In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Jednak wcale nie zawsze warto. I nie zawsze należy. Obsługa klienta ma dla firmy sens tylko wtedy, gdy jest wpisana w Model Biznesowy przedsiębiorstwa. Którą ją przewiduje, wspiera, finansuje i jest w stanie zaabsorbować korzyści z tego tytułu. Inaczej będzie drożej, trudniej, a wcale nie lepiej.

Obsługa klienta jest wpisana w Model Biznesowy firmy. Lub nie.

Rynek. Tu obsługa (jeśli firma ma z niej odnieść korzyść) powinna się przekształcić w wyższą odwiedzalność (o co raczej trudno). Ale przede wszystkim w wyższą konwersję czy kwotę transakcji.

Funkcje wpierające. Takie jak szkolenia, rekrutacja, ale prze wszystkim zarządzanie personelem. Bez nich będzie wielki plusk, a potem powoli fale na wodzie zanikną. I wszystko wróci do punktu wyjścia.

Jeśli Model nie przewiduje obsługi, a firma, np. pod wpływem konsultantów czy obserwując innych dojdzie do wniosku, że jednak by chciała obsługiwać, to poniesie związane z tym koszty, napracuje się, ale nie skonsumuje korzyści. Obsługa nie wsparta odpowiednimi funkcjami z czasem i tak skarleje (po okresie początkowego wzmożonego wysiłku). Ale też nie będzie w stanie skonsumować korzyści z tego tytułu, czyli nie wykorzysta tej obsługi do zarządzenia magiczną formułą sprzedaży. Wtedy zaś nie przełoży się ona na wyższą konwersję czy transakcję, przez co nie doprowadzi do większej sprzedaży.

Uwaga. „Model tworzy się latami”. A zmienić go bardzo trudno. Najczęściej definiowany jest w momencie powstawania firmy, w efekcie działań właściciela. I to na ogół bez świadomości uczestników, a także świadomości, jak tak naprawdę wygląda. Np. czy jest w nim miejsce na obsługę klienta, a także, jakiego rodzaju to ma być obsługa (czy np. wspomagana, czy intensywna). Potem zaś już tylko „istnieje” i podlega niewielkim zwykle modyfikacjom. I albo tę obsługę ma w siebie wpisaną, albo nie.

Jednak jeśli w Modelu jest na nią miejsce, to obsługa zawsze się przyda. Można oczywiście Model zmodyfikować, ale to duże przedsięwzięcie. No i zacząć trzeba od świadomości, że w ogóle trzeba to zrobić.

Obsługa się przyda

Gdyż to najważniejszy sposób zarzadzania magiczną formułą sprzedaży. Choć oczywiście tylko wtedy, gdy Model jest na nią przygotowany.

Jednak obsługa tylko zapewnia funkcjonowanie magicznej formuły. Na poziomie podstawowym Modelu, tak na 80% możliwości. Żeby nią zarządzać (aktywnie wpływać na wskaźniki), musi to już być dobra obsługa.

Jak dobra obsługa wspomaga zarządzanie magiczną formułą? Trochę wpłynie na odwiedzalność (właśnie przez pozycjonowanie Konceptu i budowanie jego renomy). Wpłynie też na konwersję (drugi składnik magicznej formuły), już więcej niż na odwiedzalność. Przede wszystkim jednak wpłynie na wartość średniej kwoty transakcji, zarówno przez up-sell, czyli skuteczne polecanie produktów lepszych (znacznie), choć droższych (ale niewiele), jak i przez cross-sell. Czyli przez polecanie dodatkowych produktów, przydatnych do produktu głównego czy kolejnego produktu głównego.

Jak dobra obsługa wspomaga zarządzanie magiczną formułą? Robi to na 3 sposoby.

Każda z tych funkcji obsługi jest ważna. Ale prawdziwa siła i potencjał wzrostu leżą przede wszystkim w średniej transakcji.

Ale o dobrą obsługę trudno

Tak naprawdę to jej nie można nauczyć (pracowników). Bo co do zasady, to i tak każdy to umie, a przynajmniej intuicyjnie wyczuwa. Ewentualnie przyda się wiedza techniczna, ale tego też nie należy przeceniać. Wiedzy produktowej najlepiej uczą klienci, w trakcie obsługi. I jeśli pracownik naprawdę tego chce, to sam się nauczy (czy pomocy kolegów) w ciągu kilku dni. Kluczowe więc nie są wiedza i umiejętności, ale motywacja. A tej nie da się osiągnąć nauką. Tylko przekonaniem.

Proste zasady. Gdyż tylko takie zadziałają. Tych zasad nie może być więcej niż 10, choć np. 7 jest jeszcze lepsze. Z pozostałymi jest tak, że nawet jeśli są słuszne i dobrze byłoby, żeby działały, to nie działają. Niezależnie od tego, jak bardzo wszyscy się starają. To kwestia priorytetów, których zawsze musi być ograniczona liczba.

Uwaga. „priorytety”. Z nimi jest tak, że łatwo trafić im na listę, ale bardzo trudno im ją opuścić. A może nawet to się prawie nie zdarza. W liście priorytetów ważniejsze jest więc nie to, co jest priorytetem, ale to, co nim nie jest. Gdyż o taką listę niezwykle trudno.

Przekonanie. Przede wszystkim Zarządu. Gdyż przykład idzie z góry. Zarząd musi być przekonany, a to przekonanie powinno się przejawiać w jednej stronie w liście priorytetów (po stronie tych dotychczasowych priorytetów, które powinny nimi być przestać). A z drugiej strony w cierpliwości. Gdyż praca z obsługą klienta to bieg na długi dystans, z odległą metą i kilkoma kryzysami po drodze.

Wiara. Jest potrzebna, gdyż efekt działania jest bardzo odsunięty w czasie. Na tyle długo, że nie zawsze można powiązać skutek z przyczyną. Do tego trzeba się przygotować na opór pracowników, broniących swoich 20% wysiłku, które przynoszą 80% efektu. I zawsze znajdą wiele powodów, dla których nie da się tego zrobić.

Kontrola. Ponieważ przekonanie i wiara istnieją raczej tylko na poziomie kierownictwa, to na poziomie linowym musi zastąpić je kontrola. Kontrolować można wyrywkowo i na poziome zachowań (np. przez tajemniczego klienta czy rozpatrując i analizując skargi i reklamacje). Można też systemowo, systematycznie i na poziomie skutku, czyli na poziomie zmiany konwersji.

Uwaga. „tajemniczy klient czy konwersja?” Tajemniczy klient mierzy wyrywkowo, zmiana konwersji (w trendzie) jest statystyczna. I do tego mierzy pożądany skutek, podczas gdy tajemniczy klient tylko zgodność zachowań ze wzorcem. Dlatego zmiana konwersji jest dużo lepsza. Ale też trudniejsza do zastosowania, potrzebne są dane historyczne i umiejętność ich interpretacji.

Powolna ewolucja. Przede wszystkim Modelu. Zmiana zachowań w ogóle, a obsługi klienta w szczególności to proces bardzo powolny i mozolny. Przeszkadza mu rotacja pracowników, brak bezpośredniego powiązania wysiłku z efektem. Ale też opór pracowników i niedopasowanie (bardzo często) Modelu Biznesowego firmy.

Konsekwencja

W obsłudze klienta najważniejsza jest konsekwencja. Gdyż sprzedaż to gra statystyczna, a więc nie zawsze wychodzi. Tym jednak, że nie wychodzi, nie można się zniechęcać. I trzeba próbować dalej, tak, jakby nic się nie stało.

Na czym polega konsekwencja w obsłudze klienta? W nieuleganiu. Nie można ulec presji pracowników, trudnościom, niedopasowaniu Modelu. To trzeba narzucić, a następnie egzekwować.

Konsekwencja to jednak tylko sposób, aby utrzymać to, co już się ma. Ewentualnie rozpowszechnić już istniejące i zaakceptowane standardy. Które jednak na razie nie działają. Żeby coś zmienić, potrzeba będzie determinacja.

Determinacja

Przyda się też determinacja. Bez niej nie uda się osiągnąć konsekwencji. Najpierw determinacja potrzebna jest, żeby obsługę wprowadzić, a następnie, i tu tkwi największa pułapka, żeby ją utrzymać na właściwym poziomie.

Determinacja to więcej niż tylko konsekwencja. To elastyczne rozwiązywanie trudności, gdy się pojawią, zmiana tak długo, aż się uda. A nie aż ktoś wykaże, że udać się nie może.

Kluczowym składnikiem determinacji jest motywacja. To ona napędza zmianę. A o tę motywację trudno, gdyż jeśli coś jest źle, to od razu widać (ale to tylko naprawianie wdrożenia już istniejących standardów, na poziomie konsekwencji). Zaś dostrzec coś, co się traci, ale na razie jest tylko wirtualną możliwością, jest trudniejsze. A jeszcze trudniejsze jest długookresowe do wykorzystania tej możliwości.

Dlaczego potrzebna jest determinacja? Gdyż firmy rzadko działają na 100% możliwości. A to dlatego, że tak naprawdę to nie działają firmy, tylko ich pracownicy. Ci zaś optymalizują przede wszystkim własny interes, w tym wygodę. A wygoda oznacza zarządzanie proporcją wysiłku do efektu.

Firma działa na 80%

Gdyż do tego wystarczy 20% wysiłku. A to właśnie wysiłek rządzi organizacją, czy raczej pracownikami, którzy ją reprezentują.

Reguła 80/20 w obsłudze klienta. Inaczej to zasada, że nie warto się za bardzo starać, gdyż 4 x większy wysiłek (dopełniające 80%) da 4 razy mniejszy efekt (bo to pozostałe 20%). Nic dziwnego, że mało kto chce się 16 razy więcej napracować na to samo…

Uwaga. „firmy nie istnieją”. Przynajmniej jeśli chodzi o grę interesów. Realnie i w rzeczywistości istnieją tylko ich pracownicy. To ni firmy tworzą, reprezentują, zarządzają. I to od ich decyzji zależy co firma tak naprawdę zrobi.

Zarządzanie przez parametry

Czyli jedna z największych iluzji w zarządzaniu obsługą klienta. Firma, która w końcu zauważa potencjał i siłę zarządzania magiczną formułą, próbuje nią zarządzać. Ponieważ zewnętrzny wymiar formuły jest matematyczny (to iloczyn trzech wskaźników), to najprostsze wydaje się właśnie matematyczne zarządzanie tymi wskaźnikami.

Oczywiście, obsługę klienta trzeba jakoś mierzyć. Bez mierzenia na pewno nie uda się wyegzekwować właściwej obsługi. Nie wiadomo, czy projekt się udaje, nie wiadomo też, co ewentualnie trzeba poprawić. Jak ją jednak mierzyć? Przecież to koniec końców usługa, w dodatku niewymierna.

Uwaga. „tajemniczy klient”. Niektóre firmy mierzą jakość obsługi klienta przez tzw. tajemniczego klienta. To osoby, które odwiedzają placówki i udają klientów. Zachowują się wg. pewnego z góry ustalonego schematu, a następnie sporządzają raport. Główną wadą tej metody jest jej wyrywkowość. Ale też fakt, że mierzy się zachowania (zgodne z normą), ale przecież w ostatecznym rozrachunku chodzi nie o te zachowania, tylko o ich skutki.

Dlatego lepszą metodą jest mierzenie od razu skutków, w dodatku w sposób statystyczny. Najlepiej z zrobić mierząc zmianę konwersji (współczynnik kupujących wśród odwiedzających). Ewentualnie można też mierzyć średnią wartość transakcji. Gdyż w obsłudze chodzi właśnie o to, aby więcej klientów kupiło (to konwersja), albo kupiło za wyższą kwotę (to średnia wartość transakcji).

Tu z pomocą przychodzi magiczna formuła. Ona pozwala mierzyć i to nawet precyzyjnie. W dodatku w przeciwieństwie do tajemniczego klienta pomiar przez magiczną formułę radzi sobie ze statystycznym charakterem tak zachowań klientów, jak i pracowników.

Zarządzanie magiczną formułą sprzedaży działa na 4-rech poziomach. Przy czym zarządzalny jest tylko ten ostatni, najniższy.

W zarządzaniu przez wskaźniki tkwi jednak pułapka. Zarzadzanie to nie matematyka i próba zastąpienia go modelem i wskaźnikami raczej doprowadzi z jednej strony do zwiększenia jednego parametru kosztem drugiego, a z drugiej strony doprowadzi do manipulacji wskaźnikami.

Pułapki w zarządzaniu przez wskaźniki. Jedna to wzajemne sprzężenie parametrów, druga to manipulacja wskaźnikami.

Podsumowanie

Obsługa klienta jest ważna. Może wiele zmienić w wyniku firmy, może też ją wypozycjonować. Ale przede wszystkim przyda się do zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Jak ją jednak wprowadzić? Można liczyć na zarządzanie parametryczne. Czyli przez stawianie celów na poziomie wskaźników magicznej formuły i liczenie na to, że organizacja je osiągnie (ale raczej zmanipuluje). Jednym skutecznym sposobem jest zarządzanie. Z konsekwencją, ale też determinacją, wspartą motywacją.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.