In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Handel na bazarze, szczególnie w krajach Bliskiego Wschodu, wydaje się być ucieleśnieniem intensywnej i skutecznej obsługi klienta. Może więc war to pokusić się o wprowadzenie tej me tody do nowoczesnych sieci handlowych? Może da to dodatkowe obroty?

Jak się sprzedaje na bazarze? Inaczej niż w sieciach handlowych. Ale bardzo skutecznie.

I jest to system skuteczny bardzo skuteczny. Mało k to opuszcza bazar z pustymi rękami.

Szczególnie ciekawe jest dopasowanie ceny do klienta, a nie produktu. W naszym kręgu kulturowym cena produktu związana jest z jego kosztem wytworzenia. Tymczasem na bazarze nie chodzi o to, aby coś sprzedać, tylko o to, żeby jak najwięcej zarobić ( to nie to samo, choć brzmi podobnie).

Magiczna formuła sprzedaży

Handel bazarowy kształ tował się tysiące lat. Ale i tak (choć częs to bez tego świadomości) tylko (aż?) nauczył się zarządzać magiczną formułą sprzedaży.

Uwaga. „zarządzanie sprzedażą a zarządzanie magiczną formułą”. Sprzedaż na bazarze to typowy przykład zarządzania sprzedażą. Czyli wykorzystania elementów wpływu na konsumenta, tak aby kupił (w ogóle), albo kupił więcej. To bardzo skuteczne me tody i s tosowane od wieków.

Ale można pójść dalej. Żeby ze sterowania sprzedażą uczynić system. Czyli zarządzanie magiczną formułą. To jakościowo nowe podejście, choć zawiera bardzo wiele elementów sterowania. Jednak ujmuje je w uporządkowany system. W ten sposób niczego się nie zapomni (o co łatwo w sterowaniu). A także uwzględni wzajemny związek parametrów. To, że wzrost konwersji oznacza zwykle spadek średniej transakcji, że spadek odwiedzalności to wzrost konwersji (choć spadek obrotów). I zmiana jednego parametru, w skutek aktywnych działań sprzedającego, może negatywnie wpłynąć na pozostałe.

Bazarowa wersja magicznej formuły sprzedaży bardzo różni się od tej z sieci handlowych. Przede wszystkim bardzo w niej mało chodzi o odwiedzalność. Ta jest niejako „dana” i wszyscy przyjmują, że jest jaka jest. I niewiele można z nią zrobić ( to duża różnica w s tosunku do sieci).

Prawdziwa war tość handlu bazarowego widać przede wszystkim w konwersji (i tu jest jego największa przewaga nad sieciami, które zawsze z konwersją (i zachowaniem pracowników) mają największe problemy. Tu bazary radzą sobie najlepiej i tego najbardziej war to się od nich nauczyć.

Trochę też można nadrobić w średniej war tości transakcji, ale wcale nie przede wszystkim w cross-sell czy up-sell. Tylko w cenie produktu głównego. Tu bowiem ceny obowiązują jak najbardziej umowne i cena towaru ( to zasadnicza różnica w s tosunku do sieci) dopasowywana jest nie do kosztu wytworzenia czy ceny nabycia, ale do zamożności klienta. Po prostu sprzedający ocenia klienta i podaje mu taką cenę, jaką ten, jego zdaniem, może mu zapłacić. A to pozwala sprzedać ze znacznie wyższą marża niż potrafi to zrobić sieć.

System, standard i rzeczywis tość obsługi

Istnieją 3 poziomy obsługi klienta. Najważniejsza jest podstawa, osnowa zawarta w Modelu Biznesowym. Chodzi o to, jak klienta obsługiwać (gdyż jakaś obsługa jest zawsze).

Jak to wygląda w bazarowej me todzie sprzedaży? Tu zwykle dominuje model intensywny, czasem wspomagany (czeka się na klienta w sklepie). Już na etapie standardu widać wiele lat doświadczenia, tradycji i odrobionej lekcji nauki. To standard skuteczny i dopracowany. Ale prawdziwym klucz do skuteczności tkwi w rzeczywis tości, w tym jak standard jest zas tosowany w praktyce.

Zas tosowanie bazarowej me tody sprzedaży w obsłudze klienta mogłoby zwiększyć sprzedaż. Przynajmniej w założeniach. Czy jednak jest możliwe jej rozpowszechnienie?

Czy możliwy jest roll-out bazarowej me tody obsługi?

Raczej nie. A na przeszkodzie s toi wiele barier, poczynając od prawnych, kulturowych, aż do systemowych. I to właśnie z systemowymi będzie najtrudniej się zmierzyć.

Motywacja. Na bazarze najczęściej sprzedaje sam właściciel, czasem jego krewny. Tymczasem w sieciach to praca jak praca, za pieniądze.

Tradycje. Są bazary, które funkcjonują 1 000 lat. A tradycje kupieckie niektórych rodzin sięgają do ich początków. Także z drugiej strony, tamte społeczeństwa są przyzwyczajone do tego rodzaju handlu. W tradycji narodów, gdzie dominują nie bazary, ale sieci handlowe, raczej zanikła tradycja targowania się. Ale także dopasowywania ceny towaru do zamożności klienta. Ceny są stałe i w dodatku wyraźnie pokazane. Oczywiście, są odstępstwa od tej reguły (np. programy lojalnościowe), ale to jednak zawsze raczej wyjątek.

Regulacje. W tradycji zachodniej państwa i rządy starają się ingerować w zasady handlu, pod pozorem ochrony konsumenta. Pojawiają się regulacje sanitarne, regulowane są godziny i dni otwarcia, sposób prezen towania ceny, prawo zwrotu, reklamacje. To wszystko ograniczenia, nawet jeśli faktycznie służą konsumen towi.

Procedury. Siecią da się zarządzić tylko w ten sposób. Za to bazarom procedury raczej przeszkadzają. A raczej utrudniają wykorzystanie wszystkich możliwości. Procedury mają jedną kluczową cechę dla handlu bazarowego. Uśredniają. Uśredniają zachowanie, uśredniają cenę, a także uśredniają efekty. Może dzięki temu nie można wiele stracić (o co w dużej mierze chodzi w procedurze), ale też nie da się wiele dodatkowo zarobić.

Ruch. W tradycji bazarowej klienta po prostu przychodzi. Założeniem jest tu tylko zlokalizować swoje s toisko w strefie ruchu. I koncentrować należy się na średniej transakcji, ale przede wszystkim na konwersji. W firmach sieciowych nie jest to już takie proste. Ani tak tanie, trzeba starannie wybierać lokalizacje, dbać o marketing, tak ATL, jak i BTL oraz o marketing samego Konceptu Sprzedażowego, w tym fasadę, witrynę, sposób obsługi, wybór czy politykę cenową.

Istnieje wiec wiele barier przeniesienia bazarowego sposobu handlu do sieci handlowych. Wiele z tych ograniczeń można wyeliminować. Wiele ominąć. Ale najpoważniejszym, prawie nie do uniknięcia, jest tu reguła 80/20. Drugim w kolejności przeszkodą jest wzajemne sprzężenie parametrów, gdzie praca z jednym może się niekorzystnie odbić na innych.

Przeszkodzi reguła 80/20

To zasada, że 20% wysiłku daje 80% efektu.

Jak działa zasada 80/20 w handlu bazarowym? Skłania pracowników, aby się zadowolili niewiele niższym efektem, za to znacznie mniejszym wysiłkiem. I tak właśnie robią. A przez to nie wykorzystują wszystkich możliwości, choć oczywiście wykorzystują ich większość.

Największym wrogiem reguły 80/20 jest właśnie procedura. Gdyż Reguła nie powoduje żadnych zdarzeń, tylko rejestruje wpływ innych czynników. To właśnie procedura uniemożliwia skutecznie inicjatywę, zaangażowanie czy nieustanny wysiłek na 100%. Ona wręcz zachęca do 20%.

Na obszarze działania procedur (80% efektu z 20% wysiłku) do funkcjonowania magicznej formuły sprzedaży wystarczy konsekwencja. Jednak do tego, aby wyjść poza nią, już nie wystarczy. Tu potrzebna jest wręcz determinacja.

Sprzężenie parametrów

Po regule 80/20 to druga systemowa przeszkoda, aby wprowadzić bazarowy system obsługi do sieci handlowych.

Jeśli chce się „na siłę” pożyczyć techniki od bazaru, to zwykle kończy się naciskiem na polepszenie wskaźników magicznej formuły. Gdyby chodziło o marketing, to głównym wskaźnikiem byłaby odwiedzalność. Ale w przypadku bazaru chodzi raczej o średnią transakcję, a jeszcze bardziej o konwersję.

Te zależności mogą rodzić wiele nieporozumień. Część z nich to efekt wzajemnego sprzężenia parametrów (wzrost konwersji prowadzi do obniżki paragonu, przez sprzedaż tanich i impulsowo kupowanych drobnych produktów). Agresywna postawa w obsłudze może zniechęcić klientów, co paradoksalnie może powodować wzrost konwersji (odchodzą ci najmniej zdecydowani). Zaś spadek odwiedzających może być błędnie interpre towany jako sukces w pracy z konwersją (ta wtedy bowiem z reguły rośnie, najpierw odpadają klienci o najniższej konwersji). Wzrost średniej transakcji przez wzrost ceny może z łatwością zmniejszyć odwiedzalność, choć wzrośnie i transakcja, i konwersja.

Ogólnie żeby to dobrze interpre tować, trzeba do głębi rozumieć mechanizm działania magicznej formuły. Inaczej skończy się błędnymi wnioskami, ułudą sukcesu czy wręcz spadkiem sprzedaży w wyniku wzajemnego oddziaływania parametrów. Ale to nie wszystko. Może jeszcze zacząć się oszukiwanie.

Narzucenie z góry organizacji sterowanej procedurą wzrostu wskaźników konwersji i średniej transakcji z reguły prowadzi nie tyle do wzrostu sprzedaży, ile do nadużyć. Przede wszystkim ze strony pracowników, ale i ich kierowników.

Te nadużycia wykorzystują „matematyczne”, a nie mery toryczne podejście do wskaźników. Jak to może wyglądać? Pojedynczą transakcję można rozbić na kilka. Sprzedaż się nie zmieni, ale konwersja wzrośnie. Można sprzedawać (częs to wręcz fikcyjnie) drobne produkty o niskiej war tości, aby podnieść liczbę transakcji. Te produkty można przecież potem zwrócić. Można zasłaniać liczniki, żeby zmniejszyć liczbę wchodzących. Można samemu pochylać się przy wchodzeniu czy wychodzeniu, żeby ten ruch nie był rejestrowany. Tu lista możliwych nadużyć jest nieograniczona, tak jak nieograniczona jest ludzka wyobraźnia.

Uwaga. „matematyka bez zrozumienia”. To częsty błąd firm, które zaczynają dostrzegać potencjał zawarty w magicznej formule sprzedaży. Widząc jej matematyczny charakter, zaczynają nią matematycznie (wskaźnikowo) zarządzać. Taki sposób zarządzania nieuchronnie prowadzi do nadużyć. Jednym rozwiązaniem jest zarządzanie „operacyjne”, a nie matematyczne. Wtedy wskaźniki są tylko elementem pomocniczym, wspierającym zrozumienie. I na końcu musi też być większa sprzedaż.

Jednym rozwiązaniem jest wyłącznie zarządzanie obsługą jako składnikiem zarządzania magiczną formułą przez faktyczne i nie proceduralne zarządzanie pracownikami. Ze zrozumieniem celu, zasad działania formuły i relacji między wskaźnikami. Wtedy można się zbliżyć do bazarowego trak towania klientów. Wzrośnie wtedy znacznie konwersja i nieco średnia war tość transakcji.

Podsumowanie

Handel bazarowy dla wielu jest wzorem, jak powinna wyglądać obsługa klienta. Sprzedający są aktywni, zmotywowani, skuteczni. Znają wiele sposobów, jak zachęcić do kupna. Ale czy można przenieść ten model do sieci handlowych? I skłonić sprzedawców, aby zachowywali się w ten sposób?

To trudne, ale możliwe. Trzeba by sprzedawców motywować, dać im też wolną rękę i swobodę (z tym w sieciach będzie trudno), choćby przy ustalaniu cen czy sposobie rozmowy. To wszystko jest wciąż możliwe. Jednak ostateczną barierą wprowadzenia bazarowego trak towania obsługi klienta pozostanie reguła 80/20. Tu pracownicy najemni będą optymalizować relację wysiłku do efektu. Drugą barierą prawie nie do przejścia jest wskaźnikowe podejście do obsługi, przez matematyczne wskaźniki. A to rodzi tendencję to spełniania wskaźników przy pomocy manipulacji.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.