykonywanie. To zarządzanie przez Model i zgodność z nim. Można też sprawdzać efekty, dając tylko ogólne wskazania, co trzeba wykonać, a przede wszystkim jak należy to wykonywać. Tu można pozostawić wiele swobody, kontrolując tylko, co z tego wyszło.

Zarządzanie przez przyczyny wydaje się pewniejsze, zapobiega się problemom, zanim się pojawią, ale pod wieloma warunkami. Za to zarządzanie przez skutki jest dość proste, jest też uniwersalne, gdyż mierzy wpływ wszystkich przyczyn łącznie.

Zarządzanie przez przyczyny. Tu firma ustala standardy i stara się ich dopilnować. Jednak trudno ustalić, które standardy są najważniejsze, a więc trzeba pilnować wszystkiego. To trudne, uciążliwe, a przede wszystkim drogie.

Zarządzanie przez skutki. Tu nie ma standardów, a przynajmniej nie na nich firma się koncentruje. Tu raczej sprawdzane są skutki działania, sposoby działania pozostawiając pracownikom na poziomie lokalnym. Wystarczy tylko zadbać, żeby obowiązywały zasady Modelu, szczegóły pozostawiając bez standardów.

Uwaga. „Modelu trzeba jednak dopilnować”. Działań na poziomie Modelu nie można jednak nigdy pozostawić przypadkowi, choć już szczegóły jak najbardziej.

Zarządzanie przez skutki sprawia wrażenie utraty kontroli, jeśli jednak wie się, jakie skutki należy śledzić (które od razu pokażą, czy firma jest na dobrej drodze), to ryzyko nie jest duże, za to można liczyć na zaangażowanie i kreatywność pracowników. W firmie sprzedażowej takimi efektami są zwykle odwiedzalność, konwersja i średnia wartość transakcji. Trzeba też zadbać o dostatecznie szybką reakcję na odchylenia od oczekiwanych skutków.

Z zarządzaniem ex-post największy problem polega na odsunięciu w czasie i na dużej liczbie czynników, jaka wpływa na efekt.

Podsumowanie

Model określa ramy działania firmy, jednak aby działała w praktyce, trzeba go wypełnić odpowiednią liczbą szczegółów. To, ile ich będzie zależy od branży, ale zwykle najwięcej do dopilnowania (ilościowo, nie jakościowo) jest ich w firmach sprzedażowych. Na szczęście nie trzeba dbać o wszystko tak samo (co byłoby niewykonalne, a na pewno bardzo drogie). Wystarczy zadbać, aby większość szczegółów działała poprawnie, a przynajmniej nie sprzecznie z Modelem.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.