In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Przyszłości nie da się przewidzieć. Ale w próbie jej przewidywania działa prawo wielkich liczb, czyli im większe uogólnienie, więcej zdarzeń i większa skala statystyki, tym mniejsze ryzyko pomyłki przy zamówieniu. I dlatego zamawianie produktów, na których dostawę trzeba długo czekać, warto zacząć od uogólnień po stronie historii sprzedaży.

Długo okres oczekiwania na dostawę zamówienia (LT – Lead Time) zwiększa i tak duże ryzyko pomyłki. Po prostu w długim okresie wiele może się zmienić, wtedy wnioski z przeszłości na przyszłość stają się mylne, a zamówienie błędne.

Ryzyko utraconej sprzedaży. Pozornie największe ryzyko, faktycznie nie takie groźne. Większość produktów jest wymiennych, to znaczy jeśli nie ma jednego, to klient wybierze inny o tej samej funkcji. Często nawet nie wie o tym braku – po prostu wybiera z tego co jest. Istnieje pewna grupa towarów niewymiennych, modnych czy reklamowanych. Ale to mała grupa, warto ją zidentyfikować i odpowiednio zamawiać (z odpowiednim poziomem dostępności).

Ryzyko nadmiernego zapasu lub jego złej struktury. Pozornie małe ryzyko, faktycznie największe. Im dalszy horyzont zamawiania, tym większe ryzyko zapasu, szczególnie że z dużym wyprzedzeniem zamawia się przede wszystkim artykuły sezonowe. Równie groźna jak nadmierny zapas jest jego zła struktura, gdzie rotuje tylko niewielka część oferty, a pozostała leży. Średnio rotacja nie wygląda źle, ale gdy tylko wyczerpią się bestsellery, sprzedaż drastycznie spadnie. Zaś zamówienie tego, co się sprzedało jest niemożliwe – właśnie ze względu na długi czas dostawy (LT).

Żeby maksymalnie zmniejszyć ryzyko, warto podejść do zamówienia (i przyszłości) z dwóch stron. To metoda top down i bottom up.

Top down i bottom up

Tu przewiduje się przyszłość na dwa sposoby na raz, top down czyli od strony założeń makroekonomicznych, przewidując jak może to wpłynąć na wyniki i sprzedaż firmy. Z drugiej stron trzeba liczyć trendy sprzedaży i jednocześnie próbować wycenić, jak zmiany i modyfikacje firmy mogą wpłynąć na jej sprzedaż.

Następnie warto próbować połączyć przewidywania top down z bottom up, zamawiając tyle, ile wynika z kompromisu między tymi dwoma podejściami.

Top down

Czyli próba przewidywania przyszłości przez analizę trendów długookresowych, przede wszystkim makroekonomicznych. Zdarzenia z długim horyzontem czyli zdarzenia makroekonomiczne.

Wzrost gospodarczy. Czy na pewno firma na nim skorzysta? Przecież wzrost gospodarczy to suma wszystkich zdarzeń ekonomicznych, nie zawsze przekładających się na wzrost konsumpcji, tym bardziej konsumpcji w konkretnej firmie? Tak, ale jeśli firma nie liczy na to, że skorzysta na wzroście, to znaczy że oddaje pole konkurentom. To też konkluzja, którą należy uwzględnić w zamówieniach.

Inflacja, inaczej wzrost cen. Wzrost cen wynika z tego, że na rynku znalazło się więcej pieniędzy, niż ma to pokrycie w towarach i usługach. A więc ten nadmiar pieniądza zostanie wydane na jakieś dobra, dlaczego więc nie na sprzedaż w konkretnej firmie? To okazja do podwyżki własnych cen, przez to wzrośnie obrót, choć nie liczba sprzedanych sztuk, co należy uwzględnić w zamówieniach (jako brak wzrostu). Drugi sposób to pozostawić ceny na niezmienionym poziomie i przyciągnąć przez to więcej klientów, sprzedać im więcej towarów (to więcej trzeba teraz zamówić) i powiększyć udział w rynku.

Gdy już oszacuje się oczekiwany wzrost sprzedaży (w sztukach, a nie w pieniądzach), czas przełożyć ten wzrost na zamówienia. Czyli przejść do fazy bottom up.

Bottom up

Zdarzenia w firmie. Zawsze jakieś będą, ale planując zakupy z długim okresem oczekiwania warto uwzględnić te zmiany, które się planuje, a które mogą mieć wpływ na sprzedaż (i zamówienia) w przyszłości.

Uwaga. „jak wyceniać wpływ zmian na sprzedaż?” Przede wszystkim nie należy zadowolić się ulubionym stwierdzeniem, że zmiany robi się po to, aby było lepiej, a już szczególnie w dłuższym okresie. Zawsze należy domagać się zaplanowania, „o ile będzie od tego więcej”, konkretnie o ile i w jakim ma to nastąpić czasu.

Zmiana polityki cenowej. Cena to jedna z kluczowych cech produktu, w dużej mierze decydująca o zakupie. Należy ocenić, jak polityka cenowa (czy bardziej jej zmiana) może wpłynąć na sprzedaż. Jeśli np. firma planuje obniżkę (w stosunku do konkurencji), to powinna liczyć na wzrost sprzedaży w sztukach (co jest podstawą do zamawiania).

Zarządzanie magiczną formułą sprzedaży. Zarządzanie formuła sprzedaży to inaczej próby manipulowania klientem w zakresie sprzedaży. Chodzi tu np. o promocje, ale też zarządzanie własnymi pracownikami, ich rekomendacją, rekomendacją samoobsługową czyli układem towaru czy układem placówek. Ważna jest też polityka marketingowa i nakłady, jakie firma zdecyduje się na to przeznaczyć, ważna jest logistyka i dotrzymywanie poziomów dostępności czyli wyeliminowanie braków. Jeśli firma planuje takie zarządzanie, powinna założyć, o ile z tego tytułu wzrośnie sprzedaż.

Zmiany w asortymencie. Tu chodzi o wprowadzenie nowych produktów. Jednak nie zawsze ma to dodatni wpływ na sprzedaż. Często nowe produkty tylko wyprą stare (przecież niekoniecznie przyjdzie więcej klientów), więc łączna sprzedaż pozostanie na dawnym poziomie.

Zmiana pozycji konkurencyjnej. Jeśli firma np. przegrywa z konkurencją, to widzi to jako obniżający się trend sprzedaży. Z drugiej strony, jeśli wygrywa, to ma do zagospodarowania większy kawałek rynku niż wynikałoby to ze wzrostu gospodarczego czy trendów sprzedaży. Po prostu skokowo otwiera się zamknięty i zagospodarowany do tej pory segment rynku, który staje się już łatwo dostępny.

Zmiany w otoczeniu. Nie tylko firma planuje zmiany. Z pewnością robią to też jej konkurencja. Do tego zmieniają się trendy w sprzedaży, pojawiają się nowe mody, nowe produkty czy nowe regulacje prawne.

Zmiana trendów sprzedaży. Np. branża może być w fazie wzrostowej czy schyłkowej.

Działania konkurentów, w tym ich rozwój i walka o udział w rynku. Jeśli np. firma traci udziały w rynku, powinna to uwzględnić w zamówieniu. A jeśli spodziewa się, że jakiś jej konkurent przegra i nie przetrwa, trzeba zamówić tyle, aby starczyło na

Nowe technologie i produkty. To nieco związane z trendami sprzedaży, ale działa bardziej na poziomie co najmniej Grup Asortymentowych czy kategorii. Zaś trendy sprzedaży to już zjawisko na poziomie firmy.

Nowe regulacje prawne. Np. ograniczenie sprzedaży w wybrane dni czy nałożenie wymogów koncesyjnych. To trudno uwzględnić, ale lepiej coś założyć i potem zweryfikować założenie z praktyką.

Kluczem jest wykorzystanie uogólnień

Kiedy już firma założyła trend makroekonomiczny i „wyceniła” potencjał zmian, jakie sama wprowadza, nałożyła na to spodziewane działania konkurencji i zmiany w otoczeniu czas na złożenie zamówienia. Jak może przebiegać taki proces?

Zamówienie na razie powstało na poziomie Grupy Asortymentowej. Czas aby przełożyć je na poziom SKU (Stock Keeping Unit czyli jednoznaczna identyfikacja towaru, stworzona właśnie dla potrzeb zamawiania).

Uwaga. „Grupa Asortymentowa”. Inaczej to zbiór towarów o tej samej dominującej funkcji, wg której poszukują je klienci, jak np. czerwone wina wytrawne. Grupa Asortymentowa ma zawsze swoją wewnętrzną strukturę, najczęściej jest to cena.

Żeby przejść z zamówieniem z poziomu Grupy na poziom SKU, trzeba sięgnąć do kryterium uporządkowania Grupy. Najczęściej jest to cena. Wtedy zamówienie składa się na produkt o określonej cenie, jak i innych cechach wyróżniających.

Uwaga. „SKU wymyślono do celów zamawiania”. Zamówienie zawsze składa się na poziomie SKU, czyli jednoznacznej identyfikacji produktu. Do celów zarządzania produktem to za mało, ale dla zamawiania niczego lepszego nie potrzeba.

Po ustaleniu prognozy na wszystkie składniki makro i mikroekonomiczne należy je dodać. I to powinien być oczekiwany wzrost sprzedaży na Grupę Asortymentową (ale jeszcze nie SKU).

Gdy już oszacowało się oczekiwany wzrost, można przejść do zamawiania na poziomie SKU.

Uwaga. „wzrost ekstensywny”. Do wzrostu na porównywalnej bazie zawsze trzeba dodać oczekiwany wzrost przez otwieranie nowych placówek czy e-commerce. Tu jednak trzeba podchodzić indywidualnie, gdyż zależy to od tego, jaka to placówka i kiedy zostanie otwarta.

Poziomy cenowe

To najważniejsze kryterium różnicujące w ramach Grupy Asortymentowej.

Uwaga. „cena to nie jedyne kryterium”. Cena to nie jedyne możliwe kryterium uporządkowania Grupy Asortymentowej. Czasem wszystkie produkty są w tej samie cenie (np. świnki morskie), al. wyróżnia je płeć, rodzaj sierści czy umaszczenie. Tu trzeba dbać, aby była właściwa proporcja samców do samiczek czy szorstkowłosych i gładkowłosych. Tak bywa i czasami bardzo się przydaje, jednak to cena dominuje.

Zamawiając całą Grupę Asortymentową, warto sprawdzić strukturę sprzedaży wewnątrz grupy, a także dynamikę tej sprzedaży.

Na podstawie trendu sprzedaży w poprzednim okresie arbitralnie, choć uwzględniając trendy, zakłada się przewidywany udział konkretnej grupy cenowej w sprzedaży całej Grupy. Następnie proporcjonalnie do tego przewidywanego udziału zakłada się wzrosty na konkretnej grupie cenowej, ale tak, aby łączny wzrost wyniósł dokładnie tyle, ile się przewidywało po analizie makro i mikro.

Uwaga. „błąd nie jest taki groźny”. Przewidywanie przyszłości zawsze jest obarczone błędem. Jednak błąd popełniony na poziomie SKU nie jest taki groźny – liczy się Grupa. To ona odpowiada konkretnej potrzebie klienta, jak np. kurtki zimowe. Jeśli zabraknie jakiegoś poziomu cenowego, to niektórzy odejdą z kwitkiem, ale większość wybierze z tego, co jest.

Warto jest śledzić sprzedaż za okresy tygodniowe (w sprzedaży to naturalny okres), ale zamawia się zwykle na dłuższe okresy. Tym bardziej więc błąd popełniony w rozliczeniu tygodniowym zostanie skompensowany w skali miesiąca (nałożą się błędy na plus i minus).

To samo podejście dotyczy zmian struktury sprzedaży Grup Asortymentowych i kategorii. Zmiana udziału nie dotyczy tylko SKU w ramach Grupy Asortymentowej. To samo może dotyczyć całych Grup Asortymentowych, a wręcz kategorii. Dlatego analizę struktury sprzedaży trzeba zacząć od analizy zmian dynamiki kategorii (niektóre rozwijają się szybciej, inne wolniej, następnie struktury sprzedaży Grup Asortymentowych, a dopiero na końcu struktury wewnątrz Grupy. Ale metoda i podejście pozostają takie same. Trzeba tylko pamiętać, że można zmieniać oczekiwaną strukturę sprzedaży, ale łączna dynamika zamówień powinna być zgodna z uwzględnieniem założeń makro i mikroekonomicznych.

Podsumowanie

Zamawia się na przyszłość, na podstawie przeszłości. Taki system staje się wyzwaniem, gdy przyszłość staje się odległa. W długim czasie wiele może się zdarzyć, także trendy z przeszłości mogą się zmienić. Dlatego warto rozpocząć na możliwie wysokim poziomie, łącznej sprzedaży. Tu jest największe prawdopodobieństwo, że błąd będzie mały. Następnie zaś trzeba tylko zadbać, aby manipulując zamówieniami na poziomie SKU, Grupy Asortymentowej i kategorii łączna dynamika zamówienia była zgodna z przewidywanym wzrostem makro.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.