In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Tylko raczej w amazońskiej dżungli. Tu nie ma barier geograficznych, a nawet jeśli są, to są łatwe do pokonania.

A walka konkurencyjna jest jak ewolucja. Analogia z ewolucją jest bardzo pomocna, jeśli chce się osiągnąć sukces w biznesie. Po prostu od ewolucji można się dużo nauczyć, ona długo i dokładnie testowała wiele rozmaitych możliwości. I teraz przedsiębiorstwo, zamiast od nowa się uczyć, testować i próbować, można sięgnąć do gotowych analogii. Lepiej z tego skorzystać, niż wyważać już dawno otwarte drzwi. Będzie szybciej, a na pewno taniej.

Warto zacząć od zrozumienia, że rynek nie jest jednolity (podobnie jak przyroda). To zbiór nisz ekologicznych, z których każdą (ostatecznie) zasiedla osobny gatunek. Tylko jeden, ten, który okazał się najlepiej przystosowany do warunków. I walka gatunków o przetrwanie nie toczy się na całym rynku, tylko na jego wydzielonym fragmencie, właśnie w tej niszy. Ale też jest też tych nisz wiele, więc wielu się zmieści, pod warunkiem, że się różnią, a przez to okupują różne nisze.

Walka rynkowa działa jak dobór naturalny

I jej mechanizmy wyglądają bardzo podobnie. Jednak ewolucja ma znacznie dłuższą tradycję niż historia, a już na pewno historia rynku. Tu już prawie wszystko zostało wypróbowane i dlatego firmy mogą się tu wiele nauczyć, ze sprawdzonych i gotowych rozwiązań. Trzeba tylko patrzeć ze zrozumieniem. I uwierzyć, że warto się od niej uczyć.

Uwaga. „jedną niszę ekologiczną może zajmować tylko jeden gatunek”. Na raz. Choć jej zajęcie może trochę potrwać, to jednak prędzej czy później skończy się tak samo. Wygra najlepiej przystosowany. Jednak to przystosowanie to także pułapka. Dopóki nisza jest stabilna, tylko służy. Ale gdy się zmieni, a zmieni się na pewno, stanie się kulą u nogi. Gdyż najlepiej przystosowani nie chcą się zmieniać, tak są pewni swojej wyjątkowości (potwierdzonej doświadczeniem). A zmiana będzie konieczna.

Patrząc wstecz, wszystko wydaje się oczywiste. To, dlaczego firma wygrała i dlaczego inne przegrały, jest jasne i aż dziwi, że inne tego nie zrobiły. Ale w trakcie walki to wcale oczywiste nie było. Często rządził przypadek, rzadko zaś długookresowy plan. Lider miał wizję, czasem ktoś zauważył niszę rynkową. Ale ani wizja, ani nisza to jeszcze nie gwarancja sukcesu.

Uwaga. „rola planu”. Czy wobec tego nie warto planować? Skoro tak duża jest rola przypadku? Ewolucja nie planuje, tylko na ślepo testuje rozmaite rozwiązania. Rynek też tak robi, ale tu plan by się jednak przydał. Nie zagwarantuje sukcesu, ale zwiększy jego prawdopodobieństwo. Plan musi być nieustannie modyfikowany. Ale też powinien nieustannie jakiś być.

Czym jest nisza ekologiczna na rynku?

To pojęcie wielowymiarowe. Ma swoje granice, swoje specyficzne wymagania i tym samym swój (maksymalny) zasięg.

Granice. W dżungli granice są płynne. Ale są. Rośliny znad rzeki nie poradzą sobie w głębi puszczy. Podstawowym ograniczeniem dla ekspansji firmy jest jej Koncept Sprzedażowy, czasem Model Biznesowy. To on ogranicza zasięg firmy do określonego środowiska. Z jednej strony umożliwia jego zajęcie i utrzymanie, z drugiej (to paradoks) tak dobrze się do tego konkretnego środowiska przystosowuje, że nie może zasiedlić innych.

Typy środowisk dla firm sprzedażowych. Najczęściej związane są z charakterem ruchu klientów, czasem z ograniczeniami np. Formatu placówki.

Najbardziej dopasowanie do środowiska determinuje właśnie Format. Ale cały Koncept Sprzedażowy to nic innego jak właśnie dopasowanie do środowiska i otoczenia. Żeby z tego świadomie skorzystać, trzeba zacząć od zrozumienia własnego Modelu.

Rozumienie własnego Modelu Biznesowego

I świadomość jego powiązań z otoczeniem (w warunkach naturalnych zwanym dostosowaniem do środowiska naturalnego) to zawsze podstawa każdego rodzaju skutecznego zarządzania. W szczególności, żeby zarządzać konkretnie formułą sprzedaży, potrzebne jest zrozumienie magicznej formuły sprzedaży (choć już dla sterowania sprzedażą już niekoniecznie).

Sterowanie sprzedażą. Z jednej strony (pasywnej) przedstawienie sprzedaży jako iloczynu trzech parametrów. Z drugiej klucz do zrozumienia przyczynowo – skutkowego związku tych parametrów ze sobą, a także z działaniami firmy i wpływem jej otoczenia.

Sprzedażą można manipulować. Robienie tego na ślepo i na chybił trafił (choć czasem jednak skutecznie) to sterowanie sprzedażą. A zarządzanie nią przez zrozumienie to sterowanie sprzedażą.

Zarządzanie sprzedażą a sterowanie nią. Efekt może być podobny. Także metody są te same. Ale różni je systematyczne podejście i pomiar efektu.

Sterowanie sprzedażą jest jak medycyna ludowa. A zarządzanie formułą jak obsługa w szpitalu specjalistycznym. Tu bez nauki i infrastruktury się nie da.

Wymiary niszy ekologicznej

Ograniczenia. Inaczej to specyficzne wymaganie (cechy) środowiska, które (i to różnica do Wysp Galapagos) ograniczają ekspansję dla tych, którzy nie są do tej specyfiki dostosowani. Albo tylko ją utrudniają, spowalniają czy podrażają. Nie zaś uniemożliwiają, gdyż z czasem firma może się jednak dopasować (tak działa właśnie ewolucja). Ale zawsze trzeba mieć tego świadomość, że prędzej czy później konkurenci się pojawią. A wtedy wygra najlepszy. I raczej tylko jeden w jednej niszy.

Uwaga. „ale rynek nigdy nie jest doskonały”. Faktycznie nie jest, szczególnie jeśli spojrzeć na niego z perspektywy niszy ekologicznej. Zawsze pozostaną enklawy quasi monopolu, z wyraźnie zaznaczonymi granicami niszy. Ale także granice nisz, tak jak zasięgi Konceptów Sprzedażowych firm będą się przenikać i na siebie nakładać.

Rodzaje ograniczeń, inaczej wymiary niszy ekologicznej.

Zasięg. Czyli ograniczenie geograficzne Modelu. Każdy Koncept Sprzedażowy (widoczna dla klienta część Modelu Biznesowego) ma swój obszar oddziaływania. W całości, jako firma, ale też i lokalnie, w postaci obszaru oddziaływania poszczególnych placówek.

Uwaga. „np. konwersja”. Ten sam Koncept, z tymi samymi cenami i tą samą ofertą umieszczony w centrum handlowym może mieć konwersję na poziomie kilku do kilkunastu procent, podczas gdy identyczny, ale wolnostojący, może mieć 30-40%. I więcej. To nie Koncept się zmienił (choć to akurat by mu się czasem przydało). To zmienił się charakter ruchu. Może ostatecznie są to ci sami klienci, ale w innym nastroju zakupowym. I od razu oznacza to nowe wyzwania dla Modelu (ruch trzeba obsłużyć) i nowe szanse dla Konceptu (ruch można i trzeba wykorzystać).

Ograniczenie geograficzne ma też wspierający Koncept Model Biznesowy. Tu to bardziej kwestia zaplecza, możliwości dostaw (zasięg logistyczny, np. Magazynu Centralnego), dostępność odpowiednich lokalizacji, czy dostęp do odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.

Ograniczenia prawne. Czyli różnego rodzaju monopole. Wtedy firma nie może wejść na dany rynek, nie dlatego, że nie chce. Ani nie dlatego, że uniemożliwia jej to jej Model Biznesowy, czy dlatego, że nie ma tam dla niej odpowiedniej liczby klientów. Tylko dlatego, że jej nie wolno.

Czasem np. istnieją klauzule wyłączności w profilu firmy które mogą wejść do centrum handlowego. Czasem to dostawcy starają się ograniczyć rozwój firmy, aby nie być od niej zbyt zależnym. I wspierają inną, lokalną konkurencję. Czasem ograniczeniem są znaki towarowe (wyłączność), czasem patenty czy dostęp do unikalnej technologii czy unikalnego produktu.

W końcu np. regulator, zwykle państwo, narzuca jakieś ograniczenia. Np. w postaci ograniczeń (typu sklepy z winami nie mogą być bliżej od szkoły niż.., nie może ich być więcej na mieszkańca niż) dostępu do budowy nieruchomości. Może też np. preferować jakichś kontrahentów ze względów politycznych.

Ograniczenia, jak każdy monopol, mają żywot ograniczony w czasie. Prędzej czy później ktoś znajdzie sposób, aby go przełamać. Ale mimo wszystko monopol może utrzymać się na tyle długo, że zadecyduje o sukcesie (jednych) czy porażce (innych).

Ograniczenia wiedzy. To też rodzaj monopolu, ale tym razem jak najbardziej rynkowego. Tu bowiem nie ma ograniczeń prawnych (najczęściej), ale są ograniczenia rozumienia.

Jeśli jakaś firma np. potrafi zarządzać własną formułą, sprzedaży czy nawet lepiej przedsiębiorstwa, to daje jej to wyraźną przewagę nad innymi. To te dodatkowe 20%, rodzaj dopalacza, niedostępnego dla tych, którzy tego nie umieją.

Ograniczenia potencjału. To bardzo ważne ograniczenie. Klienci wprawdzie tak bardzo się od siebie nie różnią, ale różni się ich nasycenie. Bogaty rynek ma więcej klientów zamożnych (w ich udziale w całej populacji), biedny ma ich mniej. Jeśli zaś sam rynek, np. miasto czy centrum handlowe ma w ogóle mniejszy zasięg, to nasycenie zaczyna mieć poważne znaczenie dla sukcesu firmy.

Jak się przebić przez bariery w rynku? Można próbować, aż się uda. Jeśli ma się duże zasoby, można zdążyć przed bankructwem. Ale można też dopasować Model (metoda najlepsza, ale najtrudniejsza i jednak dość ryzykowana). Można też próbować kupić udział w rynku. Na końcu też można próbować dopasować rynek do siebie, co jednak udaje się bardzo rzadko.

Z tych możliwości najgorsza to iść na ślepo (to wtedy rodzaj hazardu). Zaś najtrudniej dopasować się do rynku. To trudne samo w sobie, trzeba też zmierzyć się z własnym ego i poczuciem, że jest się najlepszym. Najczęściej chyba jednak rozważanym scenariuszem jest zakup tego udziału. Czy to zawsze dobry pomysł? Bywa różnie.

Warunki się zmieniają

I ten, kto się dobrze przystosował, teraz ginie, właśnie przez to doskonałe przystosowanie. Jednak firmy są tu w lepszej sytuacji niż gatunki. Mogą zmieniać się szybciej (jeśli tylko chcą). I mogą robić to świadomie, podczas gdy ewolucja działa „na ślepo”. Tyle, że nie chcą.

Uwaga. „ptak dodo”. Na izolowanej wyspie Mauritius żył ptak dodo. Był doskonale dopasowany do otoczenia i żyło mu się dobrze. Ale zatracił zdolność konkurowania z innymi, nie było mu to potrzebne. I w trosce o oszczędność energii zaniechał zbędnych przystosowań. W krótki okresie mu to bardzo posłużyło, ale ostatecznie zapłacił za to wyginięciem. I to czeka też firmy, które z jakiegoś powodu kontentują się (chwilowym) monopolem.

Nowe środowisko czy nowy rynek?

Wiele firm osiąga sukces na nowych rynkach, nawet zupełnie bez zmiany posiadanego Modelu. Np. wchodząc do nowych lokalizacji czy wręcz wchodząc do nowych krajów czy na nowe kontynenty. Gdzie panują inne zwyczaje, inna jest kultura, język, czasem klimat czy religia. Czy ich sukces to zaprzeczenie tezy o konieczności dopasowania Modelu do środowiska? Nie, gdyż nowy kraj to wcale nie nowe środowisko, oczywiście z punktu widzenia Modelu.

Uwaga. „co to jest nowe środowisko?” Czy np. inny kraj to nowe środowisko? Rzadko. Klienci wcale tak się między sobą nie różnią w zależności od zamożności czy języka albo kultury.

Z punktu widzenia Modelu firmy zróżnicowanie klientów wcale nie jest tak ważną modyfikacją. Oni różnią się już dziś, szczególnie w firmach, które mają liczną grupę klientów, idącą w tysiące, czasem w miliony. Dużo ważniejsze dla firmy i jej Modelu są wymiary niszy ekologicznej. Ale wcale nie po stronie klientów, tylko infrastruktury biznesowej.

Żeby opanować nowe środowisko potrzebny jest nowy Model

Dopasowany do tego właśnie (a nie innego) środowiska. Czy wystarczy modyfikacja? A może to środowisko powinno dopasować się do (zwycięskiego przecież) Modelu?

Modyfikacja na ogół nie wystarczy do sukcesu na nowym rynku. A raczej musi to być modyfikacja tak głęboka, że w istocie to budowanie nowego Modelu. To może lepiej zamiast głęboko modyfikować, lepiej od razu budować od nowa? Niekoniecznie.

To nie jest tak, że budować od nowa jest łatwiej niż głęboko zmieniać. A raczej faktycznie jest łatwiej, ale firmy nie po to są tworzone, aby było łatwiej. Tylko żeby zarobił właściciel, choć kosztem wysiłku i ciężkiej pracy zatrudnionych w niej pracowników. Dlatego to, że tak jest łatwiej, nie jest argumentem. Zaś bezpieczniej i szybciej będzie jednak modyfikować.

A może próbować dopasować środowisko do firmy? W przyrodzie tak się zdarza. Bobry budują żeremia, żeby podwyższyć poziom wody. Ale człowiekowi to wychodzi średnio. Na pewno potrafi przekształcać, ale raczej więcej w tym szkody niż pożytku.

Uwaga. „to może lepiej dostosować środowisko do firmy?” Tam myśli wiele firm. I rozpoczynając ekspansję w nowym dla siebie otoczeniu, ma nadzieję, że to otoczenie dopasuje się do niej.

Z firmami też tak jest. I nawet przyczyny są podobne. Środowisko to bardzo złożony ekosystem i ten system broni się przed zmianą. A jej wymuszenie wymaga takiej skali zmian, że zniszczy ten ekosystem. Większość firm działa w tak małej skali, że nie da razy. A te, które faktycznie to potrafią, raczej powinny się długo uczyć, jak robić to skutecznie.

Uwaga. „metoda „na bobra”. To może zmieniać środowisko na małą, lokalną skalę? Tak jak robią to bobry? Jeśli firma potrafi, to dobrze. Ale bobry pracowały nad tą metodą miliony lat. Firmy tyle nie mają, są też mniej sterowne, gdyż poza interesem właściciela rządzi nimi interes pracowników i interesariuszy, choćby dostawców.

Kupić udział w rynku?

To też sposób. Można walczyć zaciekle o rynek, można też walczyć o zasoby na już zdobytym i wykorzystać je do kupna nowego. To jednak nie tyle złamanie bariery geograficznej, tylko przyspieszenie ekspansji. I to przyspieszenie bardzo ryzykowne.

Każdy jest jakiś. Czyli każdy ma swój własny Model Biznesowy. Jest mały albo duży, ma jakiś model generowania ruchu, przekształcania go w zakup, budowania średniej wartości transakcji. Do tego ma swój model kosztowy, który wspiera sprzedaż. Modele nie są uniwersalne, choć wyglądają podobnie. Ale diabeł tkwi właśnie w szczegółach, które się różnią.

Kupuje się to, co jest. A nie to, co by się przydało. A w każdym razie nie tylko to. A to zawsze koszt dopasowania, chęć pójścia na kompromisy, strata czasu. W efekcie straty mogą okazać się wyższe od potencjalnego zysku w postaci wejścia na nowy rynek.

Uwaga. „czy zakup daje dostęp do unikalnej wiedzy?” W teorii tak jest. Ale firma kupująca jest na ogół tak przeświadczona o własnej wartości (w końcu to ona kupuje), że trudno jej się uczyć. Arogancja nigdy nie idzie w parze z nauką.

Czy się przekształcać? Po zakupie udziału w rynku, w praktyce innej firmy czy jej części powstaje pytanie czy zachować, to co było. Czy raczej czy przekształcić w to, co firma zna i umie robić. To trudna decyzja. Z jednej strony firma najlepiej umie robić to co robi i co zapewniło jej sukces, którego dowodem jest choćby ta transakcja. Z drugiej jednak nowa firma to nowe pomysły, nowe umiejętności, nowe możliwości. A także rynek, który ta firma już ma i który częściowo trzeba będzie poświęcić po zmianie.

Nowy Model to nowy udział w (także nowym) rynku. Tu można „uciec” poza determinizm magicznej formuły sprzedaży. To już nowe rozdanie, nowi klienci i nowa formuła. Ani lepsza, ani gorsza – inna. To bardzo ważna konstatacja, gdyż oznacza to, że firma może wyjść z zaklętego kręgu możliwości (dotychczasowych) obecnego Modelu Biznesowego. I sięgnąć po nowe możliwości.

Walkę ewolucyjną wygrywa dostosowanie Modelu do konkretnych warunków i „wymiarów” niszy ekologicznej. Paradoksalnie zmiana jest jednak firmie potrzebna. I to nie tylko dlatego, że bez niej nie opanuje nowej niszy. Ale też dlatego, że zmienia się także sama nisza. Część zmian to zmiany zewnętrzne, na które firma tylko reaguje (to np. przyzwyczajenia klientów czy technologia). Ale część to ewolucja samej niszy. Gdyż nie tylko firmy ewoluują, zmieniają się także nisze.

Podsumowanie

Firmy nie działają na pustym rynku, w izolacji. Choć wiele by tego pragnęło. Nawet jeśli przez jakiś czas mają taki komfort, np. znajdując jakąś pustą niszę lub wynajdując jakąś unikalną technologię, to muszą się liczyć, że z czasem ktoś się na tę ich wyspę dostanie. I lepiej się zawczasu przygotować, inaczej firma skończy jak ptak dodo. A przygotowanie polega na tym, żeby cały czas walczyć i doskonalić przewagę konkurencyjną i Model, który ją wspiera i obudowuje. Nawet wtedy, gdy nie ma takiej potrzeby, gdyż taka potrzeba wcześniej czy później zaistnieje.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.