In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Firmy najpierw są małe, a potem, jeśli wygrywają z konkurencją, to z czasem rosną. Dopasowują też stopniowo do tego wzrostu swoją strukturę i wydatki. Oprócz jednostek liniowych, rośnie też zaplecze. Takie firmy mają coraz liczniejszą centralę, pojawia się struktura działy, ich budżety, zakresy obowiązków pracowników.

Firma rośnie ze względu na swój Model Biznesowy

Ten nie jest zwykle w pełni ukształtowany, na tyle jednak skuteczny, że wygrywa z innymi.

Uwaga. „Model jest uproszczeniem”. Model nie opisuje całej firmy, tylko jej najważniejsze elementy. Jednak dzięki temu uproszczeniu widać, co jest najważniejsze, widać, jakie są relacje między elementami, a także można firmą skutecznie zarządzać. Gdy jest zbyt wiele elementów zarządzanie zamienia się w panowanie nad chaosem.

W firmach sprzedażowych warto wyróżnić szczególną część Modelu, którą widzi i odczuwa klient końcowy. Warto to zrobić, gdyż działa on wg innego schematu, inaczej też nim się steruje.

Podstawą Modelu jest przewaga konkurencyjna, coś co firma naprawdę ma, a nie tylko jej się tak wydaje.

Wzrost jest łatwy i przyjemny

Wzrost i zmiany odbywają się na ogół bezboleśnie, naturalnie i najczęściej nie pogarszają wyników firmy. Są też przyjemne dla pracowników, w firmie która rośnie, dobrze się pracuje, jest szansa na awans i rozwój osobisty, nie bez znaczenia są rosnące prestiż i władza. Nie dla wszystkich znajdzie się miejsce, nie każdy sprosta nowym wyzwaniom. Wielu pracowników trzeba będzie wymienić. Ale sama organizacja rośnie i się rozwija.

Uwaga. „nie wszyscy rosną z firmą”. Często jest jednak tak, że pracownicy którzy się sprawdzali, gdy firma była mała, przestają sobie dawać radę, gdy urośnie. I trzeba ich wymienić, choć są zasłużeni, ale już nie pasują. Ale to dramat dla tych pracowników, firma wymienia ich w miarę rozwoju. Problem pojawia się jednak, gdy trzeba działać w drugą stronę.

Wzrost firmy jest naturalny i nieodczuwalny. Ale już ze zmianą w drugą stronę, zmniejszaniem firmy nie jest tak łatwo, te same czynniki które kiedyś wspomagały wzrost, teraz skutecznie hamują zmniejszanie.

Zwijanie się jest trudniejsze

Jeśli z jakiegoś powodu firma musi się zmniejszyć, gdyż np. rynek zmalał albo firma przeinwestowała, to zmniejszanie jest już znacznie trudniejsze niż wzrost. A na pewno bardziej bolesne. Dlaczego?

Cechy pracowników. Ci sami pracownicy, którzy zastąpili starych w fazie wzrostu, teraz stają się hamulcem. Oni umieją pracować w zespole, ale nie są uniwersalni, trudno im też podejmować decyzje, gdy cała odpowiedzialność spada na nich. Do tej pory to była zaleta, ale obecnie wręcz instynktownie bronią tego, w czym się dobrze czują. Do tego wspierają ją procedury.

Procedury. W fazie rozwoju konkurencyjność była niejako „zagwarantowana” Modelem, więc firma mogła się skupić na tym co w fazie wzrostu stało się priorytetem, czyli rozwojem zgodnie ze wzorcem Modelu. To zaś wymagało wprowadzenia procedur, zasad działania, które miały stać na straży integralności i spójności z Modelem. Jeśli zmniejszając firmę nie zmieni się procedur, to proces się ni uda. Procedur będą za to bronić pracownicy, którzy dzięki nim czują się dobrze, a przede wszystkim bezpiecznie. Procedur będzie też broniła struktura organizacyjna, dla której są przecież one podstawowym spoiwem.

Struktura organizacyjna. Czyli podział na działy. Działy są nieodłącznym składnikiem struktury organizacyjnej, ale ten podział zatracił podstawowe zasady działania Modelu. Model nie działa dzięki istnieniu działów, tylko realizowaniu funkcji. To, że działy zapominają o funkcjach, w fazie wzrostu nie jest zbyt niebezpieczne, gdyż spoiwem jest i tak Model, a ten jest przestrzegany, a pomagają struktura organizacyjna i procedury. Jednak w fazie zmniejszania trzeba znów przypomnieć sobie o funkcjach. To wymaga jednak uzmysłowienia sobie Modelu, a z tym bywa różnie. Działy walczą też o swoje istnienie, nawet w okrojonej wersji. To jednak i tak oddziela je od funkcji.

Uwaga. „dział i funkcja to nie to samo”. Funkcja to element Modelu, taka jak zapewnienie poziomu dostępności towaru, odwiedzalność czy obsługa klienta. To te składniki Modelu zapewniają jego funkcjonowanie i umożliwiają działanie formuł sprzedaży i przedsiębiorstwa. Te funkcje z wygody w zarządzaniu realizowane są przez działy w firmie, takie jak dział marketingu, dział handlowy czy dział sprzedaży. Jednak jedna funkcja może być wykonywana przez kilka działów, których kompetencje się przenikają.

Przenikanie działów i funkcji. To nie to samo, a jedną funkcję realizuje (oby!) wiele działów.

Budżety. Struktura to działy, a w dojrzałej firmie działy dostają zadania, oraz przyporządkowane do nich budżety. Oczywiście w fazie zmniejszania firmy te budżety zostaną ograniczone, ale nadal pozostaną budżetami. Wtedy będą rozliczane z wydawania, podczas gdy działy powinny być rozliczane z wykonywania funkcji Modelu. Tu dochodzi się do sposobu rozliczania.

Sposób rozliczania. W fazie dojrzałej firmy działy są rozliczane z wykonywania powierzonych im zadań, a także z wykorzystania budżetów. Jeśli się tego nie zmieni, to samo zmniejszenie budżetów i działów, a nawet modyfikacja zadań nie wystarczy. Trzeba wrócić do funkcji, z te stoją w sprzeczności z działami, które je „kroją” na zadania. Rozliczane też nie są tylko działy, ale także pracownicy indywidualnie. Tu zaś wkracza interes osobisty.

Interes osobisty. Interes osobisty nigdy nie pokrywa się z interesem firmy, chyba że przypadkiem lub na krótko. Zwykle bywa składowa zgodna i składowa obojętna, jeśli firma ma szczęście i nie zatrudni kogoś, kogo interes osobisty ma składową sprzeczną. Firmy próbują modyfikować interes osobisty pracownika, np. oferując mu możliwości rozwoju lub pensję (to ważna składowa interesu osobistego), ale sprzeczności nie da się na dłuższą metę usunąć.

Uwaga. „nawet składowa obojętna nie jest wcale obojętna”. Gdyż angażuje czas, wysiłek i zainteresowania pracownika. Dlatego lepiej mieć świadomość tej sprzeczności.

Pracownik sprzedaje firmie swój wysiłek i umiejętności w zamian za korzyści, szczególnie płacę i osobiste możliwości rozwoju. Ale też przyzwyczaja się do jej poziomu i nawet jeśli wysiłek się zmniejszy, np. gdyż zmniejszyła się firma

Interes osobisty ujawnia się szczególnie wtedy, gdy jest zagrożony, a to sytuacja zmniejszania firmy. W dodatku na interes osobisty nakłada się jego szczególna, ale bardzo ważna część czyli wygoda. Tak ważna, że warto spojrzeć na nią oddzielnie.

Wygoda. Wygoda to pochodna wielkości firmy. Rzadko jest tak, że wzrost w 100% odpowiada wzrostowi potrzebnej pracy. Zwykle jest tak, że w małej firmie pracownicy akceptują większy wysiłek, ale gdy ta urośnie, domagają się udziału w tym wzroście. To częściowo dyskontują płace, ale najbardziej wygoda. Duża firmę stać na automatyzację procesów, stać też na to, aby dobrać pracownika do zadania. A więc ci, którzy potrafią pracować koncepcyjnie, mają do pomocy wykonawców. W małej firmie nie ma na to miejsca, ale wrócić do nużących i mało prestiżowych zadań będzie trudno.

Przyzwyczajenie. To prawie to samo co wygoda, ale tym razem nie musi mieć związku z wysiłkiem i mało prestiżowymi zadaniami. To zwyczajna niechęć do zmian, jakiekolwiek by one nie były. A więc nawet jeśli dalej będzie wygodnie, ale inaczej, to już budzi sprzeciw.

Pozycja. Z tą to już trudno sobie poradzić. Jak skłonić dyrektora działu marketingu, aby znów został szeregowym pracownikiem, do tego bez podwładnych? I jak miałyby on się do tego przyznać kolegom na seminariach? Trudno też pogodzić się ze zmniejszeniem budżetu, z tym, że trzeba zrezygnować z tego, co się teraz robiło, przecież robiło się dobrze, a problemy firmy to efekt innych czynników.

Jak sobie poradzić?

Odwrócić proces, a nie tylko zmniejszyć budżety i zatrudnienie. To jednak rewolucja, na którą trudno się zdecydować. Najlepiej napisać sobie na kartce, jak to wyglądało i działało, gdy firma zatrudniała kilkanaście osób, a jednak była rentowna i rosła.

To wymaga nie tylko reorganizacji firmy, a też zmiany sposobu nią zarządzania. Tymczasem wszyscy przyzwyczaili się do struktury, działów, budżetów i zadań. To porządkuje i w pewnym stopni wykonuje robotę zarządczą za menedżerów. Trudno wrócić do Modelu, funkcji i przewagi konkurencyjnej. To przecież w dużej mierze zrezygnowanie z porządku, za to przyjęcie na siebie odpowiedzialności, ryzyka bezpośredniego zarządzania zachowaniami.

Uwaga. „porządek pomaga, ale też ogranicza”. Zwalnia z umiejętności zarządzania, sprowadzając je do kontroli ze wzorcem, zwalnia z innowacyjności i kreatywności, pozwala też unikać decyzji i związanego z nimi ryzyka. Nic dziwnego, że mało kto jest gotowy na przyjęcie na siebie odpowiedzialności i osobistego zarządzania chaosem w ramach Modelu.

A co z pracownikami? Przede wszystkim nie dyskutować. Nie próbować tłumaczyć, że to konieczne, że nie ma innego wyjścia. Pracownika, który broni interesu osobistego czy wygody to i tak nie obchodzi.

Warto wskazać, że jeśli pracownik zostanie i pogodzi się ze zmniejszeniem wynagrodzenia, mniejszą wygodą czy utratą pozycji, to ma w przyszłości szansę na ponowny rozwój. To niewielu przekona, dlatego trzeba się pogodzić na odejścia, z góry je zaplanować, a czasem wręcz przyspieszyć. Z obecną załogą będzie trudno, część na pewno się wymieni.

Trzeba wrócić do profilu pracowników (takich trzeba od nowa zrekrutować), jacy byli na początku, gdy firma była mała. Szansa na to, że ci, którym się teraz znów się tacy staną jest niewielka. Jeśli jednak ktoś może się sprawdzić w zupełnie nowej rzeczywistości, to trzeba go zachęcić

Podsumowanie

Firma łatwo rośnie, ale trudno się zmniejsza. Stoją na przeszkodzie stworzona w międzyczasie struktura, przecież niezbędna, aby utrzymać integralność firmy w fazie wzrostu, procedury, które są ich osnową, oddzielenie zadań działów od funkcji Modelu, a także dopasowanie umiejętności i osobowości pracowników do funkcjonowania w strukturze. Żeby proces się udał, trzeba to wszystko odwrócić, a nie tylko zmniejszyć zatrudnienie i budżety. Trzeba też powrócić do zarządzania przez Model, a nie przez strukturę.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.