In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Początek

Do lat 30-tych XX w. sprzedaż detaliczna była intuicyjną dziedziną dla pasjonatów czy osób długą tradycją, głównie rodzinną. Wiedzę nabywało się długo i mozolnie, nie było podręczników. Kryzys lat 30-tych to zmienił. Zaczęło być trudno było sprzedać, choć tak bywało już wiele razy w historii. Jednak tym razem zjawisko to zderzyło się z obecnością na rynku dużych i bogatych podmiotów, które tym razem postanowiły się nie poddawać i coś z tym zrobić, a nie tylko czekać na koniec kryzysu. Miały środki, skalę działania, profesjonalne zarządzanie. Zaczęto mierzyć zachowania klientów, próbować nim sterować i manipulować. Już nie intuicyjnie, jak kiedyś, ale w zorganizowany i naukowy sposób. Narodził się nowoczesny marketing sklepowy.

Jednak z drugiej strony nauka o zarządzaniu nie nadążyła (tę rozwinęła pewnie dopiero druga wojna światowa). Z konieczności więc skoncentrowano się na tych obszarach, gdzie wystarczyły podstawowe kompetencje w zarządzaniu. Czyli tam, gdzie wystarczyło raz coś dobrze zrobić, a potem już było zrobione. To właśnie marketing sklepowy, zwany czasem Visual Merchandising. Sterowanie klientem przy pomocy pracowników wymaga zarządzania nimi, w dodatku cały czas, tego nie można odpuścić nawet na chwilę. Organizacje, które wymyśliły i wdrożyły skutecznie Visual Merchandising nie miały ani środków, ani możliwości, aby rozwinąć tę część sterowania klientem.

Nakłady

Za historią poszły nakłady. Spektakularne sukcesy Visual Merchandisingu zostały szeroko nagłośnione, powstały publikacje i kursy. Wiedza zaczęła się rozpowszechniać. Duże organizacje miały też środki, aby wypracowane metody rozpowszechniać w swoich sklepach. A to upowszechniał ich znajomość, choćby przez naukę szerokiej rzeszy sprzedawców. Koncept i rozwiązania się przyjmowały. Już bez indywidualnego sprawdzenia, czy w konkretnej firmie i w konkretnych warunkach były słuszne, wystarczyło przekonanie (oparte na faktycznych przykładach), że gdzie indziej przyniosły wyniki.

Spektakularność

Efekty rozwiązań merchadisingowych były rzeczywiście imponujące. Choć oczywiście tylko tam, gdzie zostały wypracowane, w ich sytuacji, i na ich warunkach. Np. przeniesienie produkt z działu na kasę może zwiększyć jego sprzedaż kilkunastokrotnie. „Dobra” półka faktycznie sprzedaje 2-3 razy lepiej niż „zła”. To było łatwo zmierzyć, a wyniki rozpowszechnić. Łatwo też było opisać samą metodę, zrobić zdjęcie czy rysunek. Wiedza była też intuicyjna i zgodna z własnymi doświadczeniami jako klienta. Spektakularne wyniki i intuicyjność „sprzedały” metodę. Zmiany było widać od razu, efekty też były od razu, czy przynajmniej bardzo szybko.

Wygoda

Metoda VM była też wygodna. Produkt czy półka przecież „nie odda” i posłucha bez zmrużenia powiek. Z pracownikiem nie jest już tak łatwo. On ma swoje zdanie, czasem odmienne od obowiązującego, czasem czegoś nie zrozumie, czasem po prostu akurat go nie ma.

Zarządzanie

Zarządzanie metodą VM jest proste (gdy już została opracowana). Trzeba tylko wiedzieć jak (są kursy, książki, można się też nauczyć u kogoś, kto już to stosuje). Przepływ informacji jest jednokierunkowy, produkty i półki posłusznie wykonują to, co im się każe. Także zmiana w sklepie jest łatwo zauważalna. Jest to bowiem zmiana jedno, najwyżej dwuwymiarowa. Łatwo więc zidentyfikować i przypisać sukces, łatwo też zidentyfikować porażkę.

Małe sklepy

Małe sklepy mają też z reguły inny model funkcjonowania niż duże. Większe znaczenie ma sprzedawca, a mniejsze towar, którego przecież z założenia jest znacznie mniej. Dlatego z działaniem metod VM nie jest już tak prosto. Z co najmniej dwóch powodów. Pierwszy zaprzeczał skuteczności, drugi umożliwiał coś, co nie było do tej pory możliwe.

Podstawy działania metod VM

Mało kto to jednoznacznie definiuje, ale metody VM działają wprawdzie bardzo dobrze, ale tylko przy pewnych założeniach. Po pierwsze to założenie statystyczności zachowań. VM to nic innego tylko wykorzystanie statystyki, przede wszystkim po stronie zachowań klientów. To z kolei wymaga wystarczającej powierzchni sklepu, wystarczającej liczby artykułów i wystarczającej liczby klientów. Za to obojętna była jakość zarządzania (poza kontrolą), właściwie obojętna była motywacja pracowników. Za to w małych sklepach było pod tym względem inaczej.

Metody VM, wypracowane przecież w dużych sklepach, słabo tu działają. W końcu w sklepie, który ma 30 m2 przestawienie produktu z miejsc na miejsce praktycznie nie będzie miało wpływu na sprzedaż. Tym bardziej, że VM to zarządzanie przez statystykę (prawdopodobieństwo że np. klient zauważy dany produkt), a w małych sklepach statystyki prawie nie ma. Bo za mało jest samych transakcji.

Bariera zarządzania

W małych sklepach inna była sytuacja zarządcza. Tu łatwiej niż w dużych sklepach było o zaangażowanie sprzedawców. Było ich mało, często też za ladą stał sam właściciel. A jeśli nawet nie, to sam komunikował się z małą grupą pracowników. Doglądał ich na co dzień. Brakowało mu co prawda wiedzy o zarządzaniu, ale ta zaczęła być coraz łatwiej dostępna. Pojawiły się kursy, książki i wzory, szeroko opisywane przez media. Pękła bariera umiejętności zarządzania i motywacji.

Pojawiły się więc nowe możliwości

Z przyzwyczajenia w małych sklepach były stosowane rozwiązania z dużych. Bez uwzględnienia ich możliwości i bez patrzenia, czy w ich warunkach metody VM działają. Niepotrzebnie (szkoda wysiłku) i nieefektywnie (ale kto to mierzył?). Najgorsze jednak, że przez to nie stosowano metod dopasowanych do specyfiki tych sklepów, czyli indywidualnej obsługi klienta. Ci jednak, którzy się zorientowali, zaczęli zyskiwać przewagę. A przynajmniej obronili swoje małe sklepy przez niepowstrzymaną, wydawałoby się, inwazją sklepów dużych.

Zakładając, że kierownik wie, jak zarządzać, zarzadzanie w małej grupie skupionej na małym obszarze, dopilnowanej codziennie jest łatwiejsze niż gdy pracownicy są rozproszenie geograficznie. Do tego ważna jest motywacja kierownika, gdyż zarządzanie to działalność, której nie można zaniechać nawet na chwilę.

Ale co działa w małych, może się przydać i w dużych

Teraz jednak czas na „co dalej”. Gdyż jak pokazują przykłady z przeszłości, jeśli coś się sprawdziło w małych sklepach, czasem można zastosować i w dużych. Oczywiście dopasowując do specyfiki ich modelu. Co bowiem jest warunkiem koniecznym skuteczności intensywnej obsługi? Wcale nie małe rozmiary sklepu. Tylko sprawne zarządzanie. Po prostu w małych było o nie łatwiej, co jednak nie znaczy, że w dużych nie da się go zastosować.

Uwaga. „nie można przestać”. Dodatkowy problem ze sterowaniem sprzedażą za pomocą pracowników jest taki, że nie można przestać. Jeśli gdzieś postawi się promocję, to stoi ona, aż ktoś ją przestawi. Pracownik sam odejdzie na zaplecze, jeśli się zmęczy, znudzi lub zniechęci.

W dodatku w dużych sklepach metody intensywnej obsługi można stosować nie zamiast (tak było w małych, gdyż VM nie działał), tylko obok Visual Merchandisingu.

Podsumowanie

Visual Merchandising to zbiór skutecznych i spektakularnych sposobów, jak manipulować klientem. Jednak jest to skuteczność tylko w określonych warunkach, czego nie zawsze zaznaczają ci, którzy rozpowszechniają jej rozwiązania. Zwykle skuteczność ta ograniczona jest do dużych powierzchni, wielu klientów i dużej liczby produktów. Jest to po prostu gra statystyczna. W warunkach, gdy zawodzi statystyka, znaczenia nabiera zarządzanie. Pojedynczymi zdarzeniami, jak to w obsłudze klienta.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.