In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Tyle szef (najniższego szczebla) powinien wiedzieć o pracy swojego pracownika. Czy więc szef powinien znać się na pracy pracowników, których nadzoruje? Jak najbardziej powinien, ale wcale nie musi być w tym ekspertem. W dodatku nie powinien, inaczej zaczyna pouczać pracowników, zamiast nimi zarządzać, czasem też próbuje za wszystkich pracować. Ale trochę wiedzy zawsze się przyda. Wraz zaś z przesuwaniem się wyżej w hierarchii powinien rosnąć udział wiedzy o zarządzaniu, a maleć merytoryczna sprawność wykonywania pracy na konkretnych stanowiskach.

Po co menedżerowi wiedza?

Kiedyś inżynier musiał umieć to samo co robotnik, którego nadzorował, a nawet powinien robić to lepiej. Tak było kiedyś, ale w międzyczasie firmy i ich procesy biznesowe się skomplikowały, a postęp techniczny i organizacyjny przyspieszyły. Jeśli chce się nadążyć, trzeba się cały czas uczyć, inaczej postęp przegoni umiejętności. Jednak zarządzając uczyć trzeba się przede wszystkim zarządzać, a wiedza branżowa wcale nie jest najważniejsza.

Za dużo wiedzy merytorycznej, naturalny balast, z jakim zaczyna menedżer awansowany za dobrą pracę na niższym stanowisku nawet przeszkadza.

Uwaga. „za dużo wiedzy szkodzi”. Jeśli menedżer jednak zna się na tym, co robią jego pracownicy, a w dodatku jest nawet od nich lepszy, to tylko gorzej, a nie lepiej. Zaczyna ich wyręczać, a przynajmniej krytykować. To odbiera im motywację do pracy, a już na pewno nie wezmą na siebie jakiejkolwiek odpowiedzialności.

Branżowa wiedza menedżera jest zresztą i tak zwykle niepełna i przestarzała, w końcu zdobywał ją dawno temu i nie uzupełniał. Lepiej więc jej nie mieć za dużo, gdyż jakość pracy może się od tego pogorszyć. Nie to jest jednak główną przeszkodą. Przeszkodą jest to, że wiedza merytoryczna odciąga menedżera od jego głównego zadania, czyli zarządzania.

Uwaga. „zadaniem kierownika jest kierowanie”. Firma nie po to wyznacza kierowników, żeby zyskać szczególnie ciężko pracującego wykonawcę. Tylko po to, aby wspierał i nadzorował pracowników. Z tego na pewno będzie większa korzyść niż z ciężkiej pracy jednego człowieka. Dlatego lepiej, dla firmy, ale i dla samego kierownika, aby skupił się na tym, czego firma od niego oczekuje i zaczął zarządzać, a nie pracować za innych.

Tymczasem zarządzanie i wykonywanie pracy merytorycznej to dwa zupełnie różne zadania, dwie różne umiejętności i dwa różne priorytety. W końcu zarządzanie to inny zawód.

Zarządzanie to inny zawód

Wielu menedżerów jest awansowanych, gdyż dobrze radzili sobie ze swoją dotychczasową pracą. Ten, kto dobrze obsługuje wózek widłowy, nagle zostaje kierownikiem magazynu. Tymczasem zarządzanie to zupełnie inna praca niż jeżdżenie wózkiem.

Uwaga. „zły awans to problem firmy, a nie pracownika”. Jeśli firma awansuje, gdyż ktoś sobie dobrze radzi na stanowisku wykonawczym, nie sprawdzając czy ma też potencjał po stronie zarządzania, to robi błąd. I powinna za to zapłacić, tymczasem zwykle płaci menedżer. Jeśli sobie w takiej sytuacji nie poradzi, firma powinna zagwarantować mu „łagodne lądowanie” na poprzednim stanowisku i wsparcie moralne, tymczasem zwykle go zwalnia i obwinia za niepowodzenie.

Firma awansując na wyższe stanowisko rzadko sprawdza kompetencje zarządcze. Raczej widzi, że ktoś jest zaangażowany, dobrze sobie radzi z obowiązkami. Zakłada więc, że i w nowej pracy pracownik sobie poradzi, choć niby dlaczego?

Problem jest jednak nie tylko po stronie firmy. Próba wykorzystywania w zarządzaniu tego, co do tej pory robiło się dobrze, to raczej droga do porażki. Awansowany na kierownika magazynu kierowca wózka czasem uważa, że dlatego go awansowano, gdyż dobrze sobie radził jako magazynier. Stara się więc narzucić swoim (już) pracownikom swoją umiejętność jeżdżenia, źle odczytując intencje firmy. Tymczasem firma oczekuje od niego czegoś zupełnie innego, zresztą jego pracownicy także. On ma im powiedzieć, co i jak robić, tak, aby to było w interesie firmy.

Dlatego trzeba przestać jeździć na wózku, a zacząć zarządzać. A jeszcze lepiej w ogóle o tym zapomnieć i próbować nauczyć się nowej pracy. To dotyczy już pracowników na najniższym szczeblu zarządzania, ale im wyżej, tym lepiej mniej wiedzieć.

Im dalej, tym mniej

Im bliżej operacji, tym więcej potrzeba wiedzy merytorycznej, a mniej wiedzy o zarządzaniu. Firmy funkcjonują w oparciu o swój Model Biznesowy, jednak ten model określa tylko w zarysie to działanie.

Na poziomie jego wdrożenia i wykonania potrzebni będą menedżerowie, aby wypełnić luki merytoryczne w działaniu Modelu. Tu zaś przyda się wiedza merytoryczna. Ale też im wyżej w hierarchii, tym większe dziury są do zatkania, te małe na poziomie wykonawczym załatwią menedżerowie niskiego szczebla. Na wyższym przyda się zrozumienie, a przynajmniej świadomość Modelu, tu zaś lepiej nie widzieć szczegółów, tylko ogólny zarys.

Uwaga. „nazwa nie gra roli”. Firmy różnie nazywają kierowników różnego szczebla. Dla potrzeb jednak określenia tego, na czym powinni się znać istotne jest, jak blisko znajdują się w hierarchii pracowników, którzy realnie wykonują konkretne obowiązki merytoryczne.

Brygadzista. Nadzoruje pracowników bezpośrednio, pracuje z nimi i często za nich. Brygadzista raczej pilnuje niż zarządza, za to często się zdarza, że musi wykonać za kogoś zadanie, nie mówiąc o przeszkoleniu w miejscu pracy.

Uwaga. „czy wielkość organizacji ma znaczenie”? Ma. Jeśli organizacja jest mała, to kierownik może mieć pod sobą zaledwie kilku ludzi. Ale ponieważ nadzoruje ich bezpośrednio, zasada 50/50 ma do niego jak najbardziej zastosowanie.

Kierownik. Ten ma pod sobą już nie tylko pracowników, ale także innych kierowników. Nimi już nie tylko trzeba umieć zarządzać, ale jeszcze uczyć, jak to robić. Dochodzi więc umiejętność szkolenia innych, już nie w jeżdżeniu na wózku, ale w zarządzaniu. To jeszcze nowa umiejętność, której kierownik najniższego szczebla wcale nie potrzebował.

Uwaga. „im bliżej, tym więcej widać szczegółów”. Ale też drzewa przesłaniają las i nie widać całości. Dlatego im wyżej w hierarchii, tym ogólniej powinien patrzeć menedżer, a tu szczegółowa wiedza merytoryczna raczej tylko przeszkadza.

Dyrektor albo zarząd. Ci z pracownikami liniowymi spotykają się raczej dla podtrzymania morale, niż aby nimi bezpośrednio nimi zarządzać. U nich pojawia się potrzeba jeszcze nowej umiejętności – zarządzania na poziomie Modelu Biznesowego. Ci muszą już rozumieć ten Model (zacząć trzeba od świadomości jego istnienia). Muszą też umieć wypełnić go brakującymi szczegółami (Model to zawsze duże uproszczenie firmy).

Na każdym więc szczeblu nie tylko trzeba mniej umieć merytorycznie, ale i nabyć zupełnie nowych umiejętności, które do tej pory nie były potrzebne.

Bez znajomości Modelu Biznesowego firmy (w firmach sprzedażowych także Konceptu Sprzedażowego) nie da się skutecznie zarządzać całą organizacją (a to przecież zadanie zarządu).

Dochodzi znajomość Modelu Biznesowego

Kierownikom, oprócz znajomości merytorycznej tego, co wykonują ich pracownicy i wiedzy o zarządzaniu przyda się coś jeszcze. To znajomość Modelu Biznesowego ich firmy. Przyda się także znajomość Konceptu Sprzedażowego (w firmach, które coś sprzedają), a przede wszystkim istoty własnej przewagi konkurencyjnej i sposobu, w jaki tę przewagę wspiera Model.

Tu zaś im wyżej w hierarchii, tym potrzeba jest większa znajomość, a przede wszystkim zrozumienie.

Uwaga. „Model Biznesowy to z założenia uproszczenie obrazu firmy”. Uproszczenie przydatne, gdyż wtedy widać wszystkie elementy, ale prowadzić się tak biznesu nie da. Trzeba ten szkielet wypełnić treścią i to jest właśnie zadanie menedżerów wyższego szczebla. Muszą też oni zadbać o rozwój tego Modelu, ale też o to, aby jego przewaga konkurencyjna była aktualna i pracować nad nową, gdy ta już się zużyje.

Podsumowanie

Im wyżej w hierarchii, tym mniej potrzebna jest wiedza merytoryczna o tym, co robią pracownicy, a bardziej wiedza o zarządzaniu. Do tego na każdym szczeblu zarządzania pojawia się potrzeba wciąż nowych umiejętności, najpierw szkolenia merytorycznego, następnie szkolenia w zarządzaniu, w końcu zaś świadomości i rozumienia Modelu Biznesowego firmy. Dlatego awansując pracowników na wyższe stanowiska warto sprawdzić nie tylko czy dobrze sobie radzą na obecnym, ale czy posiadają umiejętności niezbędne na kolejnym szczeblu zarządzania.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.