In Artykuły, Handel, Uniwersalne

A mówiąc szerzej, przebywający realnie i stale wśród swoich pracowników. A nie np. w wygodnym i bezpiecznym gabinecie, gdzie trzeba się martwić tylko o to, co powie szef. W zarządzaniu nic go nie zastąpi, nawet najbardziej wyrafinowane systemy motywacyjne i jeszcze bardziej zaawansowane systemy IT. A nawet jeśli go zastąpią, to na krótko (aż pracownicy znajdą furtkę) i drogo (przekupstwo czy kontrola są drogie). Dodatkowo menedżer uzupełni niedoskonałości Modelu Biznesowego firmy, które są zawsze. Ale nie zawsze ktoś je dostrzeże i „załata”. A menedżer zrobi jedno i drugie, w dodatku niejako mimochodem.

Uwaga. „menedżer skompensuje luki w Modelu”. To dodatkowa cecha menedżera wśród i z pracownikami. Potrafi on skompensować luki w Modelu, wypełnić je brakującą treścią. Musi tylko dokładnie rozumieć ten Model, jego mechanizm i cele, a w szczególności rolę pracownika w tym mechanizmie. Wtedy firma będzie dobrze działać nawet jeśli jej Model nie jest doskonały, lub, co ważniejsze, zdążył już się zdezaktualizować. A tylko firma jeszcze tego nie zauważyła czy tylko nie zdążyła dostosować.

Ale zacząć warto od pytania, czy w ogóle warto zarządzać? Przecież jakoś działa, a zarządzanie jest trudne, żmudne i niewdzięczne. Pracownik ma własne zdanie i często je wyraża. Nawet jeśli nie wprost, to swoim zachowaniem.

Po co w ogóle zarządzać?

W pierwszym rzędzie po to, aby przedsiębiorstwo w ogóle działało. W drugim rzędzie, aby działało dobrze (właściwie funkcjonował jego Model Biznesowy). A w trzecim rzędzie po to, aby firmie było lepiej (chodzi o wyciąganie „luzów” z organizacji). Ten trzeci powód jest już zaawansowany i nie każda firma po niego sięga. Ale do sukcesu wystarczą już te dwa pierwsze.

Inaczej można na to spojrzeć tak. Zarządzanie powinno obniżyć koszty (to na poziomie magicznej formuły przedsiębiorstwa), skuteczniej (to wyciskanie luzów), wygodniej (to już perspektywa menedżerów, a nie przedsiębiorstwa).

Taniej. Dobrze zarządzanemu pracownikowi można mniej zapłacić. Będzie nadal dobrze pracował, gdyż rozumie sens swoje pracy. A czasem tylko dlatego, że jest lepiej dopilnowany.

Skuteczniej. Przede wszystkim chodzi funkcjonowanie dwóch magicznych formuł przedsiębiorstwa. Menedżer wypełni luki w Modelu, wyciśnie potencjał nawet tam, gdzie nie widzi go sama firma. Po prostu z bliska lepiej widać.

Wygodniej. Niestety, wygodniej głównie pracownikom. Np. nie trzeba tyle rekrutować nowych, gdyż rotacja personelu jest mniejsza. Łatwiej też szkolić, gdy pracownicy są zmotywowani, a przynajmniej zarządzani. Mniej szkoleń „idzie w gwizdek”. A te, które są przeprowadzane, nie kończą się w momencie zakończenia szkolenia, ale mają też swój ciąg dalszy na powierzchni sprzedażowej.

Uruchomienie rezerw. To sprowadza się do zarządzania zarówno magiczną formułą przedsiębiorstwa, jak i jej szczególną częścią, najważniejszą dla każdej firmy sprzedażowej, czyli magiczną formułą sprzedaży.

Dwie magiczne formuły

Magiczna formuła sprzedaży zawiera się w formule przedsiębiorstwa. Jest jednak tak ważna dla organizacji sprzedażowej, że warto widzieć ją i zarządzać nią oddzielnie.

Formuły z jednej strony opisują funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Ale też pozwalają zrozumieć to działanie i „wycisnąć” trochę więcej (w przypadku formuły przedsiębiorstwa – trochę mniej).

Jak ma się zaś „funkcjonowanie” formuł do zarządzania nimi i w konsekwencji do „wyciskania luzów”? Funkcjonować zawsze i bezwzględnie trzeba, a wycisnąć luzy tylko się przyda.

Z punktu widzenia firmy sprzedającej najważniejszą częścią formuły przedsiębiorstwa jest magiczna formuła sprzedaży. Ona zwykle decyduje o jej sukcesie. A także to tam ukryty jest zwykle największy potencjał wzrostu wyniku.

Jak wygląda magiczna formuła sprzedaży? Sekwencyjnie. Tak wygląda i tak też działa. Ale jej poszczególne wskaźniki nie tylko się mnożą, ale i są ze sobą wzajemnie powiązane. Wyższa odwiedzalność to na ogół mniejsza konwersja, wzrost z kolei konwersji oznacza zwykle spadek średniej wartości transakcji. Itd..

Ale formuła nie tylko jest i funkcjonuje (albo nie). Formułą sprzedaży, tak samo zresztą jak formułą przedsiębiorstwa można zarządzać. I w tym zarządzaniu tkwi prawdziwy potencjał, a nie w matematycznym zapisie sprzedaży jako iloczynu trzech wskaźników.

Zarządzanie pracownikami sprowadza się do zmiany ich zachowań na pożądane przez firmę i właściwe dla jej Modelu działania. Tu jednak pojawia się pytanie, czy firma na pewno wie, jakie zachowania są faktycznie pożądane. Nie zaś jedynie takie, do których wszyscy się historycznie przyzwyczaili czy zgodne ze standardem rynkowym. I jaki jest związek tych zachowań z funkcjonowaniem Modelu, rentownością firmy, przede wszystkim zaś z podstawą jej sukcesu, czyli z przewagą konkurencyjną.

Uwaga. „rola benchmarku”. Czyli zasad powszechnie obowiązujących (na rynku, czy tylko w branży albo w środowisku). Jednak każda firma jest inna, inny jest jej Model działania, z założenia też unikalna jest jej przewaga konkurencyjna. I nie zawsze zastosowanie „standardu” się sprawdzi. Czasem dobra obsługa jest np. wskazana, a czasem po prostu za droga dla Modelu. Lepiej to wiedzieć i dostosować zachowania do Modelu, a nie do standardu.

Niezależnie jednak od tego, czy pożądany przez firmę wzorzec zachowania jest słuszny, zarządzanie i tak ma sprawić, że pracownicy będą się zachowywać zgodnie z wzorcem. Temu właśnie ma służyć. A ocena słuszności zachowań to już zupełnie inna (i kogo innego) sprawa.

Jak można zarządzać pracownikami?

Gdyż zarządzanie przedsiębiorstwem, w praktyce zarządzanie Modelem Biznesowym, to już inna sprawa. Jeśli chodzi o pracowników, to są na zarządzanie 4 podstawowe sposoby.

Prośba. To często można kojarzyć z kulturą organizacyjną. Ta metoda zarządzania polega na tym, że pracownik robi to co zdaniem firmy powinien, gdyż się z nią identyfikuje. I cele firmy uznaje za swoje.

Interes pracownika a interes firmy. Te interesy nigdy się nie pokrywają. Nawet jeśli firma w pełni postawi na kulturę organizacyjną, różnice interesów pozostaną. I w końcu interes pracownika się ujawni, niwelując, przynajmniej częściowo, efekt prośby.

Zdarza się też, że interes pracownika ma składową wręcz sprzeczną z interesem firmy. A jeśli taka składowa jest, prośba nie wystarczy. Trzeba uciec się do groźby lub postawić na inne sposoby zarządzania. Prośba tu nie zadziała.

Groźba. Czyli system kar, nagród i z konieczności rozbudowanego mechanizmu kontroli. To sposób skuteczny, ale tylko jeśli pracownik wykonuje proste czynność, nie wymagające inicjatywy. Ubocznym skutkiem są tu koszty nadzoru. Ale podstawowe zagrożenie tkwi w sztywności tego systemu.

System groźby (kary) dobrze się sprawdzi w organizacjach które realizują proste procesy. Ale też które stać na kosztowną kontrolę. Warunkiem konieczny jest też określenie pożądanego wzorca działania, który staje się podstawą do roli pracownika w Modelu Biznesowym.

Przekupstwo. Eufemistycznie nazywane systemem wynagrodzeń. Przekupstwo dotyczy jednak tylko drugiego aspektu płacy czyli jej części aktywnej. W części pasywnej, która ma tylko zapewnić, że w firmie w ogóle ktoś będzie pracował, przekupstwo nie ma zastosowania. To tylko „wyrównanie warunków rynkowych”, gdzie płace tylko odzwierciedla popyt na pracowników i ich podaż.

Jak może być rola wynagrodzenia? Dwojaka. Z jednej strony zatrzymuje pracownika w firmie (wcześnie zaś go tam zwabia), z drugiej zaś ma go zmotywować, aby zmodyfikował swoje działania. Na pożądane przez firmę.

Przekupstwo ma zmienić zachowania pracowników na pożądane w pogoni za korzyścią. I tak zwykle działa, tyle, że krótko. A raczej tak długo, aż pracownik się przyzwyczai czy zauważy, że niezależnie od tego, jak się stara, to wynagrodzenie zmienia się istotnie niewiele.

Wyjaśnienie. Inaczej niż w przypadku prośby, pracownik ma realizować swoje zadania nie dlatego, że identyfikuje się z firmą, ale dlatego, że uważa, że te działania są słuszne. I to trzeba pracownikowi wyjaśnić, oraz (to dodatkowa czynność w stosunku do prośby) także przekonać.

Menedżer na powierzchni to 4 w jednym

Choć nie zawsze trzeba wszystkie stosować.

A w dodatku siła każdego elementu w jego wykonaniu jest większa, niż ma to miejsce w przypadku firmy.

Prośbą. Prośba w wykonaniu menedżera wygląda nieco inaczej niż w przypadku firmy. Jest bezpośrednia, osobista i poparta (oby) przykładem.

Najważniejszą cechą prośby menedżera jest to, że jest on „tu i teraz”. A także ta prośba poparta jest jego „prawdziwą władzą” w organizacji. Władzą najbardziej odczuwalną i namacalną.

Uwaga. „prawdziwa władza”. Władza w firmie kojarzy się z zarządem, właścicielem czy centralą. Jednak w organizacjach rozproszonych, jakimi z reguły są organizacje handlowe, prawdziwa władza (i tak postrzegają ją pracownicy) leży w rękach lokalnego menedżera. To on zwalnia, nakazuje, uosabia firmę. I jego władza, choć zdecydowanie mniejsza niż np. zarządu, jest znacznie bardziej realna. Przez to też bardziej skuteczna w zarządzaniu pracownikami.

Groźbą. Tu wszystkie cechy prośby też mają znaczenie (bezpośredniość, ). Najważniejszą jednak cechą groźby w wykonaniu menedżera jest bezpośrednie powiązanie z władzą i nadzorem.

Uwaga. „zasłanianie się centralą”. To najczęstszy błąd lokalnych menedżerów. Kiedy brakuje umiejętności, czasem też identyfikacji z firmą i jej wartościami, menedżer stara się zarządzać przy pomocy autorytetu i władzy centrali. To pozwala też mu utrzymywać przyjazne stosunki z pracownikami, których czuje się częścią. Wyjmuje wtedy zarządzenie i mówi „kazali mi”. Nie musi już brać odpowiedzialności, nie ma też ryzyka. Jakby co, to przecież mu kazali. I im też.

Przekupstwem. Tu menedżer ma do dyspozycji wiele narzędzi praktycznie niedostępnych firmie. Po pierwsze, to on ocenia. I często też to on nagradza, bywa, że wręcz bez obiektywnych kryteriów, tylko „po uważaniu”.

Wyjaśnieniem. O to bardzo trudno. Rzadko jest tak, że menedżer liniowy faktycznie rozumie Model firmy, choć to rzadko jego wina. Najczęściej to firma mu tego Modelu nie wyjaśniła, przynajmniej w przekonujący i wyczerpujący sposób.

I dlatego menedżer na powierzchni zarządza lepiej niż firma

Skuteczniej, ale też taniej. Ale też od razu widać, jakie narzędzia trzeba mu zapewnić, aby był skuteczny. Jednak w pierwszym rzędzie trzeba zadbać, aby w ogóle tam był. A także, aby był aktywny i starał się (przynajmniej) zarządzać.

Warunki skuteczności menedżera na powierzchni handlowej.

Sama obecność menedżera na powierzchni sprzedażowej nie wystarczy. Trzeba ją wesprzeć, motywacją, zrozumieniem Modelu, ale i władzą. Właśnie autonomiczną władzą nad pracownikami. Jeśli jednak się tego menedżera umocuje, wesprze i w niego uwierzy, potrafi wycisnąć z firmy (i pracowników) dodatkowe 20%.

Uwaga. „ostatni pracownik centrali”. Wiara, że wszyscy pracownicy zawsze będą zmotywowani i zaangażowani, jest raczej naiwna. Zamiast więc edukować wszystkich, lepiej zatrzymać się (i skoncentrować) na kierownikach. To ostatni pracownicy centrali, czyli tacy, którzy są na tyle dobrze wynagradzani (i kompetentni), a także są na tyle (zwykle) długo z firmą, że można i warto w nich inwestować. Szkolić, motywować, promować. A w zamian oni już sami (z niewielką pomocą firmy) zapewnią, że ta inwestycja się firmie zwróci. Właśnie w postaci taniego i skutecznego zarządzania pracownikami.

Podsumowanie

Zarządzać można na różne sposoby. Jednak nie ma lepszego, niż obecność menedżera liniowego tam, gdzie są jego pracownicy. Taki menedżer, jeśli jest tylko zmotywowany i zapewni mu się podstawowe narzędzia, zarządzi najlepiej. Do tego wypełni wszystkie luki w organizacji, słabości i niedopowiedzenia Modelu Biznesowego. A także szybciej zareaguje na zmiany, niż zdąży to zrobić najlepszy nawet Model.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.