In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Dlaczego firmy mają kłopoty? Najpierw tego nie zauważają, potem twierdzą, że to nieprawda. Potem nie rozumieją prawdziwych przyczyn, nie mogą się zdobyć na prawdzie rozwiązanie, w końcu tego rozwiązania nie doceniają, w końcu nie potrafią go zastosować. Tymczasem prawdziwe przyczyny są inne, albo robią coś gorzej niż do tej pory, albo tracą przewagę nad konkurencją, w końcu zaś mogli nie zauważyć, że to rynek się zmienił, a oni się nie dostosowali.

Nawet jednak zakładając, że problem można łatwo rozwiązać (a tak jest tylko z zarządzaniem codziennością) najpierw jednak trzeba dostrzec, że firmie gorzej idzie. Już z tym wielu ma kłopoty, raczej w ogóle tego nie dostrzegają, a nawet jeśli, to myślą że to chwilowe czy że winni są inni. A nawet jeśli są, to przecież tego nie zmienią i to sama firma musi się zmienić, żeby się dostosować. Zawsze jednak trzeba dostrzec, że w ogóle trzeba się zmienić.

Nie widzieć

Kiedy zaczyna być gorzej, na ogół firma nie zauważa tego od razu. Kiedy zaś zauważa, obwiania innych, konkurentów, kryzys, klientów. A skoro to wina innych, to my wszystko robimy dobrze i niczego nie trzeba poprawiać. Zaś jeśli firma zaczyna obwiniać siebie, to raczej z komentarzem „powinniśmy znów zacząć robić tak, jak kiedyś”. Wróćmy do korzeni.

Uwaga. „kiedyś było dobrze”. Najczęściej firmy sobie przypominają, jak szło im kiedyś. A musiało iść dobrze, gdyż inaczej w ogóle by ich nie było, nie osiągnęłyby sukcesu, nie wygrały. Teraz jednak idzie gorzej, ale firmy, a najczęściej ich twórcy uważają, że dlatego teraz jest gorzej, gdyż firma przestała stosować stare sprawdzone metody. I kiedy się do nich wróci, to wrócą też dobre czasy. To ryzykowne stwierdzenie, gdyż to co się sprawdzało kiedyś, teraz może nie sprawdzać się zupełnie, gdyż czasy się zmieniły albo konkurenci nauczyli.

Zwykle jednak firma przechodzi inny etap, to etap „negować”. Wcale nie jest źle, tylko ktoś to źle mierzy albo kłopoty są chwilowe.

Negować

To etap po tym, kiedy firma już zauważy że nie wszystko idzie w niej dobrze, ale na razie nie chce się z tym pogodzić.

Uwaga. „przejść do czynu”. Elementem etapu negacji jest próba „załatwienia” problemu. Najczęściej to próba oszczędzania kosztów, czasem próba „powrotu do korzeni”. Jedno i drugie się nie sprawdzi, koszty to rozwiązanie na chwilę, a powrót do korzeni nic nie da, gdyż gleba się już zmieniła.

(1) Oszczędzać. Inaczej można to określić słowem przeczekać. To próba „przyczajenia się”. Wiele firm reaguje na kłopoty oszczędzaniem. Oszczędzanie to zawsze dobry pomysł, ale pod warunkiem jeśli to dopasowanie kosztów do przychodów. Tymczasem to bywa cięcie kosztów dla cięcia, żeby było taniej, najczęściej tam gdzie daleko, czyli w terenie, a nie w samej centrali. Wtedy takie cięcie kosztów może wręcz pogłębić kłopoty.

(2) Wydać więcej na marketing. W firmie z długim stażem jej placówki czy strona WWW są wygrzane i zdecydowana większość jej potencjalnych klientów wie o jej istnieniu. A jeśli się w niej nie zjawia, to ma to jakąś przyczynę.

(3) Ucieczka do przodu. To nie jest zmiana w firmie (która pewnie byłaby potrzebna). To powielanie jej Modelu, który się ewidentnie przestał sprawdzać, tyle że na większą skalę. To wiara, że wraz ze skalą rozwiążą się problemy. Wiara naiwna, ale pozwala łudzić się, że własny Model jest dobry i wcale nie trzeba go zmieniać.

Uwaga. „większa skala gwarantuje sukces?” Przecież są biznesy, które stają się rentowne dopiero po osiągnięciu jakiegoś poziomu sprzedaży. Tak faktycznie jest, ale przecież firma była już kiedyś rentowna, więc nie ma tego problemu. A jeśli ma, to nie skala jest tego problemu przyczyną.

Wzmożony ekstensywny rozwój. To jak z oszczędnością kosztów, tylko odwrotnie. Tu zamiast zmieniać Model, tylko się go powiela. Poza oczywistym problemem angażowania środków, które byłyby potrzebne na dopasowanie Modelu do nowej rzeczywistości, sam pomysł powielania Modelu który przestał się sprawdzać, jest dyskusyjny.

Akwizycja. To bardzo ryzykowny sposób na ucieczkę do przodu, znacznie bardziej ryzykowny niż rozwój ekstensywny. Tu nie tylko angażuje się środki na akwizycję, dopasowanie do własnego Modelu, ale też ponosi się ryzyko tego niedopasowania. Przecież każda firma jest inna, więc ta kupowana także. Teraz trzeba albo ją przekształcić w klon własnej firmy (czego jej Model może nie wytrzymać), albo prowadzić dwa Modele obok siebie.

Dopiero po przejściu tych etapów zaczyna się poszukiwanie problemów firmy. Firma już wie, że jest źle, ale kiedy dojdzie do tego etapu, to często nie wie, co zrobić.

Nie wiedzieć

To już etap poszukiwania rozwiązania problemów wewnątrz firmy.

Uwaga. „czy problemy muszą być wewnątrz?” Nie muszą, ale rozwiązanie zawsze tam jest. Trudno oczekiwać, że rynek dostosuje się do tego, jaka jest firma, raczej to ona musi się dostosować. A nawet jeśli problem jest gdzie indziej, to niczego to nie zmienia”. To gdzie indziej i tak się nie zmieni, więc rozwiązanie musi znaleźć się wewnątrz firmy.

A jeśli wewnątrz firmy, to gdzie szukać tych problemów? Problem może tkwić w utracie przewagi konkurencyjnej, w niedostosowaniu Modelu do sytuacji czy tylko w jego codziennym wykonaniu albo w Koncepcie Sprzedażowym. Model Biznesowy to obudowa dla przewagi konkurencyjnej, ale i mechanizm, który przekształca popyt w otoczeniu w rentowność firmy. W firmach handlowych warto wydzielić szczególną część Modelu w postaci Konceptu Sprzedażowego, tę część którą widzi i doświadcza klient końcowy. Warto ją wydzielić, gdyż różni się sposobem funkcjonowania i zarządzania, ze względu na obecność nieprzewidywalnego i trudno zarządzalnego klienta.

Co tu może szwankować? Wszystko..

Przewaga konkurencyjna. To coś, dzięki czemu firma wygrywa. To najpoważniejszy problem, gdyż zastąpić jedną przewagę drugą jest niezwykle trudno. Już nie mówiąc o tym, że od nowa trzeba ją obudowywać nowym Modelem, gdyż stary na pewnie nie będzie pasował. Tu wskazane jest działanie wyprzedające, firma powinna dostrzec, że traci przewagę nad innymi na długo przedtem, zanim to stanie się problemem. Inaczej nie starczy czasu, aby zastąpić starą przewagę nową, przetestować ją i obudować Modelem.

Model Biznesowy. Czyli obudowa Modelu Biznesowego. Tu problemy mogą być operacyjne, czyli wykonanie Modelu spada poniżej minimalnego poziomu akceptowanego przez klientów albo problemy strategiczne, gdyż Model przestał pasować do rynku.

Uwaga. „Model nie istnieje”. To tylko wyidealizowane wyobrażenie, najważniejsze funkcje firmy i relacje między nimi. Sprawdzając więc działanie Modelu, trzeba pamiętać, że w praktyce firma jest znacznie bardziej skomplikowana i istnieje dopiero po wdrożeniu i wykonaniu tego Modelu. A wykonanie w codziennej praktyce to nic innego tylko zarządzanie codziennością.

Niedostosowanie Modelu na ogół nie staje się od razu, to efekt procesu zmian na rynku albo w samej firmie. Np. pojawiają się nowe technologie czy rozwiązania, a firma ich nie wdraża. To poważny problem i trzeba go zdefiniować z wyprzedzeniem. Dopasowanie Modelu też potrzebuje czasu, choć nie tak długiego jak zmiana przewagi konkurencyjnej.

Zarządzanie codziennością. Czyli codzienne wykonywanie wdrożonego w praktyce Modelu Biznesowego. To najczęstszy powód kłopotów firmy, ale też problem dość łatwy do rozwiązania. Także rozwiązanie nie wymaga zmiany Modelu, więc nie budzi kontrowersji.

Koncept Sprzedażowy. Tu kluczowa jest obietnica Konceptu, którą ten składa klientom końcowym. To ze względu na tę obietnicę klienci nawiązują kontakt z firmą, ale też tę firmę z tej obietnicy rozliczają. Jeśli obietnica firmy przestaje wystarczać, klienci przestają ją odwiedzać, ale to bardzo powolny proces, więc od razu nie da się tego zauważyć.

Jeśli obietnica nie jest dotrzymywana, to problem z gatunku zarządzania codziennością. Trzeba to tylko dostrzec i poprawić.

Kiedy firma już wie, co należy poprawić, czas to wdrażać.

Rozwiązać

Gdy firma zaczynie rozumieć problem, a jeszcze bardziej kiedy znajdzie rozwiązanie, to pojawi się problem z jego wdrożeniem, chyba że to poprawa zarządzania codziennością. Zmiana zostanie sabotowana przez organizację. Sprzyja temu fakt, że nie musi to być właściwe rozwiązanie, czego organizacja nie omieszka wykorzystać, aby ją zablokować.

Uwaga. „nigdy nie ma pewności, że się uda”. Ale jest, że jeśli niczego się nie zrobi, to nie uda się na pewno. Dlatego trzeba ryzykować zmianę, tak szybko jak tylko rozumie się problem i znajdzie się rozwiązanie, które powinno ten problem rozwiązać.

Dlaczego wdrożenie prawie na pewno spotka się z oporem organizacji? Gdyż organizacje nie lubią zmian, a jeszcze bardziej nie lubią ich pracownicy. Zmiany są dla nich ryzykowne, wymagają ustalonego sposobu działania, często opanowania nowych umiejętności, często wymagają więcej pracy, istnieje też ryzyko, że po zmianie nie będzie już miejsca dla danego pracownika.

Etap „zastosować” to w istocie etap testowania rozwiązania oraz przełamywania oporu organizacji.

Uwaga. „jak przełamać opór organizacji?” Na siłę. Nie dyskutować. Można wysłuchać uwag, ale nie należy się poddawać. Pracownicy na pewno znajdą wiele słabych stron w zmianie, a także wiele poziomów ryzyka. Ale tylko dlatego, że mają nadzieję, że organizacja się cofnie i nic się nie zmieni.

Jeśli już się zidentyfikowało problem, znalazło rozwiązanie i to rozwiązanie się sprawdziło, to i tak nie jest to gwarancją ostatecznego sukcesu. Problemem jest bowiem to, że jeśli zmiana sprowadza się tylko do lepszego wykorzystania potencjału Modelu, to zawsze się cofnie. Gdyż naturalny stan organizacji to 20% wysiłku i 80% możliwego efektu.

Jedynym sposobem, aby zmianę utrwalić, to zakotwiczyć zmianę w Modelu Biznesowym, w jego strukturze i funkcjach. Inaczej wszystko wraca do stanu wyjściowego, jak tylko ustanie nacisk związany z wymuszaniem zmiany.

Wszystko wraca do stanu wyjściowego

A nawet poniżej tego poziomu. Zwykle dlatego, że zmiany nie zostały osadzone w Modelu, tylko sprowadziły się do zwiększonego wysiłku.

Dlaczego zmiany oparte o zwiększony wysiłek się cofają? Gdyż żadna organizacja nie pracuje sama z siebie na 100% własnych możliwości. Zwykle zatrzymuje się na wygodnych 80/20, gdzie 20% wysiłku daje 80% efektu.

Dlatego zmianę trzeba „zakorzenić” w Modelu Biznesowym, tak aby stała się jego częścią. Wtedy zmienią się możliwości tego Modelu, a jeśli firma powróci do wygodnego 80/20. To będzie to już inne 80% i inne 20%, bo i Model będzie inny.

Podsumowanie

Czasem firmie potrzebne są zmiany. Jednak o tym firma zwykle dowiaduje się ostatnia. Najpierw w ogóle tego nie zauważa. Potem neguje, szukając winnego, najlepiej poza nią. Kiedy w końcu zauważa taką potrzebę, nie to nie rozumie, co tak naprawdę nie działa. Potem już rozumie, ale nadal nie wie, co zrobić, przecież gdyby wiedziała, to zrobiłaby to już dawno. Kiedy już znajdzie rozwiązanie, ma problem z zastosowaniem, gdyż zmiana na pewno spotka się z oporem (istotna, ale nieistotna na pewno nie pomoże). A w końcu i tak zmiana się cofnie, jeśli nie zostanie „zakotwiczona” w Modelu Biznesowym.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.