In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Czyli jak z „lepiej” uczynić „więcej”? W firmie bowiem nie tyle chodzi o lepiej, ile właśnie o więcej. Zacząć trzeba od przygotowania składników (to elementy Modelu Biznesowego firmy), następnie trzeba je zmieszać (czyli stworzyć z nich Model), w końcu odpowiednio zamieszać (to zarządzanie Modelem).

W procesie gotowania (czy zarządzania biznesem) kluczowe jest to, aby nie robić wszystkiego na raz. Tylko po kolei, sprawdzając efekt działania. Szczególnie jeśli coś się w firmie zmienia. Inaczej nie wiadomo, co i jak zadziałało. A co nie zadziałało, tylko tego nie widać, gdyż zamaskowały to inne zmiany.

Proces biznesowy bardzo przypomina gotowanie zupy. I tak jak do gotowania, warto podejść do tego systematycznie. Będzie taniej, będzie skuteczniej, ale przede wszystkim będzie wiadomo, dlaczego zupa akurat tak smakuje. Inaczej to działanie na chybił trafił, do zaakceptowania w kuchni, ale w biznesie może okazać się zbyt kosztowne.

Proces gotowania

Zupa składa się z wielu składników. Trzeba je najpierw przygotować, następnie zmieszać w odpowiedniej proporcji, dodawać do wywaru we właściwym momencie. W końcu zaś ugotować. Jeśli ma się wprawę i gotuje tę samą zupę 30-ty raz, to pewnie uda się z zamkniętymi oczami.

Ale w biznesie każda zupa jest inna. I za każdym razem inaczej się ją gotuje. Niby ogólny schemat działania przedsiębiorstwa jest zawsze taki sam, podobnie jak każda zupa składa się z wody (w biznesie to pewnie pracownicy), warzyw (to składniki infrastruktury biznesowej firmy), wywaru (to pewnie przewaga konkurencyjna). Jednak za każdym razem składniki te wymieszane są w innej proporcji, inaczej też powinny być gotowane (zarządzane).

Składniki biznesowej zupy. Osnowa to przewaga konkurencyjna, jej istnienie zaś i wykonanie w praktyce zaś zapewnia Model Biznesowy. Dla firmy sprzedażowej jego najważniejsza część to Koncept Sprzedażowy, podstawowe narzędzie do zarządzania sprzedażą.

Żeby zupa była dobra, trzeba ją także dobrze przyprawić. Także wtedy, jeśli gotowanie tej zupy to rutyna, przyprawia się jednak zawsze na oko i próbuje, czy dobrze wyszła. Tym bardziej zaś przyprawianie jest ważne, jeśli daną zupę gotuje się pierwszy raz, tylko wg podanego przez kogoś przepisu. Wtedy tym bardziej trzeba za każdym razem próbować.

W biznesie też tak jest, do osnowy (to Model Biznesowy) warto dołożyć zarządzanie nim. Dzięki temu uda się „wycisnąć” z organizacji i jej otoczenia te dodatkowe 20%, które mogą zadecydować o sukcesie, a jeszcze częściej po prostu o przeżyciu. Zacząć jednak trzeba od podstaw. Czyli od tego, jaka firma jest. A każda jest (już) jakaś.

Każdy już jest jakiś. Inaczej by nie istniał. Ale to, jak z „jakiś” zrobić „więcej”, to już inna sprawa.

Prowadzenie firmy to tak naprawdę gotowanie (za każdym razem) nowej zupy. I z każdym razem trzeba ją inaczej przyprawić.

Proces przyprawiania

Jeśli jednak zgromadzi się wszystkie przyprawy i doda na raz, może się uda, może nie. Jednak skutek będzie raczej przypadkowy. I do końca nie będzie wiadomo, co jak zadziałało. Proces przyprawiania to zarządzanie Modelem i Konceptem. W obu przypadkach zarządza się formułą, ale za każdym razem inaczej.

Obie formuły są ważne. Ale dla firmy sprzedażowej ważniejsza jest jednak formuła sprzedaży.

Magiczna formuła sprzedaży działa podobnie jak gotowanie zupy. Składniki się miesza i jakoś to działa. Zaś zarządzanie tą formuła działa jak jej przyprawianie.

Ale już zarządzanie nią jest jak proces przyprawiania. Tu już potrzebny jest artysta i wyrafinowany smak.

Sterowanie sprzedażą czy zarządzanie formułą? Pierwsze jest jak medycyna ludowa, drugie jak zaawansowana i nowoczesna wiedza kliniczna.

Sprzedażą steruje wielu. I wielu się udaje, ale bez gwarancji. Za to zarządzają nieliczni, też bez gwarancji, ale przynajmniej wiadomo, czy się udało. W każdej jednak sytuacji nie należy robić wszystkiego od razu.

Nie wszystko na raz

W przypadku zupy, jaką jest przedsiębiorstwo, kluczowe jest, żeby nie wrzucać wszystkich przypraw na raz. Trzeba to robić po kolei, za każdym razem sprawdzając, jak zmieniają smak zupy.

Założenia. To nie to samo, co cel. To raczej zrozumienie otoczenia, w jakim się działa, znalezienie potencjału i sposobu jego wykorzystania. A cel to tylko mierzalny sposób oceny, czy potencjał dało się uruchomić.

Cele. Dobrze jest założyć, co się chce osiągnąć. Nawet jeśli to niewygodne, gdyż później mogą rozliczyć. Cel pozwala zrozumieć hierarchię ważności, pomaga też zrozumieć mechanizm działania (inaczej ustalanie celu to tylko zgadywanie). Cel pozwala też rozliczyć efekt. To nic nie szkodzi, jeśli celu się nie osiągnie. Pod warunkiem jednak, że wiadomo, co chciało się osiągnąć, co nie poszło i dlaczego. A także co trzeba zmodyfikować, żeby tym razem się udało. Temu zaś najbardziej pomoże mierzalność celu.

Efekt mierzalny. Najlepiej, jeśli efekt jest nie tylko mierzalny, ale i wyraźnie widoczny. Już sama mierzalność pomaga (wtedy cel musi być wymierny).

Uwaga. „sukces jest wtedy, gdy nie trzeba go szukać”. Gdyż widać go na pierwszy rzut oka. Jeśli trzeba liczyć, porównywać, dyskutować, uzasadniać, doszukiwać się, to sukcesu nie ma. A na pewno nie ma go na tyle, aby miał realny wpływ na wynik firmy. Może być najwyżej zaspokojeniem czyjejś ambicji, dowodem, że jednak się udało, że ktoś miał jednak rację. Ale nie o rację czy ego tu przecież chodzi. Tylko o rentowność i wartość firmy.

Najlepiej projekt zadziała, jeśli mierzalność efektu działania można połączyć z jego oglądem. Większość celów nie tylko można zmierzyć, ale też po prostu ich osiągnięcie widać gołym okiem. I to dopiero ten ogląd stanowi ostateczne potwierdzenie, że się faktycznie udało. A nie, że skutek jest tylko efektem sprytnego manipulowania liczbami przez osoby zaangażowane w projekt. Wtedy efekt staje się nie tylko mierzalny, ale i obserwowalny.

Efekt obserwowalny. Poleganie wyłącznie na liczbach jest mylące. Prawdziwy sukces widać też zawsze także gołym okiem, a nie tylko na liczbach. I tak zawsze go warto potwierdzić, gdyż wygoda i interes osobisty często prowadzą do manipulacji wynikiem. Wtedy chce się coś udowodnić, żeby potwierdzić, że miało się rację. A czasem dlatego, że leży to w osobistym interesie osób zaangażowanych w projekt.

Uwaga. „manipulują”. Wynikiem. Zawsze łatwiej jest oszukać szefa niż klientów. Szefa się zna, poza tym jest tylko jeden. Klienci są nieznani, są daleko, do tego mają wolną wolę i własny interes. Z szefem jest łatwiej. Dlatego tak łatwo o manipulację, to dużo łatwiejsze niż faktyczne osiągnięcie celu.

Modyfikacja celu. Zmian nie wprowadza się po to, aby osiągnąć cel, tylko aby osiągnąć sukces. A raczej, żeby osiągnęła go firma. To zaś oznacza, że cel można zmieniać, jeśli tego poprzedniego nie udało się osiągnąć. I należy to robić. Po to właśnie dobrze jest wybrać cel mierzalny i obserwowalny, aby od razu było widać, czy i jak idzie. A także, żeby na czas wyciągnąć wnioski i coś zmienić. Nie w interesie celu, ale ostatecznego sukcesu.

Modyfikacja metody. Tu cel pozostaje ten sam, ale zmienia się ścieżka dojścia. Cel nadal wydaje się słuszny, tylko prowadząca do niego metoda jest nieskuteczna. Tu mierzalność przyda się znacznie mniej niż obserwowalność. To właśnie ogląd najlepiej wykaże, że metoda się nie sprawdza. Mierzalność (czyli KPI – Key Performance Indicators) pokażą tylko, że się jednak nie udało.

W Internecie jest łatwiej

Gdyż tam wszystko można obserwować na bieżąco, w czasie rzeczywistym, na poziomie każdego klienta osobno. I do tego śledzić zachowania, a nie tylko jego skutki, jak to ma miejsce w świecie naziemnym. To unikalne możliwości.

Zarządzanie obietnicą. To zawsze warto robić, ale on-line jest to dużo łatwiejsze niż off-line. Tu obietnica trwa tak długo, jak długo ją widać. A potem zaraz znika.

Najważniejszy jest marketing. Sprzedaż w Internecie to jak sprzedaż zza płotu. Nie widać, a do tego zasłaniają zarośla. Tu nie ma wsparcia Konceptem, a raczej to wsparcie jest dużo słabsze.

Brak zobowiązań asortymentowych. W Internecie najczęściej dociera się od razu i bezpośrednio do produktu. A skoro tak, to nie widzi się innych produktów. Tym samym starannie zbierany, pokazywany i dopasowywany asortyment przestaje już mieć takie znaczenie.

Uwaga. „w Internecie klient wybiera z tego, co widzi”. A off-line z tego, co jest dostępne. To duża różnica. Z jednej strony zmusza sprzedawców internetowych do doskonalenia zarządzania zapasem, gdy klienci domagają się produktów, których zdjęcia widzą. Z drugiej strony w sklepach naziemnych klienci najczęściej w ogóle nie wiedzą, że czegoś brakuje, nawet nie wiedzą o tego istnieniu. Wybierają z tego, co jest. Ale też w Internecie klient najczęściej dociera od razu do produktu, więc np. ułożony asortyment nie ma dla niego znaczenia. Chce ten konkretny produkt i jego szuka.

Uświadomiony outsourcing. Sprzedający zwykle przerzucają część procesu sprzedażowego na klienta. Tyle, że w sprzedaży off-line nie jest on tego świadomy. A on-line zaczyna to sobie uzmysławiać. I nie chce tego zaakceptować. Np. tak czy inaczej płaci za dostawę (choćby przewożąc produkty do domu po zakupie własnym samochodem). Ale kiedy ma zapłacić za kuriera (to wychodzi taniej niż własny czas i samochód, zaczyna być niezadowolony.

Dotarcie bezpośrednio do produktu. Firmy starają się sterować klientami. Służą im do tego elementy Konceptu Sprzedażowego. Tymczasem Internet kieruje najczęściej klienta bezpośrednio do produktu, z pominięciem infrastruktury sprzedażowej.

Automatyzacja procesów. Zarządzanie pracownikami (z natury lokalne) to przekleństwo firm sprzedażowych. Sprzedaż on-line w dużej mierze rozwiązuje ten problem. Pracowników jest mało, większość procesów dzieje się automatycznie. A ci pracownicy, którzy są, są „pod ręką”, przez co łatwiej nimi zarządzać. Dla niedoświadczonych podmiotów to nieoceniona pomoc.

Łatwość rezygnacji. Off-line, żeby zrezygnować, trzeba podjąć decyzję, wyjść, często ubrać się, wsiąść do samochodu, przejść lub przejechać jakiś dystans, znaleźć innego sprzedającego, zaparkować, wejść. Dodatkowo utrudnia to porównywanie produktów, które są daleko od siebie, w dodatku w innych warunkach, innym oświetleniu, innej atmosferze sprzedażowej.

Porównywalność. To nie niskie ceny w Internecie są największym zagrożeniem dla tradycyjnych sprzedawców. Tylko porównywalność produktów. Tu można mieć drożej, ale trzeba przekonująco wykazać, dlaczego. I dlaczego warto więcej zapłacić. A to ujawnia nie zawsze czyste tricki tradycyjnych sprzedających, którzy mieli drożej, ale nie mieli do tego żadnego uzasadnienia, poza własną nieefektywnością Modelu.

To wręcz ocean różnic. A w efekcie gotowanie zupy on-line to zupełnie nowe doświadczenie, niż znane ze świata naziemnego. I ci, którzy próbują przenieść metody działania z off-line będą mieli pod górę. Lepiej się z tym pogodzić i przyjąć reguły on-line. Tyle, że nie o wiedzę tu przede wszystkim chodzi, ile o interesy.

Uwaga. „o wiedzę łatwiej niż o interesy”. Prawdziwą przeszkodą w przeniesieniu działalności do on-line nie jest jednak wiedza. Tu wystarczy przeczytać kilka artykułów, pójść na konferencję, wreszcie zatrudnić kogoś z taką wiedzą. To jednak, z czym trzeba się zmierzyć, i z czym trudno wygrać, to interesy.

Część naziemna chce jednak zachować swoją uprzywilejowaną pozycję, swoje wpływy, władzę, ale i przyzwyczajenia oraz sposób działania. Przecież (i to akurat prawda), to oni finansują powstanie części on-line. To jeszcze mieliby zrezygnować z pozycji? Podzielić się przywilejami? Raczej spróbują narzucić on-line swoje ceny, zasady, dostawców, reguły.

Podsumowanie

Prowadzenie biznesu jest jak gotowanie zupy. Nie wystarczy zmieszać składniki w odpowiedniej proporcji, trzeba je jeszcze dodawać w właściwej proporcji, odpowiednio przyprawić. I odpowiednio długo gotować, we właściwej temperaturze. To można nazwać zarządzaniem zarówno Modelem Biznesowym, jak i Konceptem Sprzedażowym, czyli tą częścią Modelu, która jest widoczna dla klienta i którą zarządza się sprzedażą.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.