In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Jak rozpocząć nowy biznes, oczywiście w tym konkretnym przypadku biznes sprzedażowy? Jest na to wiele sposobów. Ale można też spróbować zorganizować ten proces.

Uwaga. „nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania”. Ale może istnieć jedno, uniwersalne podejście. Każdy biznes jest inny, a nawet jeśli stara się kogoś skopiować, to i tak działa w innych warunkach zewnętrznych. A to sprawia, że jest inny. Biznesów uniwersalnych więc nie ma. Ale może być jedno uniwersalne podejście, co wynika z faktu, że mechanizm działania Modelu Biznesowego każdej firmy sprzedażowej, jak i jej Konceptu Sprzedażowego są uniwersalne w swojej logice, choć nie w specyficznych już rozwiązaniach. I takie właśnie uniwersalne podejście rekomenduje ten artykuł.

Ale nie tylko formuły są uniwersalne. Pojawiły się też nowe, uniwersalne możliwości. Internet stworzył firmom sprzedażowym zupełnie nowe możliwości. Dzięki niemu wiele rzeczy stało się tanich, budżety reklamowe spadły, a łatwe dotarcie do szerokiego odbiorcy przestało być problemem i olbrzymim wydatkiem reklamowym.

Oczywiście, można i inaczej. Często np. nowe biznesy powstają jako rozwiązanie własnych, osobistych problemów twórców (tak ujawnia się luka na rynku). To też dobry sposób, choć nie tak systematyczny, jak prezentowany niżej. I nie gwarantuje wykorzystania możliwości sterowania zarówno formułą przedsiębiorstwa, jak i formułą sprzedaży.

Uwaga. „wiele nowych biznesów to rozwiązywanie własnych problemów”. Tak powstaje wiele start-upów. Ktoś ma jakiś osobisty problem, szuka na rynku rozwiązania. Jeśli takiego rozwiązania nie znajduje, lub rozwiązania nie są satysfakcjonujące, może dojść do wniosku, że to szansa. Że na rynku istnieje nisza i można z niej skorzystać biznesowo.

Tak czy inaczej, zaczyna wielu. A kończą (sukcesem) nieliczni. I choć post factum wydaje się, że ich sposób zapewnił im sukces, to raczej odegrał w tym rolę przypadek. I tu czas na usystematyzowane, systemowe podejście. Sukcesu to nie zagwarantuje, ale zwiększy jego prawdopodobieństwo.

O tym, kto przeżyje, najczęściej decyduje przypadek (choć post factum często przedstawiane to jest jako ciąg przemyślanych decyzji). Jak jednak zamienić przypadek w zarządzanie operacyjne? Realizując plan. Nie plan, co się robi (taki plan się nie sprawdzi, jest za dużo zmiennych w otoczeniu), ale plan, jak i w jakiej kolejności. A taki plan ma dużą szansę na sukces.

Jeśli nowo upieczony przedsiębiorca znajduje niszę przez własne doświadczenia, trzeba mu pogratulować. Ale jeśli nie? Jeśli ma tylko pomysł, że chciałby założyć firmę, ale nie wie, czym ta firma miałaby się zajmować? Tu przychodzi w sukurs Internet. Z niego można się wiele dowiedzieć i łatwo też wiele rzeczy przetestować, tanio, szybko i skutecznie.

Na założenie nowej firmy istnieje wiele sposobów

I na pewno żadnego nie można uznać za jednoznacznie najlepszy. Ale jednym z nich może być ten podany poniżej. Przede wszystkim jest systematyczny. Poza tym pozwala na stopniowanie ryzyka i nieustanną weryfikację działań oraz ich skuteczności.

Model jest oparty na kilku założeniach, część jest oczywistych i widocznych, ale część z nich jest „ukrytych” czy może bardziej milczących. Jakie są te „milczące” założenia?

Te założenia warto nałożyć na formułę przedsiębiorstwa i sprzedaży. Łącznie pomogą założyć start-up z większą szansą na sukces niż bez tego.

Uwaga. „najlepiej robić coś, na czym się zna”. A nie to, co akurat jest modne. Oczywiście, wiedzę można zdobyć. I na pewno warto to robić. Ale doświadczenie, kontakty, pewność siebie buduje się latami. I nie zawsze tworząc nową firmę, jest czas na to, aby poczekać. Tu i tak wyzwaniem jest sama firma, lepiej nie dodawać do tego konieczności nauki.

Internet źródłem wiedzy. Oczywiście, zwykle przyjmuje się, że jest źródłem wiedzy dla klienta. Ale pośrednio jest także źródłem wiedzy o kliencie, o tym, czego poszukuje i jak to robi. A to dla kogoś, kto planuje nowy biznes, sprawa nieoceniona.

Uwaga. „ROPO a start-up”. ROPO (Research On-line, Purchase Off-line czyli szukanie informacji w Internecie, a realizowanie transakcji off-line) to obecnie kluczowy proces dla każdego sprzedającego. Ale dla młodego przedsiębiorcy to wręcz warunek przeżycia.

Model docelowy to multichannel. Wiele firm widzi potencjał (część zagrożenie) jakie niesie za sobą Internet jako środowisko sprzedażowej. Ale też wiele z nich stosuje model B&C czyli Brick & Click. To posiadanie skoordynowanych ze sobą dwóch kanałów sprzedaży.

Multichannel to nie koordynacja i synergie. To stopienie w sobie możliwości każdego środowiska i stworzenie jednego uniwersalnego Modelu.

Uwaga. „multichannel to integracja”. Ale nie tylko i nie przede wszystkim ona. To raczej stworzenie Modelu Biznesowego nie tyle skoordynowanego, ile takiego, który w ogóle nie byłby możliwy bez powiazania ze sobą środowiska on- i off-line.

Oferta decyduje. I tu albo trzeba postawić na markę własną, co zapewni unikalność i kontrolę, albo na profesjonalne zarządzanie w szczególności ofertą, a w ogólności własną magiczną formułą sprzedaży. Żeby jednak z wykonywania magicznej formuły sprzedaży przejść do zarządzania nią, najpierw trzeba zamienić ofertę na asortyment.

Uwaga. „asortyment rządzi”. Oczywiście tylko w firmach, które coś sprzedają. Ale o takich jest tu mowa. Asortyment to podstawa działania zarówno Modelu Biznesowego, jak i w szczególności Konceptu Sprzedażowego.

Jak oferta staje się asortymentem? Przez uporządkowanie. Przede wszystkim przez nadanie jej struktury w postaci Grup Asortymentowych, z kolei także nadanie tym Grupom struktury wewnętrznej, w formie drabinek asortymentowych.

Magiczna formuła sprzedaży. Czyli przedstawienie sprzedaży jako chronologicznego ciągu zdarzeń, w dodatku powiązanych ze sobą przyczynowo – skutkowo.

Formuła w wersji podstawowej przyda się do zrozumienia specyfiki Konceptu Sprzedażowego firmy. Ale jej największa wartość sprowadza się do możliwości aktywnego i operacyjnego zarządzania sprzedażą.

Zarządzanie magiczną formułą sprzedaży

A czasem magiczną formułą przedsiębiorstwa.

Zarządzanie formułą sprzedaży a sterowanie sprzedażą. Powszechnie stosowane sterowanie sprzedażą, choć może być skuteczne, jest tylko działaniem „na ślepo”. A więc może się uda, a może nie. Robi się tak, gdyż inni tak robią, zawsze się tak robiło, tak wydaje się właściwie.

Alternatywą jest zarządzanie magiczną formułą sprzedaży. W założeniu zakłada ono zrozumienie mechanizmów, jakie rządzą tą formułą. A to z kolei umożliwia pomiar skuteczności działań.

Uwaga. „poziom wyjściowy”. Czyli „jest jak jest”. Zarówno Model Biznesowy, jak i Koncept Sprzedażowy ma każda firma, która coś sprzedaje. Niezależnie od tego, czy jest tego świadoma, czy nie. A skoro tak, to każda też ma proces który można nazwać magiczną formułą przedsiębiorstwa, czy magiczną formułą sprzedaży.

Ale z tego, że je ma, nie wynika, że potrafi nimi zarządzać. A to dopiero tam ujawnia się prawdziwa siła obu formuł, i dodatkowe 20%, czy to rentowności, czy sprzedaży. Oczywiście, każdy lunch kosztuje. I kosztem zarządzania oboma formułami jest wzmożony wysiłek.

Reguła 80/20 mówi, że za 20%v wysiłku można mieć 80% efektu. I tak działają firmy, jeśli ich się nie przyciśnie. A żeby uzyskać dodatkowe 20%, trzeba się 4 razy więcej napracować (4 x 20% = 80%). Nikt tego nie lubi. I dlatego nie tylko efekty trudno osiągnąć, ale nie dopilnowane, łatwo się cofają. To nic innego jak „wyciskanie z organizacji”. Efektu, ale siódmych potów.

Zarządzanie formułą a sterowanie sprzedażą. Wyciskać ze sprzedaży można na dwa sposoby. Na ślepo, przez zarządzanie sprzedażą. I w zorganizowany sposób, przez sterowanie magiczną formułą.

Biznes tworzą ludzie. A biznes sprzedażowy ci, którzy obsługują klientów. I oni mogą to robić na co najmniej 3 sposoby.

Uwaga. „obsługa intensywna jest skuteczniejsza, ale droższa”. I nie każdy Model potrafi ją wykorzystać. To zależy od potencjału zawartego w Koncepcie Sprzedażowym. Ale to wcale nie jest tak, że im więcej, tym lepiej. Wiele Konceptów w ogóle nie potrafi wykorzystać intensywnej obsługi (powinna przecież zwiększyć sprzedaż i to o tyle, aby co najmniej pokryć koszty wdrożenia i kontroli systemu). Tak dzieje się najczęściej, gdy na początku Koncept tego wcale nie przewidywał, a pomysł z obsługą przyszedł dopiero później i został niejako „doklejony” do tego, co już było. Wtedy lepiej nie kombinować i zostawić jak jest, ewentualnie poprawiając elementy samoobsługowe.

Proces tworzenia start-up

Jeśli nie ma się przejrzystego i zdecydowanego pomysłu na biznes, można posłużyć się schematem. Zacząć trzeba nie od tego, jak się to będzie robić. Tylko od tego, co się będzie sprzedawać.

Możliwy schemat postępowania przy start-up. To tylko jedna z możliwości. Jest ich wiele i być może każdy ma swój sposób. Ale ten jest uporządkowany i dopasowany do możliwości zarządzania zarówno magiczną formułą przedsiębiorstwa, jak i magiczną formułą sprzedaży.

Czy warto się przejmować konkurencją? Czy szukać obszarów, gdzie jest pusto? Takich obszarów prawie nie ma (choć oczywiście jeśli się taki znajdzie, to warto go zagospodarować). Jednak warto skorzystać z zasady, że wszystko można zrobić dobrze albo źle. A zarządzanie formułami to dobra i unikalna metoda. I da przewagę nad innymi. Więc rynek nie musi być pusty.

Uwaga. „a może franczyza”? Może. Franczyza to gotowy, choć cudzy sposób na biznes. To dobry sposób, gdyż sprawdzony przez innych. Tyle, że wartość w biznesie można budować na dwa sposoby. Przez bieżącą rentowność firmy i przez wzrost jej wartości. We franczyzie można liczyć (z punktu widzenia franczyzobiorcy) tylko na ten pierwszy sposób.

Jak proces tworzenia nowego przedsięwzięcia wygląda na osi czasu? Różnie. Ale to raczej kwestia miesięcy niż tygodni, czasem nawet lat. Tak czy inaczej zawsze warto zacząć od wyboru branży. Asortyment to zawsze podstawa każdego biznesu sprzedażowego.

Branża

Przygodę z nową firmą zawsze warto zacząć od branży. Czyli tego, co się ma sprzedawać.

Kategorie

To organizacja oferty o szczebel niżej niż branża. Jeśli branżą są alkohole, to kategorie to wina, piwa, alkohole mocne, cydry itd. W ramach każdej z tych kategorii można wyróżnić Grupy Asortymentowe (to zawsze), a czasem także podkategorie, jeśli kategoria jest szeroka. W przypadku win mogą to być wina musujące, bezalkoholowe, wzmacniane, i wiele innych.

Uwaga. „szeroko, ale płytko, czy wąsko, ale głęboko?” A może jedno i drugie? Na to, aby mieć asortyment szeroki, ale płytki (choć wtedy to raczej oferta), może pozwolić sobie Koncept, który ma inny pomysł na przyciągniecie klientów. To może być niska cena, dużo kategorii albo wyjątkowo uczęszczana (z innych względów) lokalizacja. Jeśli jednak ktoś chce przyciągnąć ruch asortymentem, powinien postawić raczej na „wąsko, ale głęboko”.

Grupy Asortymentowe

Czyli produkty wzajemnie substytucyjne, ze względu na kluczowego dla danej kategorii (czy tylko Grupy) kryterium wyszukiwania.

Jak powstaje Grupa Asortymentowa? Najpierw trzeba mieć własną wersję głównego kryterium wyszukiwania. Następnie sprawdzić na rynku, jakie produkty i jacy dostawcy są dostępni. A następnie dopasować to co jest, do tego co potrzeba.

Uwaga. „czasem marka własna ma wypełnić drabinkę”. A nie tylko dlatego, żeby mieć wyższą marżę. Jeśli np. Grupa Asortymentowa ujawni lukę w drabince, a nie ma dostawcy, który może czy chce ją wypełnić. Wtedy sprzedający powinien sam stworzyć produkt, który wypełni lukę.

Drabinka asortymentowa

Najczęściej jest to drabinka cenowa. Po wyborze branży, kategorii i stworzeniu Grup Asortymentowych warto zacząć planować strukturę asortymentu.

Uwaga. „oferta a asortyment”. Jeśli ktoś coś sprzedaje, to na pewno ma ofertę. Ale nie na pewno ma asortyment. Gdyż oferta staje się asortymentem, jeśli nabiera pewnej struktury. Czy jednak bez struktury, która jest uciążliwa i trudna, nie można się obyć? Można, tyle, że wtedy nie należy liczyć na operacyjne zarządzanie magiczną formułą sprzedaży, przynajmniej w zakresie asortymentu.

Struktura drabinki cenowej. To jej najbardziej typowa wersja.

Ale drabinka cenowa to nie jedyne możliwe rozwiązanie. Mogą istnieć i inne klucze do drabinki asortymentowej niż tylko cena. To zależy od produktu i od celu. Drabinka cenowa pomaga w up-sell. Ale inne wersje drabinki pomogą lepiej wypełnić luki w ofercie.

Uwaga. „drabinka asortymentowa nie musi być cenowa”. Zależy bowiem od tego, jaka to kategoria Jeśli ktoś sprzedaje świnki morskie, to wszystkie kosztują tyle samo. Ale niektóre to samce, inne samiczki, świnki różnią się też sierścią i ubarwieniem. To wszystko ma znaczenie dla Grupy Asortymentowej i powinno być kryterium drabinki.

Drabinka asortymentowa dla świnek morskich. Tu nie ma co sięgać do ceny, wszystkie świnki kosztują tyle samo. Ale ważna jest sierść i płeć.

W przypadku takiej drabinki trudno liczyć na up-sell (to punkt widzenia zarządzania magiczną formułą sprzedaży). Ale można liczyć na większą odwiedzalność, a także na wyższą konwersję. A wszystko to przełoży się na większą sprzedaż.

Drabinka jednak, czy to cenowa, czy jakaś jej inna wersja, to tylko zapis na kartce. Stanie się rzeczywistością dopiero, gdy uda się ją wypełnić prawdziwymi produktami. Więc w tym miejscu muszą pojawić się dostawcy.

Dostawcy

Drabinkę trzeba następnie wypełnić konkretnymi i praktycznymi produktami. To proces łączenia potrzeb (to wypracowana drabinka) z możliwościami. Z tym, co jest oferowane na rynku, z tymi dostawcami, którzy chcą współpracować na uzgodnionych warunkach i wypełniając ujawnione luki.

Uwaga. „rekomendowana cena detaliczna”. Dostawcy próbują narzucić sprzedawcom własne Grupy Asortymentowe, a w szczególności własne drabinki cenowe, przez tzw. rekomendowaną cenę detaliczną. Jednak zarówno skład Grupy, jak i drabinka asortymentowa to potężne narzędzie do zarządzania magiczną formułą sprzedaży. I nie należy pozwolić go sobie odebrać. Grupa i jej skład, tak samo jak drabinka powinny pozostać własnością i decyzją sprzedającego.

Marża czy dostępność? Wielu nowych przedsiębiorców stara się uzyskać jak najlepszą marżę, współpracując bezpośrednio z dostawcami. To trudne, gdyż nowemu przedsiębiorcy bez historii trudno o kredyt. Poza tym lepiej pracować na małym minimum logistycznym, bezpieczniej można przetestować.

Uwaga. „hurtownicy mają lepszą logistykę”. A dodatkowo w jednej dostawie (i ofercie) łączą wolumeny od różnych producentów. Ich). logistyka jest rozwinięta, choćby dlatego, że tego oczekują od nich ich klienci (których trzeba czymś zachęcić). Ale też dlatego, że marża hurtowników jest niższa niż producentów, więc muszą w niej „zmieścić” logistykę. A żeby się zmieściła, musi być efektywna, nieefektywna pochłonęłaby za dużo pieniędzy. Producent ma mniejszą motywację, aby doskonalić logistykę. Ma więcej marży do wydania, ale też ma silny dla odbiorcy argument wyłączności na dany produkt czy markę.

Warunki dostawy

W tym przede wszystkim minimum logistyczne i czas dostawy. Czasem też opakowania, w jakich towar trafia do placówki, czasem kwestia np. zabezpieczenia go przed kradzieżą, czasem środek transportu, jakim jest dostawa dowieziona.

Uwaga. „drop shipping”. Czyli kupowanie u dostawcy (zwykle hurtownika, ze względu na wyższe kompetencje logistyczne) produktu łącznie z dostawą do klienta końcowego. To częste np. w sklepach internetowych korzystających z hurtowni. Sklep zajmuje się tylko dotarciem do klienta i sprzedażą, ale cała logistyka jest po stronie hurtownika, od momentu pojawiania się zamówienia do odbioru, czasem wręcz także zwrotu czy reklamacji. Dla nowo upieczonego przedsiębiorcy to wygoda. Ale traci on w ten sposób część możliwości nauki, jaką daje mu bezpośredni kontakt z rynkiem. Traci też wiele informacji o kliencie, o jego zachowaniu. Traci też wolumen, niezbędny do negocjowania lepszych warunków handlowych od producentów.

Sklep on-line

Po uzgodnieniu oferty i warunków dostawy można zacząć sprzedawać on-line.

Sklep on-line to dobry sposób, aby zacząć. Ale trzeba mieć świadomość różnic. Przede wszystkim zupełnie inny jest sposób generowania ruchu, różni się sposób dotarcia (bezpośrednio do produktu, często z pominięciem infrastruktury sklepowej). Inaczej działa reguła 80/20 w promowaniu sprzedaży, gdyż Grupy Asortymentowe on-line potrafią być wielowymiarowe, podczas gdy off-line są „płaskie” i jednowymiarowe, najwyżej dwu.

W efekcie wnioski z on-line trudno i ryzykownie jest przenieść do off-line. Ale jakieś wnioski można jednak przenieść. Zacząć jednak trzeba od uświadomienia sobie różnic.

Budowanie ruchu

Kluczowe są źródła ruchu. Proporcje są różne, zależy to od branży, pozycji firmy i jej aktywności marketingowej. Zwykle dominuje kanał Organic. To bardzo utrudnia życie, gdyż klient dociera bezpośrednio do produktu, z pominięciem infrastruktury sklepowej.

Uwaga. „rola contentu”. Czyli inaczej rola treści. Treści są dla ruchu on-line decydujące, choć dla sprzedaży na pewno ważniejszy jest produkt, jego cena i dostępność. Ale w pierwszym etapie trzeba przede wszystkim zbudować ruch, na sprzedaż przyjdzie jeszcze czas. Jakie to powinny być treści? Co do zasady – przydatne. Gdyż takich treści szuka klienta. Lepiej więc pisać mniej, używać mniej słów kluczowych, za to bardziej trafiać w zapotrzebowanie.

Sklep off-line

Jeśli udało się w Internecie (rynek zweryfikował Koncept ruchem i sprzedażą), czas ma próbę off-line. To efekt założenia, że najlepszy model to multichannel. Tu jednak czeka wyzwanie, to, co sprawdziło się on-line, wcale nie musi działać w „realu”. Tu inaczej buduje się Grupy Asortymentowe, inaczej steruje się sprzedażą (pomaga w tym infrastruktura sklepu), gdyż klient nie może już dotrzeć bezpośrednio do produktu. Musi przejść przez całą placówkę.

Uwaga. „bardziej sprzedaż czy bardziej marża?” Czy kiedy zaczyna się biznes, czy warto walczyć o marżę? Warto zawsze, ale na początku lepiej walczyć o wiedzę, czy biznes ma szansę na rynku. A o tym zdecyduje sprzedaż. Marża jest potrzebna dla rentowności i bez niej nie da się długo prowadzić biznesu, ale bez akceptacji rynku nie da się go prowadzić wcale. Lepiej więc sprzedawać coś szybko, sprawnie i dostępnie, niż walczyć o marżę z dostawcami, zanim będzie wiadomo, czy biznes w ogóle podoba się klientom.

Teatr i sprzedaż

Firma jest jak teatr. A sprzedaż przypomina wystawianie sztuki.

Żeby sztuka się udała, trzeba zgrać ze sobą wszystkie elementy. To dlatego tworzenie nowego Konceptu (czy szerzej mówiąc Modelu) jest tak trudne. Trzeba pamiętać o wielu rzeczach i to o wielu na raz. Do tego te rzeczy na siebie wzajemnie wpływają, co zmienia i wypacza ich pierwotne (i zamierzone) działanie.

Uwaga. „mały ma lepiej”. Status start-up jest wygodny do testowania. To faza, gdzie konkurenci go jeszcze nie dostrzegają, a na pewno nie walczą. Za to klienci reagują tak, jak będą reagować w dużej skali. Dlatego to najlepszy moment, aby stworzyć dojrzały Model. Gdyż gdy się urośnie, trzeba będzie się zmierzyć nie tylko z klientami, ale i z reakcją konkurencji.

Dopiero przejście z amatorskiego przestawienia (status start-up) do wystawienie sztuki w profesjonalnym teatrze (status dojrzałej firmy) daje pewność, że z etapu start-up firma zaczyna walczyć o udział w rynku.

Podsumowanie

Każdy nowy przedsiębiorca ma swój sposób, jak tworzyć firmę. Ale można skorzystać (przynajmniej częściowo) z pewnego schematu, który opiera się na nowych możliwościach technicznych. Chodzi mianowicie o szansę, jaką daje Internet, aby z jednej strony dowiedzieć się, czego szukają klienci. A z drugiej, jak dopasować się do ich potrzeb. W końcu zaś wypróbować, na ile da się jedno i drugie nagiąć, do możliwości firmy, ale i do uzyskania jak największej rentowności, sprawnie i skutecznie sterując sprzedażą.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.