In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Tylko ich dostaje. Ci zaś są jacy są i nowy dowódca musi sobie z nimi poradzić. Oczywiście, od czasu do czasu ktoś trafi do karceru czy do karnej kompanii. Ale to raczej wyjątki. Reszta walczy, a jak walczy, zależy już od dowódcy.

Tymczasem w firmach, organizacjach typu, co tu dużo mówić, militarnego, wielu menedżerów próbuje innej filozofii. Próbuje dopasować pracowników do siebie, w praktyce zaś oznacza to, że do swoich słabości. Czasem di zadań, ale najczęściej do problemów, które trzeba rozwiązać. W nadziei, że pracownicy z jednej strony wypełnią luki w ich zarządzaniu, z drugiej, że zaczną słuchać tego, co się do nich mówić.

To jednak metoda raczej skazana na niepowodzenie. Pracownicy są, jacy są. I lepsi nie będą. Lepsi mogą być tylko dowódcy. Dlaczego? Gdyż tych jest mało, zarabiają relatywnie dużo i są co do zasady związani z firmą. A przynajmniej rozumieją jej Model Biznesowy i zasady działania.

Na poziomie pracownika rotacja jest zwykle tak duża, że nie ma czasu na dogłębne zapoznanie się z tym Modelem. A jeśli nawet jest czas, to brakuje perspektywy, z bliska widać wyraźnie, ale tylko szczegóły. Za to traci się obraz całości.

Uwaga. „można dać władzę, ale nie autorytet”. W wojsku zarządzanie opiera się na władzy, autorytet to pewnie jest tam raczej wyjątek niż reguła. I mimo to działa, dość nawet sprawnie. Tymczasem firmy, a bardziej ich menedżerowie starają się oprzeć swoje zarządzanie na autorytecie. Jeśli taki jest, to świetnie. Ale firma powinna się przygotować na to, że go nie ma (tak, jak robi to armia). I nie liczyć na niego, ale cieszyć się, gdy się pojawi.

Firma to nie jest organizacja demokratyczna

Tylko organizacja typu militarnego. I tak też działają. Wg określonego wzoru, w ramach bardzo określonego Modelu Biznesowego.

Co rządzi w firmie? Najbardziej jej Model Biznesowy. To on określa możliwości działania i jego ramy. Trochę też rządzą reguły, tak naprawdę pochodna Modelu. W końcu zaś rządzi zarządzanie, ale wbrew pozorom wcale nie tak bardzo. Na pewno ważniejsze są reguły i Model.

Uwaga. „Model a strategia”. Model Biznesowy jest jak model samochodu. To on określa pojemność silnika, pojemność bagażnika, liczbę pasażerów. Zaś strategia to kierunek, jakie temu samochodowi nadaje kierowca (zarząd). Ale model jest nadrzędny, to silnik określa, z jaką maksymalną prędkością może jechać samochód. A także, czy i jakie może pokonywać przeszkody. To zaś ramy, w jakich może poruszać się strategia. Strategię też łatwo zmienić, łatwo też wymienić kierowcę, podczas gdy zmiana Modelu wymaga już kupna nowego auta. To zaś jest drogie i bardzo ryzykowne, gdyż nie wiadomo, czy to nowe na pewno się sprawdzi.

Co rządzi firmą? Przede wszystkim jej Model Biznesowy. A także reguły. Trochę też zarządzanie, ale najmniej.

Armia składa się jednostek, pododdziałów i oddziałów. W firmie jest podobnie. Ale to, czy mówimy o dziale, czy o jednostce (firmie) ma znaczenie. Także dla tego, jak zarządzać pracownikami. Na szczeblu kompanii (działu) raczej się ich nie wybiera. Ale na szczeblu firmy (oddziału) można już sobie na to pozwolić.

Uwaga. „kompania to dział”. A może nawet mniej, to pododdział. Czyli jednostka, która nie prowadzi własnej kuchni. Tę ma dopiero oddział. W firmie też tak jest. Dział nie będzie istniał bez zaplecza, tak jak pododdział bez jednostki macierzystej. I powinien mieć tego świadomość, a nie pysznić się i wynosić, jaki jest ważny. Jest ważny, ale tylko w składzie z innymi.

Kluczowe jest jednak to, że zarówno armia jak i większość przedsiębiorstw opiera się na kilku fundamentalnych zasadach. I to one decydują o sukcesie, choć

Armia opiera się na kilku prostych zasadach

I mimo to potrafi prowadzić milionowe zmagania. Z firmami też tak jest, tyle, że mało która zdaje sobie sprawę z tych swoich podstawowych zasad.

Uwaga. „company basics”. Czyli podstawowe zasady, które prowadzą do sukcesu. Kiedyś strzelec w piechocie musiał szybko ładować karabin. Jeśli nie umiał, dopadała go kawaleria i przegrywał (często ginął). Obowiązywało go wiele zasad musztry, ale to szybkie ładowanie było kluczowe. Z firmami tez tak jest. Modele są złożone i mają wiele reguł, ale tych najważniejszych i kluczowych jest naprawdę niewiele.

Company basics. Czyli klucz do sukcesu przedsiębiorstwa. Inaczej to te funkcje, które bezpośrednio wypływają z przewagi konkurencyjnej, wspierają ją (ale bezpośrednio) i bez których firma w żaden sposób nie jest w stanie się obejść. Jest ich na ogół nie więcej niż kilka, za to

Uwaga. „czwartego razu nie będzie”. Zarządzanie company basics opiera się na jednej niewzruszonej zasadzie – tu nie ma kompromisów, szarego, lepiej czy gorzej. Tylko zawsze i tylko tak. W praktyce oznacza to, że każdy pracownik ma prawo do 3-ch niepowodzeń, ale czwartego razu nie będzie. Braku company basics nie można tolerować..

Rzeczy ważne. Już kilka może zaważyć na niepowodzeniu. Ale na szczęście rzadko jest tak, że zawsze nie działa to samo. Jeśli zmienia się to, co szwankuje, a także nie ma tego zbyt wiele na raz, to nic nie szkodzi. Firma działa trochę gorzej, ale działa. I nadal może wygrać.

Uwaga. „pole tolerancji”. W sprawach ważnych istnieje pole tolerancji, można tu zdać się na regułę 80/20, czyli gdy działa na 80%, to dla firmy to wystarczy. Gdyż próba osiągnięcia poziomu 100% jest tak droga, że można sobie na nią pozwolić tylko dla nielicznych zasad company basics.

Elementy uzupełniające. Tu liczba elementów Modelu idzie w setki. Ale też waga każdego jest niewielka. I każdy Model dobrze sobie radzi z brakami na poziomie co najmniej 10-20%. Szczególnie, jeśli to, co nie działa nieustannie się zmienia. A tak właśnie wygląda rzeczywistość większości organizacji. Czyli tu trzeba dbać bardziej o całość, niż o każdy element osobno. Koszt dopilnowania każdego szczegółu jest na ogół tak wielki, że rzadko się to opłaci.

Uwaga. „liczy się całokształt”. W elementach uzupełniających jest jak z dekoracjami w teatrze. Działają w masie, a brakujących drobnych szczegółów nikt nie zauważy. Pod warunkiem jednak, że ogólne wrażenie będzie dobre.

Priorytety. Nie należy ich mylić z „company basics”. To wprawdzie rzeczy bardzo ważne, ale tylko tu i teraz. A zaraz będą inne. Priorytety rzadko mają coś wspólnego z „company basics”, raczej ze stanu priorytetu przechodzą do „ważnych”, czasem jednak tylko uzupełniających. Na razie jednak są najważniejsze, choć nadal nie ważniejsze, niż „company basics”.

Uwaga. „zawsze coś zostanie”. Kiedy priorytet przestanie być priorytetem, poziom wykonania tego elementu spada. Ale na szczęście rzadko do poziomu wyjściowego. Tylko niżej niż było, gdy był priorytetem, ale wyżej, niż gdy jeszcze nie był. To właśnie tajemnica i mechanizm działania priorytetów – zawsze coś po nich zostanie.

100% spełnionych company basics, 80% wdrożonych rzeczy ważnych i dopilnowanych 50% uzupełniających zapewni firmie przetrwanie. Ale tylko na poziomie podstawowym, zwykle jest to 80% możliwości firmy. Jeśli jednak chce ona czegoś więcej, musi to coś „wycisnąć”. Wycisnąć z siebie albo z otoczenia.

Co do zasady, firmy zwykle działają na najwyżej 80% swoich możliwości, gdyż wymaga to tylko 20% wysiłku. A wysiłek, tak jak w ewolucji, oszczędza się najbardziej. Wszystkie próby podniesienia efektywności rzeczy ważnych, uzupełniających czy szczególnie priorytetów obracają się wokół wykorzystania dodatkowych 20% możliwości.

Zasada wykorzystania 80% możliwości obejmuje nie tylko całą firmę. Jak najbardziej da się ją zastosować do pracowników. I tu pojawia się kolejna zasada wywodząca się reguły 80/20, jej rozwinięta forma w postaci zasady 10/80/10.

Zasada 10/80/10

Czyli zasada, że o sukcesie firmy decyduje środkowe 80% pracowników. Najlepsi zawsze sobie sami poradzą, jednak zwykle nie jest ich więcej niż 10%. Ale też tych najsłabszych wcale nie ma tak dużo, to ostatnie 10%. Ci raczej nie nadają się do tej pracy, trzeba ich zidentyfikować i najlepiej pomóc znaleźć inną ścieżkę kariery.

Lider najlepiej sprawdzi się wśród 80% środka. A już najbardziej, gdy zacznie tym pracownikom przewodzić, a nie tylko ich popychać. Do tego jednak potrzeba osobowości i determinacji. Jak wobec tego zostać liderem?

Jak być liderem?

A przede wszystkim, po co? Warto nim być, gdyż ciągnąć jest łatwiej niż pchać. W mechanice, ale i w zarządzaniu firmą również.

Czym różni się pchanie organizacji od pociągnięcia za sobą firmy? Pchać jest trudniej. Ale za to łatwiej jest manewrować. Liderzy ciągną za sobą, ale jeśli się pomylą, firma grzęźnie. Za to pchanie zawsze napotyka opór, co przy trudnościach jest akurat zaletą. Jest czas na zastanowienie i zmianę kursu.

Pchanie jest w miarę bezpieczne. Łatwiej skręcić, niż gdy się ciągnie (to dlatego do manewrowania w porcie pchacze są lepsze od holowników). Ale też czasem pchanie jest po prostu pożądane. Jeśli organizacja jest ustabilizowana, wie, dokąd zmierza, jej Model działa i nie trzeba go zmieniać, najwyżej nieco poprawiać, to pchanie sprawdzi się lepiej niż ciągnięcie.

Tak działa organizacja, gdzie menedżerowie pchają. Tu kierownicy dbają głównie o to, aby organizacja działała wg ustalonego porządku. Nie tyle chodzi tu o sukces, ile właśnie o uporządkowanie, przewidywalność, porządek.

Tak działa firma, ciągnięta przez lidera. Wcale nie jest tak, że lider zawsze jest lepszy od menedżerów popychających organizację. Jest kapryśny, a jeśli się np. pomyli (co zdarza się każdemu), to tej pomyłki nikt nie skoryguje.

Wizja to nie to samo co Model Biznesowy. Oczywiście, ona musi gdzieś przekształcić się w organizację, czyli funkcjonalnie Model, gdyż inaczej wszystko się rozsypie. Ale nawet wtedy nadrzędna będzie wizja, a organizacja będzie tylko narzędziem do jej wdrożenia w życie.

Elastyczna. Gdyż to wizja lidera, a nie spisany podręcznik operacyjny. Człowiek zaś jest zmienny, uczy się, doskonali, zmienia. Podręcznik nie ma już tej zdolności. Ale wizja jest też dlatego elastyczna, gdyż jest nieokreślona.

Nieokreślona. A przynajmniej nie określona do końca. Tu akurat to dobrze. Gdy ją się zbyt dokładnie określi, stanie się podręcznikiem i firma przechodzi z ciągnięcia na pchanie. Ze zmianą podręcznik się szybko nie zmieni, ani nikogo też nie porwie do działania. Tego może dokonać tylko wizja.

Uwaga. „w ewolucji wygrywają ci najmniej wyspecjalizowani”. Oczywiście w długim okresie i tylko wtedy, gdy warunki się zmieniają. Kiedyś kometa wybiła dinozaury. Ale nie w pełni wykształcone ssaki zdołały się przystosować. Dinozaury były zbyt dobrze przystosowane do otoczenia, i gdy to się zmieniło, one wyginęły. Już nie mogły się dostosować. Choć oczywiście najstarsze są organizmy, który żyją w głębinach. To najtrwalsze środowisko i tam wygrywają najlepiej dostosowani. Ale rynek to bardzo zmienne otoczenie, bardziej podobne do dżungli niż do morskich głębi.

Porywająca. Inaczej pracownicy za nią nie pójdą. Żeby była porywająca, musi być zarówno nieokreślona, jak i elastyczna. Gdy wszystko jest określone, wieje też nudą. Wszyscy też skupiają się na szczegółach, kontestują je (w szczegółach zawsze zdarzą się błędy). Tymczasem z nieokreślną wizją trudno dyskutować, ona może tylko porwać (albo nie).

Jak sobie radzić ze swoją kompanią?

Kompanią można zarządzać zarówno przez pchanie i przez wizję. Dominuje pchanie i tak pewnie jest też w biznesie. Z reguły im niżej, tym więcej pchania, a mniej ciągnięcia.

Uwaga. „czy zarządzanie przez wizję to metoda tylko dla zarządu?” Czy na niższych poziomach, kompanii czy działu, też zadziała przywództwo? Przecież tam działa się w ścisłych ramach organizacji? Jak najbardziej. Ale wszędzie jest jakaś szczypta wolności. Im niżej w organizacji, tym jej mniej. Ale ona wciąż tam jest. A jeśli jest, to można ją wypełnić przywództwem.

A jak można zarządzać kompanią (działem) przez wizję? Przecież armia to przede wszystkim procedury i towarzysząca im dyscyplina? Ona je wręcz utożsamia? Tak, ale na poziomie żołnierzy. Trochę na poziomie dowódcy kompanii. Na poziomie naczelnego dowódcy już nie. Tu wizja może znaleźć swoje miejsce.

Ale co z kompanią (działem)? I tu znajdzie się miejsce na wizję. Tyle, że będzie tego miejsca niewiele, w dodatku ograniczonego Modelem i regułami. Ale będzie.

Na szczeblu działu nie da się zarządzać wyłącznie przez wizję (co jest możliwe na szczeblu całej firmy). Ale trochę wizji się przyda. Ale tak samo przyda się wizji na szczeblu firmy trochę wsparcia w postaci funkcjonującego Modelu i respektowanych reguł. Sama wizja nie zadziała, ani w dziale, ani w firmie. Ale przyda się bardzo i tu, i tu. Trzeba tylko zmienić proporcje Modelu i reguł, w dziale musi być ich więcej, w firmie mniej. Ale wszędzie są niezbędne i wesprą wizję.

Podsumowanie

Kiedy nowy menedżer obejmuje stanowisko, a zadanie jest trudne czy tylko mu się nie udaje, zaczyna narzekać na swoich ludzi. To błąd. Po pierwsze, to jego odpowiedzialność i powinien ją przyjąć. Ale po drugie, to od niego zależy, czy się uda. Ludzie toczą wojny od lat. I od lat jedni je przegrywają, inni wygrywają. Ale rzadko to wina (czy zasługa) żołnierzy. Oni są, jacy są. I pójdą za przywódcą tam, gdzie ich zaprowadzi. Jeśli poprowadzi ich dobrze, wygrają. A jeśli źle, to nawet jeśli są wyjątkowi, i tak przegrają. Gdyż na wojnie, tak jak i w biznesie (a to bardzo podobne pojęcia) wygrywają dowódcy.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.