In Artykuły, Handel, Uniwersalne

To ciekawe pytanie, ale ważniejsze od „jak?” jest pytanie „po co?” Może wcale nie warto go mierzyć? Albo można mierzyć, tylko niewiele da się z tą wiedzą zrobić? Ale i pytanie „jak?” też jest ważne. Tyle, że tu lepiej mierzyć pewne skutki dla firmy niż niepewne deklaracje klientów.

Wiele firm opiera swój sukces o zadowolenie klientów. Ale nie chce się zadowolić ogólnym poczuciem, że robią to dobrze i próbują to zadowolenie jakoś zmierzyć. Niektóre próbują mierzyć zadowolenie na poziomie Modelu Biznesowego, jako przyczynek do jego poprawienia czy zmodyfikowania. Tu zdarza się milczące założenie, że klient zadowolony to klient lojalny. A może taki, który więcej kupi?

Taki pomiar zadowolenie ma także szczególne znaczenie, jeśli firma ma wiele rozproszonych, często małych placówek. Takie placówki zwykle z różnym skutkiem wdrażają ogólny centralny Model Biznesowy. Wtedy pomiar zadowolenia może być podstawą do oceny jakości tego lokalnego wdrożenia.

Czy wobec tego warto mierzyć zadowolenie? I czy z tego pomiaru można wyciągnąć jakieś wnioski?

Czy klienci powinni być zadowoleni?

Jeśli spytać klientów, czy chcieliby niższych cen, to pewnie większość by chciała. Ale to wcale nie znaczy, że warto te ceny obniżyć. Z zadowoleniem jest podobnie. Może lepiej zapytać, czy może sprawdzić, nie czy są zadowoleni, ale ile niezadowolenia tolerują? To inaczej zasada minimum.

Uwaga. „zasada minimum”. To inaczej zasada maksymalizacji zysku. Firma (i jej właściciel) chcą zysku. A ten zysk pojawi się wtedy, gdy wszystko będzie działało tak, jak wymaga tego Model Biznesowy i jak wygląda obietnica, którą firma złożyła klientowi za pośrednictwem swojego Konceptu Sprzedażowego. I tylko tak. A czasem nawet mniej, gdy uda się nieco „naciągnąć”.

Dla oceny jakości Modelu Biznesowego ważniejsze od poziomu zadowolenia jest to, jaki poziom niezadowolenia jest dla klienta krytyczny. Na tyle krytyczny, że podejmie już niewygodne dla firmy decyzje. A także warto by wiedzieć, jak podniesienie zadowolenia wpłynie na ich zachowanie. Np. właśnie na lojalność, poziom zakupu, skłonność do korzystania z promocji, wysokości średniej transakcji.

Zadowolenie klienta w ostatecznym rozrachunku jest narzędziem sterowania magiczną formułą sprzedaży.

I to sterowanie ma miejsce, jeśli wpływa na jeden z parametrów formuły, odwiedzalność, konwersję czy średnią wartość transakcji. A jeśli nie wpływa, to nie steruje. Wtedy powstaje pytanie, do czego jest wtedy potrzebne..

Uwaga. „zadowolenie kosztuje”. Zadowolenie klienta ma znaczenie (oby) nie tylko dla sterowania sprzedażą. Ono także kosztuje. I warto ten koszt znać i porównać z ewentualnym dodatkowym przychodem.

Zacząć jednak warto od odpowiedzi na pytanie, co jeśli okaże się, że klient jednak nie jest zadowolony? Co wtedy można zmienić? I jak ta zmiana wpłynie na Model Biznesowy firmy?

Decyduje Model

A jego trudno zmienić. Model Biznesowy stanowi obudowę dla przewagi konkurencyjnej. Bez tego Modelu przewagi w ogóle by nie było, a na pewno by nie funkcjonowała.

Część Modelu, która jest odczuwalna i widoczna dla klienta to Koncept Sprzedażowy firmy. I to on stanowi ramy dla klienta, to on nakreśla zakres możliwości, w jakich klient się porusza. Co jednak, jeśli klient jest niezadowolony? Co można zmienić? I czy można to zrobić skutecznie, a także bezkarnie?

Najtrudniej zmienić przewagę konkurencyjną. Ale i Model trudno zmienić. A zmiana jest związana z dużym ryzykiem, gdyż stanowi przecież obudowę dla przewagi konkurencyjnej, a jeśli ta się nie zmieniła, to i obudowa nie powinna.

Uwaga. „przewaga konkurencyjna”. Wcale nie musi być USP (Unique Selling Proposition). Może być jak najbardziej kosztowa. Ale tym bardziej trudno ją zmienić. A zmiana pociąga za sobą dalekosiężne skutki dla całego Modelu. I w konsekwencji funkcjonowania firmy.

Trudność sprawia także to, że wszystkie funkcje nie tylko muszą być dopasowane do przewagi konkurencyjnej, ale i do siebie wzajemnie. I zmiana tylko jednej pociągnie za sobą efekt domina, zaś cały mechanizm zacznie zgrzytać.

Dopasowanie elementów Modelu Biznesowego do siebie wzajemnie.

Uwaga. „strategia a Model Biznesowy”. Model Biznesowy jest jak model samochodu. Ma swoje parametry techniczne, które trudno zmienić. A ich zmiana to zmiana na inny Model. Oczywiście, nadal można zmieniać kształt reflektorów, ale potencjał takich zmian jest ograniczony. No i ich wpływ na działanie Modelu tym bardziej.

Strategia to za to wykorzystanie możliwości tego samochodu, decyzja gdzie się jedzie, ilu jest pasażerów i z jaką się jedzie prędkością. Strategię, tak jak kierunek jazdy łatwo zmienić, ale nadal tamy dla niej stanowią możliwości Modelu. Ten ma ograniczoną pojemność, moc silnika i pojemność baku. I tych ograniczeń strategia nie jest w stanie pokonać, musi się z nimi pogodzić.

W działaniu Modelu Biznesowego zawsze coś szwankuje. Tak po prostu jest, inaczej nie będzie. To przecież tak naprawdę wcale nie Model, tylko jego realne wdrożenie. Do tego składa się z wielu elementów, z których wiele jest w ogóle nieprzewidywalnych, przede wszystkim są to pracownicy i klienci.

Koncept czy jego wdrożenie?

Koncept jest jaki jest, niektórym odpowiada, niektórym nie. Z tym niewiele można zrobić. Dużo więcej można zrobić z lokalnym wykonaniem tego Konceptu. Tu bardzo się przyda sprawdzenie zadowolenia klienta.

Twarde elementy Konceptu”. Takie jak lokalizacja, Format czy lokalna konkurencja. One są możliwe do zmiany bez zmiany Modelu, ale to zmiana jest trudna. Część decyzji, jak lokalizacyjna, związana jest z wieloletnim zobowiązaniem.

Jednym z najłatwiejszych do zmiany składników Konceptu jest obsługa klienta. Ale i tu czyhają ukryte pułapki. Przede wszystkim sam system obsługi jest głęboko zaszyty na poziomie Modelu i trudno go zmienić. A jeśli chodzi o SOK i poziom obsługi, to już poważne wyzwanie menedżerskie.

Częścią Modelu jest obsługa klienta

Tu też trudno wiele i szybko zmienić.

Uwaga. „przewidywalność klientów”. Wbrew pozorom (w końcu mają różne potrzeby i wolną wolę) jest wysoka. Gdyż jest ich dużo, dużo też jest produktów, które kupują. A to pozwala posłużyć się statystyką. Każdy klient ma wolną wolę i rozbieżność interesów, ale łącznie zaczynają zachowywać się w sposób jak najbardziej przewidywany. To oczywiście wykorzystuje marketing w koncepcie grupy docelowej, ale i sterowanie sprzedażą może się tym posłużyć.

Model to zawsze uproszczenie

Także Model Biznesowy. Ale uproszczenie konieczne, inaczej nie za się tego Modelu zrozumieć. To uproszczenie pozwala pójść o krok dalej. Można podzielić Model na trzy poziomy elementów o różnym poziomie ważności.

Do tego firmy nie działają na maksimum swoich możliwości. Tylko zwykle na ich 80%. Najwyżej. A często nawet na znacznie mniej.

Ale równie łatwo zejść poniżej 80%. Wystarczy mniej się starać.

Więcej niż 80% trzeba już na firmie wymusić. I tu wkracza kolejny czynnik, czyli nieprzewidywalność pracowników.

Uwaga. „przewidywalność pracowników”. Jest niska, w porównaniu do przewidywalności odwiedzających. Pracowników (w stosunku do klientów i produktów) jest relatywnie niewielu. A do tego mają nie tylko wolną wolę, tak jak mają ją klienci. Ale też mają rozmaite rozbieżne interesy (klienci mają jeden, to zaspokojenie ich potrzeb i rozwiązanie problemu). Mają tez dużo możliwości, aby ten swój interes zaspokoić. To połączenie decyduje, że zarówno ich zachowanie jak i jego skutki przestają być statystyczne.

Jak interes pracownika ma się do interesu firmy? Bardzo się różnią. A firma ma szczęście jeśli nie są sprzeczne.

Zadowolenie klienta nie jest celem działania firmy. Jest nią rentowność, zwrot na kapitale zaangażowanym czy wartość firmy.

Uwaga. „czy zadowolenie klientów tworzy wartość firmy?” Pewnie tak, ale nie bezpośrednio. Tylko przez skalę lojalności. A tę najlepiej mierzy liczba powrotów.

Ważne, żeby wracali

Czy warto jest przekraczać oczekiwania?

Uwaga. „exceed expectations?” Czyli zasada „przekraczaj to, co obiecałeś w swoim Koncepcie Sprzedażowym”. A klienci z wdzięczności odpłacą ci zakupami i lojalnością.

A może warto być tylko lepszym od konkurencji? A i to wcale nie we wszystkim? Warto, ale w nowoczesnym świecie trzeba być takim cały czas. Gdyż Internet zmienił wszystko. Teraz nie można już liczyć na monopol. Trzeba walczyć za każdym razem.

Rozdział faz kupowania w Internecie. To zmienia wszystko. Do tej pory sprzedający mógł liczyć, że klient coś kupi już pierwszej fazie. A same fazy były w dużej mierze zintegrowane i działy się w tym samym momencie.

Uwaga. „w Internecie lojalność jest ograniczona”. Gdyż tam dominuje bezpośrednie dotarcie do produktu czy treści. Łatwo jest też porównywać, na pewno łatwiej niż off-line. Znaczenie barier geograficznych, podstawa lokalnego monopolu przestaje obowiązywać.

Nie decyduje cały Koncept, tylko jego poszczególne elementy. A raczej jeden, dwa, te na których konkretnemu klientowi akurat najbardziej zależy.

Klienci wracają z różnych powodów, takich jak wygoda, bliskość miejsca zamieszkania, pracy czy innych placówek, z których korzystają, unikalność produktów, niskie ceny, słabość konkurencji.

Jak mierzyć zadowolenie?

Można punktowo. Np. przez deklaracje, wtedy to zdanie klienta. Albo przez tajemniczego klienta, wtedy to mierzenie tego, o czym firma sądzi (ciekawe, na jakiej podstawie?), że wpływa na zadowolenie klienta.

Jak mierzyć zadowolenie klienta? Punktowo (wyrywkowo) albo systemowo (systematycznie).

Deklaracje. Czyli to, co klienci mówią, choć niekoniecznie myślą. Ale też nie to, co by się stało, gdyby tego czegoś nie było. To zawsze sytuacja hipotetyczna, klienci mówią, co myśleli, czy co nimi kierowało. Ale przecież tak naprawdę wcale tego nie wiedzą, nie analizowali tego przecież, nie zwracali uwagi. No i nie wiedzą na pewno, co by się stało, gdyby była alternatywa.

Uwaga. „dlaczego deklaracje klientów są niewiarygodne?” Bo są. Wcale nie dlatego, że klienci kłamią. Raczej sami tego nie wiedzą, ale nie chcą się przyznać, nie zastanawiali się, chcą być mili dla pytającego. Czasem też mają nadzieję, że mówiąc coś, coś ugrają, może firma obniży ceny albo wprowadzi coś do oferty?

Tajemniczy klient. Tu mierzy się wyrywkowo i niesystematycznie poziom wybranych składników Konceptu Sprzedażowego. W dodatku tylko tych, o których firma sądzi, że są kluczowe. A skąd pewność, że są?

Uwaga. „dlaczego tajemniczy klient jest niewiarygodny?” Bo jest? Gdyż sprawdza wyrywkowo, na chybił trafił, niestatystycznie. Czyli wyciąga się wnioski ogólne na podstawie zdarzeń jednostkowych. Ale jeszcze bardziej dlatego, że mierzy tylko to, co firmie wydaje się ważne. Czyli nie wszystko, bez wzajemnych relacji, na poziomie skutków, a nie przyczyn.

Ale zadowolenie można też mierzyć systemowo. Czyli przez syntetyczne parametry magicznej formuły sprzedaży, odwiedzalność, konwersję i średnią wartość transakcji.

Tak naprawdę, w zadowoleniu klienta chodzi właśnie o ten cykl. Żeby klient odwiedził firmę, a potem zdecydował się na powrót. A także na to, aby polecić firmę znajomym. Ale co, jeśli jednak się na to nie zdecyduje? Gdyż nie odpowiada mu to, co firma mu proponuje? Co tak naprawdę można zmienić? Na poziomie Modelu Biznesowego tak naprawdę to niewiele. Ale już na poziomie jego lokalnego wdrożenia sporo.

Co tak naprawdę można zmienić?

Tak naprawdę niewiele. Z trudem można zmienić Model, można poprawić jego elementy, ale tylko takie o niewielkim znaczeniu. Zaś na pewno można poprawić lokalne wdrożenie Modelu.

Lokalne wdrożenie Modelu

Czyli coś, nad czym naprawdę można popracować. Tu nie trzeba zmieniać podstawowych założeń, w szczególności przewagi konkurencyjnej. Tu trzeba tylko zadbać, aby wdrożenie było jak najbliżej perfekcyjnemu i pożądanemu wzorowi.

Uwaga. „kluczem jest benchmark, czyli porównanie”. Ale porównanie nie do innych, tylko do samego siebie. Model różnych firm bardzo się różnią, ale już tej samej firmy niewiele. Porównanie do innych myli, prowadzi do błędnych wniosków.

Np. co z tego, że oni więcej sprzedają, jeśli z niższą marżą, większym kosztem czy w efekcie zaangażowania znacznie większych zasobów? Jednak jeśli porównuje się do jednostek działających wg tych samych podstawowych założeń, porównanie i wynikające z niego wnioski nabierają znaczenia.

Co można poprawić lokalnie? Tu też jest wiele ograniczeń. Wiele elementów Modelu, nawet tych decydowanych lokalnie, podejmowanych jest raz, na początku wdrożenia. A przez to trudno je zmienić, nawet jeśli wdrożenie kuleje.

Trzeba skupić się na elementach możliwych do zmiany. Na pewno można popracować nad codziennością obsługi, motywacją pracowników, jakością zarzadzania czy dostępnością towaru. Za to lepiej pogodzić się, jeśli lokalizacja nie jest najlepsza czy Format nie jest idealny. Za to jedyny, jaki akurat był dostępny.

Podsumowanie

W sensie ogólnym, miarą zadowolenia klienta jest jego chęć do powrotu do firmy. Ale często klienci wracają nie dlatego, że są zadowoleni, tylko dlatego, że nie mają innego wyjścia, jest najbliżej, ma unikalne produkt. A to dla firmy równie dobra motywacja. Tu decyduje nie tyle zadowolenie, ile Model Biznesowy, który albo się sprawdzi, albo nie. A zmienić go jest trudno, nawet jeśli klienci nie są zadowoleni. Dużo lepiej sprawdza się pomiar zadowolenia do oceny lokalnego wdrożenia Modelu Biznesowego. Ale i tu można posłużyć się uniwersalną miarą odwiedzalności, konwersji czy średniej transakcji.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.