In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Czy rekrutacja pracownika z dobrej (znanej?) firmy to gwarancja sukcesu w nowej pracy? Nie zawsze. Na przeszkodzie s toi to, że dobra firma nie musi oznaczać dobrego pracownika. Ale też to, że tam pracownik jest częścią większej całości, która niedostrzegalnie, ale skutecznie mu pomaga.

Po co rekru tować pracowników z „dobrych” firm? Czasem z lenistwa, gdyż taki pracownik wydaje się go towy i nie trzeba go uczyć. A czasem z autentycznej potrzeby, wierząc że przyniesie uporządkowany sposób działania, unikalną wiedzę, a przede wszystkim że przyniesie ze sobą sukces tamtej firmy, w końcu jest jego częścią.

To jednak częs to złudne nadzieje. Pracownik, który tam doskonale się sprawdzał, tu już sobie nie radzi. A uporządkowanie sprowadza się do naśladowania tego, co działało w tamtej firmie, ale niekoniecznie zadziała w tej.

Wyzwaniem jest już to, że to co sprawdza się w jednej firmie, wcale nie musi sprawdzić się w innej. A dobry, czyli z perspektywy pracodawcy „zindoktrynowany” pracownik będzie chciał do nowej pracy zabrać ze sobą to, co mu się (czy bardziej firmie) wcześniej sprawdziło, co wydaje mu się kluczowym czynnikiem sukcesu i bez czego nie umie już pracować. Czasem to dobrze, ale czasem to próba uczynienia na siłę z nowego pracodawcy starego.

W końcu też „dobry” pracownik co innego oznacza w dużej korporacji, a co innego w małej firmie na dorobku. Tam trzeba umieć radzić sobie w organizacji, tu raczej z problemami i brakami elementarnej infrastruktury.

Każda firma jest jakaś. To obudowana Modelem Biznesowym przewaga konkurencyjna, ze szczególną jego częścią, która komunikuje się z klientem czyli Konceptem Sprzedażowym.

Firma to skomplikowany mechanizm. I pojedynczy pracownik ma na nią niewielki wpływ, chyba że to jeden z naprawdę kilku kluczowych pracowników na samym szczycie. Ale ci akurat z niechęcią zmieniają pracę. Nowych wyzwań raczej szukają ci, którzy czują się niedocenieni, niewykorzystani czy sfrustrowani.

Do tego to, co sprawdza się w jednej firmie, wcale nie musi w innej. Może to jej nawet zaszkodzić. Nie dlatego, że to zły sposób, ale dlatego, że dobry tylko w określonych warunkach wewnętrznych (w konkretnym Modelu Biznesowym) i w określonym o toczeniu. A te w każdej firmie są inne. Nawet muszą, gdyż w jednej niszy ekologicznej zmieści się tylko jeden gatunek (Model Biznesowy).

Dodatkowo to, jaka firma jest i dlaczego wygrywa z innymi, czyli jest „dobra”, a to, że istnieje dowodzi, że wygrywa, a przynajmniej że kiedyś wygrywała, tkwi w jej zamierzchłej przeszłości. To wtedy walczyła, wygrała i w efekcie zbudowała swoją obecną siłę i Model Biznesowy. Teraz już tylko konsumuje to, co kiedyś wymyśliła.

Źródła sukcesu firmy tkwią w jej przeszłości. I to ta dawna walka zadecydowała o wygranej. To wtedy także ujawniły się najlepsze cechy jej pracowników, zwykle przede wszystkim właściciela i założyciela. Teraz wszyscy korzystają z tego, co on kiedyś zrobił, ale też chętnie przyznają się do tego sukcesu. Zaś pracownicy mogą być przeciętni, i tak sukces zapewni za nich Model wykonywany na przyzwoitym poziomie.

W sukcesie „dobrej” firmy najważniejsze nie jest to, jak działa obecnie. To tylko skutek. Dużo ważniejsze jest to, dlaczego działa akurat w taki sposób (ale to rozumieją tylko nieliczni jej pracownicy, częs to też już dawno zostało zapomniane) i dlaczego to działanie zapewnia jej sukcesy. To pytania do kształtu jej Modelu Biznesowego, bez zrozumienia którego przeniesienie rozwiązań na nowy grunt raczej zaszkodzi niż pomoże. Ale też poza uporządkowaniem najważniejsze war tości, jakie mógłby wnieść nowy pracownik, tyle że rzadko on sobie z tego zdaje sprawę.

Uwaga. „rola lidera”. Firmy nie tworzą ludzie, tylko liderzy. To oni konstruują (choć rzadko świadomie i w przemyślany sposób) Model Biznesowy, podstawę sukcesu i sposobu działania. Ludzie to tylko wypełnienie tego Modelu. Ten Model z jednej strony określa ramy ich działania, ale także te działania wymusza. Z liderem jest inaczej. Jego Model nie ogranicza (najwyżej jego ego, przez to, że jest ojcem tego Modelu i dlatego nie chce go modyfikować). Lider ma też wszystkie atuty, władzę, intuicję, innowacyjność, aby ten Model zmodyfikować.

Ważne jest też to, w jaki sposób firma dochodziła do obecnego Modelu i pozycji rynkowej. Dla nowego pracodawcy ta wiedza i umiejętności są ważniejsze od tego, jak firma z której pozyskał pracownika, działa obecnie. Ewentualnie przyda się porządek, ale do tego nie jest aż potrzebna rekrutacja.

Czyj to sukces? Pracownicy chętnie u tożsamiają się z sukcesem swojej firmy, niechętnie za to przyjmują na siebie jej porażki. To prowadzi do niebezpiecznej postawy „my w tamtej firmie..”. Podczas gdy to robiła tamta firma, dokładniej jej Model, a pracownik tylko wykonywał zadania, na przeciętnym poziomie i częs to bez zrozumienia ich sensu oraz powiązania z Modelem.

Pracownik działa w strukturze. Nawet jeśli pracownik rzeczywiście przyczynia się do sukcesu firmy, to i tak tylko w określonym kontekście. Z zewnętrzną pomocą innych funkcji, zarządzania, Modelu, procedur i wielu innych elementów, których nie dostrzega, uważa za oczywiste, a na pewno nie wystarczająco ceni.

To infrastruktura Modelu i o toczenie umożliwiają pracownikowi osobisty sukces. Bez nich by sobie nie poradził, a na pewno nie zostałby uznany za wybitnego. Czy to jednak można przenieść? Nie tylko nie można, ale wręcz może to zaszkodzić. Pracownik będzie sfrustrowany, a pracodawca rozczarowany, częs to bez świadomości obiektywizmu porażki.

Inne kryteria oceny. Ten, k to się sprawdzi w korporacji, rzadko sobie poradzi w małej firmie. Tu bowiem liczą się inne umiejętności, jest mniej problemów z komunikacją i budowaniem pozycji, a więcej z sukcesem i rozwojem. Ten więc, k to dobrze sobie radzi w korporacji, słabo sobie poradzi w innym o toczeniu, choć tam jest wysoko oceniany.

Z tej perspektywy k toś, k to jest polecany jako wybitny może wręcz doprowadzić firmę do upadku, a przynajmniej do poważnych kłopotów.

Czy w kontekście tych wszystkich zastrzeżeń w ogóle war to rekru tować z „dobrych” firm? Tak, ale mając w pamięci to, do jakiej firmy się rekrutuje i co dany pracownik ma wnieść. Lepiej to określić przed rozpoczęciem rekrutacji, oszczędzi to kosztów, rozczarowań, a przede wszystkim czasu.

Szukać go towego?

Coraz częściej firmy rekrutując nowego pracownika szukają od razu go towego rozwiązania. Czyli kogoś, k to doskonale pasuje do zadania, jakie mu zostanie przydzielone, a jeszcze bardziej do luki, jaka istnieje w strukturze i organizacji firmy.

Tymczasem pracowników, którzy idealnie pasują do luki w organizacji raczej nie ma. Dopiero trzeba ich sobie wychować. A to znaczny wysiłek i długi czas.

Jednak większości firm nie chce się czekać. Chcą go towego. Czasem też czekać po prostu nie mogą, gdyż pali im się grunt pod nogami. Mimo wszystko, nawet wtedy znalezienie go towego pracownika to ułuda (może też przypadek, jeśli się jednak uda). Raczej będzie odwrotnie, pracownik spróbuje dopasować swoje nowe o toczenie do siebie, do swoich przyzwyczajeń. A jeśli coś mu się nie uda, to winą obarczy niedopasowanie do swojego poprzedniego o toczenia.

„Go towi” w założeniu pracownicy z definicji nie chcą się uczyć. Po co, skoro są go towi? Tym samym proces dopasowanie już z założenia nie będzie miał miejsca. Raczej zostanie zastąpiony procesem narzekania i frustracji.

Rekrutując „go towych” pracowników trzeba bardzo uważać na „sinusoidę zarządzania”. Czyli na to, w jakim momencie swojej kariery zawodowej znajduje się pracownik. Zwykle szuka się takich, którym się udaje, a to kolejna pułapka.

Sinusoida zarządzania

Życie, także biznesowe składa się z sukcesów i porażek. Pracownik zrekru towany w szczycie swojego sukcesu (a po takich firmy chętnie sięgają) raczej tylko przysporzy firmie problemów. Będzie przekonany o swojej war tości, o tym, że to co on (a tak naprawdę to jego obecna organizacja, której jest częścią) robi, jest najlepsze z możliwych.

Po sukcesie przychodzi porażka. Przez arogancję, próbę pójścia na skróty, s tosowanie go towych rozwiązań, które nie pasują do obecnej organizacji. Pracownik traci pracę i renomę, ale zyskuje elastyczność i pokorę. Oraz chęć uczenia się. To cenny nabytek, taki pracownik już się wcześniej wiele nauczył, ale też wie, że nie ma go towych rozwiązań, że trzeba być elastycznym, trzeba próbować i sprawdzać, czy się udało.

Paradoksalnie więc częs to war to rekru tować z „dobrych” firm, ale nie „dobrych” pracowników, tylko takich którzy sobie nie poradzili. Trzeba tylko dotrzeć do powodów tego niepowodzenia i jeśli tkwi ono w arogancji, można spokojnie rekru tować. Taki pracownik ma wiedzę, a do tego nabył pokory.

Rekru tować czy nie?

Czy wobec tego rekru tować spośród „dobrych” pracowników najlepszych firm? Jak najbardziej, ale trzeba to robić bardzo uważnie. Sam fakt, że pracownik jest z dobrej firmy nie wystarczy. Przede wszystkim trzeba zbadać, czy to pracownik jest dobry, czy tylko jego o toczenie i Model Biznesowy, w jakim funkcjonuje. A następnie to, czy jest na tyle elastyczny, że będzie go towy się uczyć w nowym miejscu. A jeśli zechce przynieść rozwiązania z dawnej pracy, to czy potrafi ocenić czy te rozwiązania pomogą firmie, czy tylko jemu poczuć się lepiej.

Dopiero spełnienie tych wszystkich wymagań rzeczywiście pomoże zrekru tować pracownika, który przyda się firmie i wniesie swoją war tość dodaną.

Każdej firmie, szczególnie takiej która szybko się rozwija bardzo przyda się organizacja i uporządkowanie tradycyjnie kojarzone z korporacją. Ale też trzeba ją dopasować do bieżącego Modelu firmy i trzeba też ją umiejętnie wykorzystać. Inaczej doprowadzi do paraliżu, frustracji i problemów. A do tego rekrutacja „dobrego” pracownika może okazać się raczej przeszkodą niż pomocą. Lepiej zrozumieć Model korporacji i umiejętnie, ze zrozumieniem własnego wpisać te elementy. I trzeba też dać czas na dopasowanie i „adaptację”.

Podsumowanie

Dla wielu, szczególnie małych firm rekrutacja doświadczonych pracowników z dobrych firm wydaje się sposobem, aby tchnąć w organizację nowe impulsy. Tacy pracownicy przyniosą wiedzę, a także organizację rynkowych zwycięzców. Czy jednak na pewno tak jest? Czasami tak. Ale nie zawsze. Sam fakt rekrutacji z „dobrej” firmy nie jest gwarancją niczego. Przeciwnie, to może być źródło problemów, gdy pracownik postanawia upodobnić nowego pracodawcę do starego. Jeśli to ma sens, to dobrze. Ale nie zawsze ma. Nie da się wprost przekleić części organizacji i przenieść ją do drugiej, każda jest inna i nie będzie pasować. Także niekoniecznie cechy, które czynią pracownika „dobrym” w jednej firmie sprawdzą się w innej.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.