In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Wiele firm, które zarządzają sprzedażą, a przez to zarządzają też zamówieniami towaru do tej sprzedaży, z czasem dochodzi do wniosku, że zamiast zamawiać ręcznie (większość tak zaczyna) lepiej robić to automatycznie. Jest wiele powodów, dla których warto zawierzyć matematyce zamiast intuicji, od zapanowania nad zamówieniami dużej liczby produktów, przez uwzględnienie statystyki w zamawianiu do zminimalizowania wpływu (nacisku) dostawców.

Lepiej więc zamawiać automatycznie. Ale przecież do tej pory firma zamawiała inaczej, wszyscy się do tego sposobu przyzwyczaili i dostosowali. Więc zmiana systemu zamawiania to zmiana. Każda zmiana z zasady przyjmowana jest przez firmę niechętnie, ale zmiana systemu zamawiania już szczególnie. Zabiera sporo władzy tym, którzy to do tej pory robili, poza tym ci pracownicy mają wrażenie, że zrobią to lepiej niż jakaś bezduszna maszyna, która generuje zamówienia bez znajomości i zrozumienia klienta. Taka zmiana na pewno zrodzi opór.

Z powodu tego oporu wdrażanie automatycznego systemu zamawiania to długi i skomplikowany proces, którego tylko część sprowadza się do przezwyciężenia problemów technicznych. Równie ważne i dotkliwe są problemy natury organizacyjnej i psychologicznej po stronie zaangażowanych pracowników. Jak taki proces może wyglądać? Nieciekawie, zawsze to jednak proces. I nie zawsze musi zakończyć się sukcesem.

Zmiana systemu zamawiania to proces

Przejście na automatyczny system zamawiania to zawsze proces. Długi i trudny, dlatego też niektórzy ten proces zwalniają, czasem w ogóle go nie podejmują, a czasem zawracają wpół drogi pod wpływem trudności i nacisku pracowników. Lepiej sobie zdać z niech sprawę jeszcze zanim się zacznie ten proces wdrażać, korzyści będą niewątpliwe, choć niechęć też duża.

Jak ocenić ewentualny sukces? co należy mierzyć? Wcale nie to, czy placówki są zadowolone. Gdyż zwykle nie są. Ale to jednak też warto mierzyć, nie dlatego, że to takie istotne dla procesu, ale dlatego, że to istotne dla powodzenia jego wdrażania. Trzeba bowiem przełamać opór, a tu bardzo się przyda lista sukcesów i korzyści.

Czy jednak akceptacja placówek i ich pracowników jest w ogóle potrzebna do skutecznego wdrożenia automatycznego zamawiania? Przecież system i tak miał działać automatycznie, a więc bez ich udziału, więc i bez nich sobie poradzi?

Fakt, ale tak w pełni automatycznie to się jednak zamawiać nie da. Przyda się pomoc pracowników, a na pewno przeszkodzi ich bojkot. Do tego pracownicy mogą podejmować już bardzo konkretną i skuteczną walkę z systemem, kontestując go, nie używając czy wręcz świadomie doprowadzając do patologii, licząc, że firma zrezygnuje.

Proces będzie blokowany

W trosce o firmę (źle rozumianą), ale przede wszystkim w trosce o własny interes. Ten zaś jest zawsze i zawsze co najmniej jest rozbieżny z interesem firmy. Dobrze, jeśli nie jest z nim bezpośrednio sprzeczny.

Uwaga. „władza nad zamówieniami to jedno z najważniejszych źródeł siły i znaczenia”. I mało kto sam dobrowolnie odda tę władzę.

Ale opór pracowników to nie jedyny kłopot przy wprowadzaniu systemu. Jak zwykle nie wszystko uda się uwzględnić, po drodze też popełni się wiele błędów. Tak już jest i trzeba się z tym pogodzić.

Zdarzy się też wiele błędów

Które trzeba będzie z czasem wyeliminować, ale też które pracownicy skrzętnie wykorzystają, żeby udowodnić wady systemu, licząc na jego zatrzymanie.

Źle dobrany algorytm zamawiania. To częsty błąd. Zwykle firma korzysta z algorytmu, jaki jest już wbudowany w system lub takiego, jaki wydaje jej się słuszny. Tymczasem to zależy, od charakterystyki sprzedaży produktu. Jeśli sprzedaż jest stabilna, przyda się ROP (Re-Ordering Point). Jeśli sezonowa, OTB (Open To Buy). Jeśli symboliczna, to 1-for-one.

Parametry logistyczne. Np. różne czasy dostaw czy wielkość zapasu bezpieczeństwa. Często też zakłada się, że to co jest w systemie odpowiada rzeczywistości. A rzadko odpowiada.

Specyfika placówek. Np. różne systemy ekspozycji czy pojemność, różnice w wielkości działów. System jest „ogólny” i „uśredniony”, więc uwzględnienie lokalnej specyfiki na pewno będzie tu trudne.

Towary na zamówienie. Te zawsze powinny znajdować się poza systemem. Jeśli spróbuje się je algorytmizować, skończy się niepotrzebnym zapasem.

Minimum logistyczne. To rzadko uwzględniany parametr, a jeszcze rzadziej negocjowany czy zmieniany. Tymczasem, razem z LT (Lead Time) to on w dużym stopniu decyduje o poziomie zapasu.

Towary uszkodzone. To zaburza statystyki sprzedaży. Wydaje się, że coś się nie sprzedaje, więc nie trzeba zamawiać. A trzeba, gdyż by się sprzedało, gdyby towar był pełnowartościowy.

Towary skradzione. To działa podobnie jak towary uszkodzone. Wydaje się, że towar się nie sprzedaje, tymczasem go nie ma. Tak samo działa, jeśli towar wprawdzie jest, ale schowany czy niewidoczny.

Nadsprzedaż. Czyli próba oszukania systemu w dobrej wierze. Jeśli czegoś nie ma, to system nie pozwala tego sprzedać. Ale jeśli jednak jest, tylko np. źle wprowadzony, załoga chce sprzedać. I oszukuje system. W konsekwencji pojawia się rozbieżność między stanem faktycznym a stanem w systemie.

Jak sobie poradzić?

Nie ulec. Algorytmy poprawić, parametry uaktualnić, błędy wyeliminować. Przede wszystkim zaś jednak dać do zrozumienia, że nie ma odwrotu. Że nie będzie powrotu do starego systemu, że można się tylko albo pogodzić, albo odejść. Że żaden bierny opór nie pomoże, że błędy, które są i będą, są uwzględnione i zaakceptowane. I firma się nie wycofa.

Można spróbować osłodzić utratę władzy i znaczenia ułatwieniem życia, przyspieszeniem składania zamówień. Ale to tylko pozór, odebranie władzy jest faktem i pracownicy muszą się z tym pogodzić. I od tego nie ma odwołania.

Uwaga. „rolą pracowników w placówkach jest obsługa klientów, a nie zamawianie”. Gdyż w tym nie da się ich wyręczyć, taki jest interes firmy, a pracownicy muszą to zrozumieć i zaakceptować. I tyle.

Podsumowanie

Jeśli firma dojdzie do wniosku, że czas na automatyczny system zamawiania, to zwykle dobra decyzja. Jednak od decyzji do jej wdrożenia daleka droga. Na tej drodze piętrzą się przeszkody, opór pracowników, częściowo w dobrej wierze, gdyż wierzą że oni zrobią to lepiej, a czasem w obronie pozycji czy władzy. Sporo też jest do zrobienia po stronie naprawy błędów i rozwiązania sytuacji nieprzewidzianych. Dlatego przyda się cierpliwość, testy, a przede wszystkim ścisłe zdefiniowanie, co jest celem i jak ten cel zmierzyć.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.