In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Co do zasady, skutecznie. Ale przede wszystkim tak, aby osiągnąć cele firmy. A do nich skuteczność nie zawsze jest konieczna. Czasem wystarczy, że jest tanio i szybko, gdyż długo i dokładnie trwałoby za długo i kosztowało zbyt wiele pieniędzy. A w międzyczasie pracownik i tak odejdzie do konkurencji. Jeśli jednak firma zdecyduje się szkolić, to w czym robić to najlepiej? Oraz kogo tak naprawdę szkolić oraz kto byłby najlepszym kandydatem na szkolącego?

W czym szkolić?

Można szkolić w produkcie, można w sprzedaży. Ale można też szkolić tylko w tym, jak sobie radzić w organizacji. Najbardziej zaawansowane szkolenie to nauka wartości firmy, gdyż wtedy pracownicy już sami nauczą się reszty, właśnie ze względu na te wartości.

Szkolenie, jak sobie radzić. To najbardziej pożądany rodzaj szkolenia. Chodzi o to, jak sobie radzić w firmie, z jej procedurami, co jest w niej ważne, a co można na razie pominąć. To powszechne szkolenie i większość firm o nim jak najbardziej pamięta. Jednak haczyk tkwi w tym, że sama firma nie wie, co jest dla niej ważne. A jeśli tak jest, to jak może w tym wyszkolić swojego pracownika.

Szkolenie w produkcie. Najczęstszy temat szkoleń. Do tego bardzo też wspierany przez dostawców, dla których jest tanim sposobem, aby zindoktrynować pracowników. Jest oczywiście potrzebne, ale jego znaczenie jest zwykle przeceniane. Można je z powodzeniem zastąpić materiałami POS, stroną internetową, szkoleniem przez klientów, w końcu właściwą organizacją procesu sprzedaży, w szczególności punktami wyspecjalizowanej obsługi.

Szkolenie w sprzedaży. Często zaniedbywane czy lekceważone szkolenie, jak sprzedawać, jak nawiązywać rozmowę, jak przekonywać, jakich używać argumentów. A jeśli już takie szkolenie ma miejsce, to w sposób „sformalizowany”. Tymczasem szkolenie powinno być osadzone w Modelu Biznesowym konkretnej firmy.

Uwaga. „każdy jest inny”. I każdy ma inny Model Biznesowy. Dlatego szkolenie „uniwersalne”, a takie jest zwykle opisywane w literaturze i oferowane przez firmy szkoleniowe, nie przyda się na wiele.

Szkolenie w obsłudze. Zwykle utożsamiane ze szkoleniem sprzedażowym. A to przecież zupełnie co innego. Gdyż celem szkolenia sprzedażowego jest dopięcie transakcji, a obsługowego zadowolenie klienta. Tak czy inaczej sprzedaż jest celem, tyle że w obsłudze sprzedaż w dłuższej perspektywie, może na innej zmianie, może w innej placówce. Istotą szkolenia sprzedażowego jest pomiar wyniku, w szczególności konwersji czy średniej transakcji. A jak zmierzyć obsługę? Czy zadowolenie klienta? Można się zdać na deklaracje, ale już sam proces jej pozyskiwania może wpłynąć na zadowolenie.

Szkolenie w wartościach. W nadziei, że zindoktrynowany pracownik sam z siebie będzie lepiej pracował, a przede wszystkim bardziej się starał. To znacznie więcej, niż szkolenia jak sobie radzić. To opisanie Konceptu Sprzedażowego „w pigułce”. Ze szczególnym uwzględnieniem elementów przewagi konkurencyjnej, w takim stopniu, w jakim pojedynczy pracownik w ogóle ma na nią wpływ.

Po co szkolić?

Powodów może być wiele. Sprowadzają się jednak albo do tego, żeby zapewnić sprawne funkcjonowanie tego, co już jest, albo do tego, aby to, co już jest, funkcjonowało lepiej.

Uwaga. „zgoda na własną inicjatywę”. Szkolenie „aby polepszyć” powinno zakładać miejsce na własną inicjatywę pracownika.

Po co szkolić? Żeby zapewnić sprawne funkcjonowanie Modelu Biznesowego. Można to robić pasywnie, aby tylko zapewnić działanie, można też podejść do tego aktywnie, próbując wycisnąć luzy z rynku czy samej organizacji.

Uwaga. „Model Biznesowy, Koncept Sprzedażowy”. Model Biznesowy to obudowa dla przewagi konkurencyjnej firmy. Model Biznesowy składa się z funkcji przedsiębiorstwa. Ta część Modelu, która jest widoczna i odczuwalna dla klienta to Koncept Sprzedażowy firmy.

Od Konceptu Sprzedażowego do zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Uwaga. „działanie a zarządzanie działaniem”. Działanie ma pozwolić funkcjonować Modelowi. A zarządzanie działaniem ma sprawić, że ten Model będzie działał lepiej, sprawniej, taniej albo skuteczniej.

Jak działa magiczna formuła sprzedaży? Sekwencyjnie. To pewien logiczny ciąg zdarzeń, który prowadzi do sfinalizowania transakcji. Każde następne zależy od poprzedniego, niejako w lejku, który opisuje coraz węższą grupę klientów. Najpierw są ci, którzy nawiązali jako kontakt z firmą, następnie ci, którzy przyszli, następnie ci, którzy zdecydowali się coś kupić.

W magicznej formule nie jest jednak sekwencyjność zdarzeń czy mierzalność poszczególnych elementów. To ma znaczenie porządkujące i pozwala lepiej zrozumieć proces sprzedaży. Ale najważniejsze jest to, że formułą można aktywnie i operacyjnie sterować, zwiększając w efekcie sprzedaż. Oczywiście w pewnych granicach, ale można. I można też sprawdzić, czy się udało, a jeśli nie, to spróbować czegoś innego.

Szkolenie to jedno z najważniejszych narzędzi zarządzania formułą. Wynika to z faktu, że formuła można efektywnie sterować dopiero na jej najniższym poziomie, poziomie zachowań. A tu szkolenie jest najlepszym narzędziem zmiany. Jednak szkolić można wielu uczestników procesu sprzedaży i szkoda zaniedbać choćby jednego z nich.

Kogo szkolić?

Jest tu wiele możliwości. Oczywiście można i należy zacząć od szkolenia nowych pracowników, ale i starych też warto rozwijać. A i kierownikom przydałoby się szkolenie. Najłatwiej jednak zapomnieć o szkoleniu dla współpracowników, dostawców i w końcu klientów. Ich też można i należy szkolić, choć trzeba być bardzo delikatnym i ostrożnym, żeby ich nie zniechęcić czy nie urazić. Ale szkolić ich mimo wszystko warto.

Nowi pracownicy. Tych trzeba szkolić choćby tylko po to, aby wiedzieli jak zrealizować transakcję. Im przyda się przede wszystkim szkolenie, jak przetrwać w firmie. Resztę zrobią materiały POS, klienci i bezpośredni przełożeni. Więcej już ich na razie szkolić nie warto. Nie wiadomo, ilu z nich zostanie w firmie.

Starzy pracownicy. Tych trudno szkolić, gdyż mają już swoje nawyki. A także przekonanie, że już wiedzą. A jak nauczyć kogoś, kto jest przekonany, że niczego już dowiedzieć się nie musi? Mimo wszystko trzeba próbować. Ale raczej zacząć od uzmysłowienia, że jednak potrzebują szkolenia. Bez zmiany tego przekonania, szkolenie się i tak nie uda.

Kierownicy. Tym najbardziej przyda się wiedza, jak kierować. Oczywiście, warto żeby też znali się na sprzedaży czy produkcie, ale zarządzanie ma tu zdecydowanie pierwszeństwo. Przyda im się też wiedz o produkcie i technikach sprzedaży, choćby po to, aby szkolić w tym własnych podwładnych.

Uwaga. „czy zarządzania można nauczyć”? Można, ale raczej nie na studiach. Tylko „w boju”. Próba nauczenia zarządzania w sali konferencyjnej skazana jest na niepowodzenie. A największa część szkolenia i tak powinna odbywać się tam, gdzie odbywa się zarządzanie. W warunkach bojowych.

Współpracownicy. Czyli firmy, które wspomagają działanie Modelu Biznesowego. Ich też warto szkolić, gdyż inaczej to oni narzucą swój styl działania i zmodyfikują działanie Modelu. Zamiast odbierać pieniądze wtedy, gdy wygodnie firmie, zrobią to tak, aby było wygodnie im.

Ale i wewnątrz firmy istnieją działy wspomagające. Te działy optymalizują swoje działanie, tak aby im było wygodnie, a przynajmniej tak, aby mogły się pochwalić skutecznością czy niskim kosztem. I spróbują dopasować do tego resztę firmy, najczęściej je kosztem. Gdyż to co dobre dla jednego działu, rzadko jest dobre dla przedsiębiorstwa. Logistyka dostarcza tak, aby to jej było wygodnie (czy tanio), a nie tak, aby to było korzystne dla całej firmy, gdyż oni tego ogólnego interesu nie widzą, a w każdym razie nie cenią. I trzeba ich tego dopiero nauczyć.

Dostawcy. Tych warto przede wszystkim nauczyć wartości firmy. I tego, że ona z nich nie zrezygnuje pod ich wpływem. Że jej Model pozostanie jej Modelem, że nie pozwoli zarządzać dostawcom swoją magiczną formułą, ani sprzedaży, ani przedsiębiorstwa.

Klienci. Ich też warto szkolić. Najbardziej ze zrozumienia Konceptu Sprzedażowego firmy, czym firma handluje, jak zorganizowane są jej placówki, jak się pozycjonuje, co gdzie leży, jakiej i od kogo można oczekiwać pomocy. A także jak korzystać z materiałów POS. I dlatego też warto je ustandaryzować.

Jednak wybór właściwego tematu szkolenia, a także dopasowanie go do grupy szkolonych nie wystarczy. Inaczej szkolenie trafi w próżnię, ukształtuje byt wirtualny, który nigdy nie przedostanie się do prawdziwego świata. Tu trzeba sięgnąć do trzeciego wymiaru szkolenia, do tego, kto szkoli. I tu wcale nie chodzi o wiedzę, tylko o umiejętność wymuszenia wyuczonych zachowań w praktyce.

Osoby szkolące powinny być dobrane tak do tematu, jak i do grupy szkolonej.

Kto może szkolić?

Chętnych jest wielu. Ale kto powinien? Z punktu widzenia celów firmy (a nie wąsko rozumianego szkolenia) rzadko ten, kto to naprawdę robi.

Dział szkoleń. Pozornie najbardziej predystynowany do szkolenia. Z jednej strony w pełni świadomy Modelu Biznesowego firmy, więc jego szkolenie jest dopasowane do jego specyfiki. Z drugiej „profesjonalny szkoleniowiec”, który wiedzę uzupełnia miękkimi umiejętnościami szkoleniowymi. W dodatku po pewnym czasie zdobywa zintegrowaną wiedzę o firmie i o potrzebach, stykając się z rozmaitymi problemami i różnymi pracownikami.

Jednak w szkoleniu przez dział szkoleń tkwi pewna pułapka, praktycznie nie do uniknięcia. To jego usytuowanie organizacyjne. Dział szkoleń nie jest bezpośrednim przełożonym pracownika, a najczęściej jego kolegą. Więc szkolenia w jego wykonaniu mają posmak „wiedzy teoretycznej”, a na pewno nie posiadają waloru „natychmiastowego wykonania” czy wdrożenia. Szkolenia są też traktowane jak „wakacje”, czy miła odmiana od szarej rzeczywistości. I nic tu nie pomoże, nawet jak najbardziej zbliżone do rzeczywistości przykłady.

Materiały szkoleniowe. Bardzo przydatny materiał, pod warunkiem jednak, że dostanie właściwie wykorzystany. Przede wszystkim nigdy nie zadziała sam. Wszystkie pomysły – „przeczytaj w domu, będzie potem test” się nie sprawdzi. Potrzebne jest wsparcie zarządzaniem.

Co do zasady, najlepiej jeśli materiałów jest mało. Tak w ogóle będzie trudno ze wszystkim co ma więcej niż 1 stronę A4, choć do 5-7 jeszcze można liczyć, ze ktoś przeczyta. No i zarządzanie trzeba też wesprzeć kontrolą, czyli robić testy z wiedzy. Wtedy (krótko, z testem i zarządzaniem) będzie skutecznie. Długo, wyczerpująco i samemu się nie uda.

Materiały POS. W tym w szczególności metki cenowe. To rodzaj materiałów szkoleniowych, ale ma dwie kluczowe cechy. Po pierwsze jest to materiał który jest obecny wtedy, gdy jest najbardziej potrzebny, w kontekście sytuacji, w której da się go zastosować. Po drugie, ma wsparcie. Tym razem nie menedżerów, jakie by się przydało materiałom szkoleniowym. Ale wsparcie klienta, który zagląda przez ramię i oczekuje odpowiedzi. A taka presja zmusza z jednej strony do przeczytania, a z drugiej ułatwia zapamiętywanie.

Domeną materiałów POS jest przede wszystkim wiedza produktowa. Ale mogą też wspierać sprzedaż, przez podkreślanie korzyści dla klienta, czy jakiekolwiek inne formy rekomendacji (wyróżnienia) produktu.

Rodzaje materiałów POS, które szkolą. Wbrew pozorom, głównym adresatem materiałów POS wcale nie jest klienta. On na ogół i tak nie zwróci na nie uwagi, a jeśli nawet to rzadko zrozumie. Za to te same materiały, ale skierowane do pracowników i właściwie wykorzystane, mogą się bardzo przydać. I zastąpić bardzo kosztowne i pracochłonne szkolenia. Dlatego warto się przyłożyć i dobrze je zaprojektować.

Kierownicy. Ale ci, którym pracownik bezpośrednio podlega. Zdecydowanie najlepszy szkoleniowiec. Nie dlatego, że tak dobrze przygotowany do tej roli, ani dlatego, że ma wybitną wiedzę. Ale dlatego, że szkolenie przez bezpośrednich przełożonych ma bezpośrednie przełożenie na rzeczywistość. Jest od razu wdrażane i na bieżąco kontrolowane. A to tak ważne, że niweluje wszelkie niedoskonałości w samym szkoleniu.

Współpracownicy. Ci szkolą najczęściej, ale wcale nie najlepiej. Gdyż szkolą w tym, co sami chcą, a nie w tym, czego chciałaby firma. Na ogół przekazują wypaczony i niepełny obraz Modelu Biznesowego, do tego z elementami instrukcji, jak się w nim sprawnie poruszać, dla własnej wygody i we własnym interesie.

Dostawcy. Ci aż palą się do szkolenia. To dla nich unikalna i bardzo tania, za to skuteczna metoda, aby dotrzeć do pracowników i ich zindoktrynować. Dostawcy są przede wszystkim źródłem wiedzy produktowej, jednak ze względu na zakusy do zarządzania magiczną formułą sprzedaży odbiorcy, uzurpują sobie prawo do szkoleń w technikach sprzedaży.

Klienci. Ci szkolą mimochodem, ale za to bardzo skutecznie. Najczęściej po prostu zadając pytania. A pracownik szukając odpowiedzi, sam się uczy. W dodatku uczy się dokładnie tego, czego klientom potrzeba, a nie tego, co firma o tym myśli. Tu najważniejsza jest motywacja, przed klientami bowiem bardzo trudno uciec. Dużo łatwiej jest uciec przed swoim kierownikiem, czy tylko udawać, że się uczy, albo nie stosować tego, czego się nauczyło.

Jak i kogo kto ma szkolić? Najlepiej zharmonizować wszystkie trzy składniki szkolenia. Czyli to, kogo, w czym i przez kogo.

Do każdej grupy szkolone pasuje najlepiej jakiś konkretny szkoleniowiec, który najlepiej sobie poradzi. A także nie każdej grupie tak samo przyda się każdy temat szkolenia. To etap wyboru priorytetów, gdyż czas i zasoby zawsze są ograniczone. I coś trzeba wybrać. Czwartym czynnikiem, jaki warto uwzględnić przy tym wyborze są zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania szkoleń. Gdyż szkolenie nie odbywa się w próżni, tylko w konkretnej sytuacji.

Uwarunkowania szkolenia

Szkolenia nie odbywają się w próżni. Jest cały szereg uwarunkowań, które trzeba uwzględnić. Inaczej będą szkolenia, ale nie będzie ich rezultatów, poza utraconym czasem i zmarnowanym wysiłkiem.

Szczególnie ważne są rozbieżności interesów firmy i osób szkolonych, a także rotacja. Z jednej strony uciążliwa jest rotacja pracowników, ale też produktów, a przede wszystkim klientów. Najważniejsze są jednak rozbieżności interesów. I dlatego szkolenia nie można oprzeć tylko na dobrej woli, potrzebne też będą elementy przymusu.

Jak sobie radzić z rotacją? Szkolić w miarę wzrastającego stażu, im dłużej w firmie, tym dokładniej. A także tak zorganizować proces sprzedaży, aby w razie czego wsparły go punkty obsługi, materiały POS czy wyselekcjonowani pracownicy z dużą wiedzą. Wtedy szkolenie stanie się w dużej mierze niepotrzebne. A efekt będzie porównywalny.

A co z interesami? Na to jest tylko jeden sposób – trzeba zarządzać pracownikami. Gdyż sprzeczność interesów dotyczy tak samo szkolenia, jak i każdego innego rodzaju działania w firmie. I to jest uniwersalna rada – umiejętne zarządzanie poradzi sobie ze szkoleniem, nawet w warunkach stałej rotacji.

Trzecia uniwersalna rada – im bliżej pracownika, tym lepszy efekt szkolenia. Dlatego należy powierzyć je bezpośrednim przełożonym, a wtedy firmie niestraszna będzie ani rotacja pracowników, ani wiedzy.

Podsumowanie

Szkolenie to sprawa ważna dla każdej firmy. Dla Modelu Biznesowego zachowania są zupełnie krytyczne, tak dla jego funkcjonowania, jak i dla „wyciśnięcia” wszystkich luzów tak z rynku, jak i z organizacji. Nie jest to jednak łatwe. Pracownicy się zmieniają, zmienia się także produkt, którym firma handluje czy sposób jego sprzedaży. I tego wszystkiego trzeba nauczyć, a właściwie uczyć się cały czas.

Ale nie można też przesadzać. Pracownicy rotują na tyle często, że zbyt wiele uwagi poświęcone szkoleniu na pewno się nie zwróci. I dlatego warto wybrać priorytety, szkolić w tym (i tylko w tym), co może i zdąży mieć znaczenie dla firmy. Trzeba też ich wesprzeć, choćby systemem sprzedaży (centra wiedzy), czy materiałami pomocniczymi. Wtedy dadzą sobie radę, nawet bez głębokiej wiedzy. Warto też szkolić otoczenie, dostawców, interesariuszy, a przede wszystkim klientów. To bardzo ułatwi zadanie samym pracownikom.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.