In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Program lojalnościowy to szczególny sposób zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Działa na wszystkich jej poziomach (kontaktów z firmą, konwersji i średniej wartości transakcji). Ale też działa inaczej na różnych poziomach wielkości klienta. To zaś ma związek z tym, czy interesy klienta i kupującego są tożsame (jak w małym B2B i u klienta końcowego), a także od tego, czy wydaje on własne pieniądze (jak klient końcowy), czy może raczej pośrednio, ale jednak pieniądze swojego klienta, jak to ma miejsce w B2B.

Program lojalnościowy zarządza magiczną formułą

A przynajmniej próbuje. I to tak naprawdę stanowi o jego wartości dla firmy, która go prowadzi.

Uwaga. „magiczna formuła sprzedaży”. To przedstawienie sprzedaży jako iloczynu liczby kontaktów klienta z firmą, ich konwersji (na zakup), a w końcu średniej wartości transakcji. Takie przedstawienie umożliwia świadome (i skuteczne) nie tylko przedstawienie sprzedaży, ale i zarządzanie nią operacyjne.

Magiczną formułą można zarządzać na wiele sposobów. Większość sprowadza się do wykorzystania elementów Konceptu Sprzedażowego (część Modelu Biznesowego, widocznego dla klienta). Te zaś są tanie, gdyż w większości i tak już zostały wcześniej stworzone (choć na zupełnie inne potrzeby). A przy okazji zostały też wtedy zapłacone (przy tworzeniu Konceptu). Dodatkowo są także niezwykle skuteczne, gdyż adresują tego klienta, który już i tak ma kontakt z Konceptem. Zawsze też można liczyć w zarządzaniu formułą na wsparcie pozostałych elementów, które przecież tworzą spójny system (inaczej firmy w ogóle by nie było).

Można też zdać się na marketing, co będzie drogie (tu zawsze trzeba dodatkowo zapłacić). A ze skutecznością bywa różnie, w potencjalnego klienta trzeba dopiero wcelować, zarówno w przestrzeni, nastroju, jak i w czasie. O to zaś wszystko (i to na raz) bardzo trudno.

Specyfika klienta

Program lojalnościowy to nie tylko jego zasady i (ich) nagrody. To także specyfika jego adresata. Co do zasady program lojalnościowy może adresować 3 różne grupy klientów.

Rodzaje klientów w programie lojalnościowym. Klienci mogą być „duzi” i zinstytucjonalizowani, czyli duże B2B, mali, choć nadal zinstytucjonalizowani (tu kryterium nie jest jednak obrót czy liczba pracowników, tylko bezpośrednie zarządzanie przez właściciela). W końcu mogą to być klienci końcowi, którzy reprezentują tylko samych siebie, ewentualnie swoją rodzinę czy przyjaciół.

Pierwsza grupa do duzi odbiorcy instytucjonalni. Oni umieją dobrze liczyć, ale też mają swoją strukturę organizacyjną, oddzielającą interes osobisty pracownika od firmowego. Cele są tu zwykle długookresowe, ci klienci mogą poczekać na efekty programu nawet lata, pod warunkiem, że w nie wierzą (nawet nie trzeba niczego mierzyć). Ale kupuje tu nie firma, tylko konkretny pracownik. I to on ostatecznie decyduje, co, ile i kiedy kupi. A jeśli się postara, to zawsze znajdzie wytłumaczenie, dlaczego postąpił akurat w ten sposób. To z kolei umożliwia dostawcy manipulację programem, wykorzystując element wygody lub osobistego interesu pracownika.

Druga grupa do mali odbiorcy instytucjonalni. Tu interes osobisty jest tak zbieżny z interesem osobistym (właściciela) jak to tylko jest możliwe, jest wręcz tożsamy. Ale też dla nich bardziej liczy się „przeżyć” niż „zarobić”. Królem w tej grupie klientów jest Cash Flow. A skoro tak, to korzyści z programu muszą być natychmiastowe, nikt nie zgodzi się czekać latami na zwrot z lojalnego klienta. Poza tym liczą się emocje, relacje i wygoda, co można jak najbardziej wykorzystać w programie, szczególnie po stronie rodzaju i wielkości korzyści.

W końcu trzecia grupa klientów do klienci końcowi. Oni zawsze reprezentują własny interes. I nawet jeśli kupują dla kogoś (np. na prezent), to i tak realizują własne zamiary i działają w ramach własnych możliwości. Tu jednak nie tylko liczą się emocje, jak to było w małym B2B, ale też impuls. A ten jest nieprzewidywalny i trudno nim zarządzać przy pomocy jakiegokolwiek programu. Efekty zawsze będą więc ograniczone, choć ze względu na bezpośrednie zaangażowanie ten klient może się zadowolić niewielką nagrodą.

W czym przejawia się lojalność?

Różnie. Zwykle lojalność przejawia się w stałych (regularnych i powtarzalnych) zakupach. Wtedy z punktu widzenia zarządzania magiczną formułą sprzedaży zyskuje się na liczbie kontaktów z firmą. Czasem zaś w większych zakupach, wtedy z kolei zyskuje się na wzroście udziału w portfelu odbiorcy. Najtrudniej jest o konwersję, choć ta częściowo idzie w parze z liczbą kontaktów (kolejne kontakty mają już wyższą naturalną konwersję).

A jak sposób działania lojalności ma się do rodzaju klienta? Co do zasady program powinien zmienić zachowania klienta. Te zaś już są inne na poziomie rodzaju odbiorcy, a tym bardziej inne, gdy chodzi o ich zmianę. W dużym B2B decyduje racjonalizm i rabat, w małym B2B miesza się już z wygodą i emocjami, zaś w B2C to już w dużej mierze emocje i impuls.

Koszt lojalności

Lojalność to nie tylko przychody. To także koszty. I o ile wszyscy chętnie mówią o przychodach (i korzyściach), to już koszty dość trudno wyliczyć. Zawsze też pozostaje argument „ale gdyby nie było programu…”. Tyle, że tego, co byłoby bez programu, pozostaje tylko w sferze spekulacji.

Koszt programu (dla jego organizatora). Te koszty wahają się od ok. 2% dla klientów końcowych, przez kilka procent obrotu dla małego B2B, aż do kilkunastu procent dla dużych klientów. Ale też różni się potencjał ich potencjał wzrostu obrotów. Nawet jeśli jest procentowo taki sam (raczej jest), to w liczbach bezwzględnych można zyskać znacznie więcej.

Dodatkowo, im mniejszy klient, tym bardziej kieruje się impulsem niż chłodną kalkulacją. A to oznacza, że jest mniej wrażliwy na działanie programu i tym może łatwiej go zdobyć (odebrać innym), ale też trudniej utrzymać. Trudniej też coś zyskać, koszty bowiem będą stale, zaś przychody tylko niekiedy.

Uwaga. „małego B2B można „oszukać”. Czyli jako nagrodę za lojalność zaoferować mu coś, co ma dla niego wprawdzie dużą wartość, ale jednocześnie jest niewielkim kosztem dla operatora programu. Najlepiej (i najtaniej) wykorzystać elementy infrastruktury, którą ma się już i tak.

Tak robią np. linie lotnicze, które lojalnym klientom oferują specjalne pokoje typu Business Lounge, przyspieszoną odprawę czy wysokie miejsce na liście rezerwowej. To są wszystko elementy wartościowe dla nabywcy, ale prawie bezkosztowe dla operatora. Infrastrukturę ma i tak, może tylko musi ją nieco bardziej czy intensywniej wykorzystać.

U firm, które sprzedają produkty, może to być uproszczona procedura zamawiania, uprzywilejowany dostęp do produktów wyprzedażowych, przyspieszona dostawa. To wszystko ma wartość, najczęściej w postaci wygody, ale kosztuje tak naprawdę niewiele.

Dopiero zestawienie dodatkowych przychodów (różnych dla różnych grup klientów) z różnymi kosztami (też się różnią) da odpowiedź, czy w ogóle warto. A warto rzadko.

Uwaga. „udział w portfelu”. Najbardziej korzystnym (opłacalnym) efektem lojalności jest podwyższenie udziału dostawcy w całym portfelu zakupów. Gdyż to nie tylko większy obrót, ale i wyparcie konkurencji, z którą już nie trzeba się mierzyć (co kosztuje). Wtedy firma może zarobić na rodzaju renty monopolistycznej, a to zawsze najlepszy zarobek.

Podsumowanie

Budowanie lojalności to szczególny, ale też dość skuteczny, choć drogi sposób zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Jest tym skuteczniejszy, im bardziej klient kieruje się kalkulacją, a mniej emocjami (co ma miejsce w małym B2B). A jeszcze trudniej jest z klientem końcowym, który jest nie tylko podatny na emocje, ale też w dużej mierze kieruje się nieprzewidywalnym i trudno sterowalnym impulsem.

Za to koszty rozkładają się przeciwnie. Duży graczy typu B2B wymusi na swoim odbiorcy możliwie duży rabat, w dodatku stale będzie go starał się zwiększyć. Mały gracz B2B może zostać zarówno zdobyty, jak i utrzymany przy pomocy innych (tańszych) zachęt niż prosty rabat.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.