In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Czyli zamieniać ofertę w asortyment. Wtedy wrośnie sprzedaż, przez wyeliminowanie braków, wspieranie najlepszych produktów, w tym wykorzystanie ich w promocjach i do up-sell. Spadnie także zapas, zamawiać się będzie tylko to, co potrzebne, i to we właściwych ilościach. To etap „miesiąca miodowego”, czerpania korzyści z uporządkowania oferty i polepszania struktury zapasu.

Uwaga. „warunki u dostawców”. Porządkowanie oferty i zamiana jej w asortyment ma jeszcze jeden pozytywny skutek uboczny. To panowanie nad własną ofertą, a jeśli potrafi się to wykorzystać, można dzięki temu uzyskać znacznie lepsze warunki u dostawców. Wtedy bez ryzyka można zastąpić jednego drugim, zachowując ciągłość asortymentu i dbając wyłącznie o wypełnienie Grup Asortymentowych. A to potężna broń i daje siłę w negocjacjach. Inaczej to dostawcy dyktują warunki.

Ale ten etap nie trwa zbyt długo. Potem wahadło zwykle przechyla się nadmiernie w drugą stronę. W postępującym procesie optymalizacji zapasu (czemu przestać, skoro idzie tak dobrze?) następuje ograniczenie oferty do najlepiej sprzedających się artykułów. To ograniczanie wsparte jest zwykle bardzo ostrożnym, oszczędnym i nacechowanym rezerwą wprowadzaniem nowości. W efekcie następuje też pogorszenie struktury zapasu. Wtedy przychodzi czas na odświeżenie.

Jak sobie z tym poradzić? Zacząć warto od zrozumienia, jak w ogóle powstaje oferta? A następnie, a czym polega proces jej porządkowania i przekształcania w asortyment.

Jak powstaje oferta?

Zwykle dzieje się dość przypadkowo. To mieszanina zdarzeń incydentalnych, historii firmy (czyli dawnych zdarzeń, czasem po prostu pozostałości dawnego zapasu), nacisku ze strony dostawców, w końcu możliwości.

Oferta jako wypadkowa czterech czynników. Ale raczej przypadkowych czy natury zewnętrznej, rzadko zaś planu samej firmy.

A jak być powinno? Asortyment to raczej powinien być wynik planu firmy, skorygowanego o zapotrzebowanie rynku.

W takim przypadku asortyment może stać się nawet osią przewagi konkurencyjnej firmy. I to bardzo trwałej, gdyż zarządzanie nim jest tak trudne (to zbiór wieloelementowy i trzeba zarządzać nim na różnych płaszczyznach), że skopiowanie go będzie niezwykle trudne, jeśli w ogóle możliwe.

Wiele firm to sobie w końcu uzmysławia i po etapie „radosnej twórczości” ma miejsce etap porządkowania oferty. To proces, który przekształca ofertę w asortyment.

Czas na etap porządkowania

Z posiadania oferty firma przechodzi do zarządzania asortymentem.

Najważniejsza konsekwencja uporządkowania oferty to jej (w końcu) zarządzalność. To ogromna zaleta, ale najpierw trzeba przejść bolesny proces porządkowania.

Jak wygląda proces przechodzenia do asortymentu? Zwykle zaczyna się od zdefiniowania kategorii, podkategorii, w końcu Grup Asortymentowych jako najniższego poziomu organizacji asortymentu.

Porządkowanie asortymentu nie jest zwykle celem samym w sobie. To tylko punkt wyjścia do tego, aby zacząć zarządzać już nie tylko poszczególnymi produktami (do tego wystarczy oferta), ale całymi Grupami czy wręcz kategoriami. A dopiero takie zarządzanie pozwala czerpać korzyści z magicznej formuły sprzedaży.

I tym asortymentem firma zaczyna zarządzać

Zwykle na początku wygląda to dobrze, a może nawet lepiej niż dobrze. I przynosi dobre, czasem wręcz spektakularne wyniki. Spada zapas, gdyż nie są zamawiane te produkty, które się nie sprzedają lub sprzedają słabo. Za to zamawianie bestsellerów jest dopasowane do ich sprzedaży. To zaś wspiera ich sprzedaż, co w połączeniu ze sterowaniem sprzedażą daje uruchamia rezerwy i daje dodatkową sprzedaż.

Po etapie wzrostu następuje etap stagnacji

A także regresji. Wyniku, struktury zapasu, atrakcyjności oferty. Paradoks polega na tym, że wszystko robione jest dobrze, a wychodzi źle.

Jak to jest, że wykonując poszczególne czynności dobrze, na końcu wychodzi bardzo źle? Dzieje się tak, gdyż kolejne działania porządkują i „czyszczą”. Ale też zubażają różnorodność. Na początku, gdy ta różnorodność jest wielka i przypadkowa, to niczemu nie szkodzi. A nawet bardzo pomaga. Ale z czasem różnorodność zanika. I pozostaje sam porządek. Ten zaś jest mało interesujący. Nie testuje też nowych rozwiązań, a te są niezbędne. Gdyż wszystko się zmienia i firma musi się dopasować do tych zmian, także swoją ofertą.

Jak wyglądał stan wyjściowy? To chaos i bałagan. Ale też nieświadome testowanie różnych możliwości i rynek ma szansę się wypowiedzieć.

Porządek. Faza przekształcania oferty w asortyment. Zamawiane są właściwe produkty, we właściwej ilości. A procedura outgoing pozbywa się niepotrzebnych produktów, czyniąc miejsce na właściwe. Sterowanie sprzedażą przy pomocy Grupy A zwiększa sprzedaż (przez wzrost konwersji i średniej wartości transakcji).

Regresja. Jest lepiej niż na początku, ale gorzej niż już było. A w dodatku jest coraz gorzej. Zmniejsza się oferta (działa procedura outgoing). Zmniejsza się też zapas, niestety teraz już tam, gdzie najłatwiej się go pozbyć, czyli na Grupie A.

W efekcie właściwe zarządzanie zapasem kończy się regresją, jeśli chodzi o strukturę. I wygląda na to, że wszystko robi się dobrze, tymczasem na koniec wychodzi źle.

Re-ordering zabija różnorodność

Choć pomaga zapanować nad zapasem. Na początku zarówno nad jego poziomem oraz strukturą, potem już tylko nad poziomem. Ale w długim okresie to właśnie struktura zadecyduje. Oferta będzie coraz mniej interesująca i klienci powoli, bardzo powoli, ale przestaną przychodzić.

Panowanie nad ofertą, ale przede wszystkim nad zamówieniami może mieć zupełnie nieoczekiwany skutek. Mianowicie tę ofertę zubaża. I pozbawia świeżości.

Jak w efekcie wygląda Grupa Asortymentowa? Najpierw jej struktura bardzo się poprawia. To etap porządkowania. Ale z czasem zaczyna wyglądać nieciekawie.

I asortyment zaczyna składać się z niewielkiej grupy szybko rotujących produktów Grupy A oraz dużej masy tła (głównie Grupy D). Dla poziomu zapasu to dobrze, ale dla atrakcyjności asortymentu bardzo źle. Najgorsze jest jednak to, że przychodzi coraz mniej klientów.

Uwaga. „określona liczba klientów kupuje określoną liczbę produktów”. I dużo więcej nie kupi. W wyniku sterowania sprzedaży kupi nieco więcej, tu jednak potencjał jest ograniczony, zwykle to nie więcej, niż 20%. I stąd początkowy wzrost. Z czasem jednak potencjał zostaje wyczerpany, a dalsze sterowanie sprzedażą zamienia tylko jedne produkty (zwykle z Grupy C) na inne (te promowane, z Grupy A).

Dlaczego struktura zapasu się pogarsza, mimo świadomego i profesjonalnego zarządzania zamówieniami? Przede wszystkim dlatego, że zmniejsza się liczba odwiedzających (gdyż maleje atrakcyjność oferty). Ale też dlatego, że dużo produktów C trafia do Grupy D (to efekt wsparcia udzielonego produktom z Grupy A.

W efekcie Grupa A sprzedaje się coraz lepiej, ale jej zapas wcale nie rośnie, tylko szybciej rotuje (i jest coraz sprawniej zamawiany). W efekcie udział Grupy A w zapasie maleje, choć w sprzedaży wcale tego nie widać. I pozornie polepsza się rotacja. Ale długookresowo nie ma się z czego cieszyć. Powoli zapas zaczyna być zdominowany przez pełzającą dominację D. Rotacja spadnie, ale co znacznie groźniejsze, powoli spadnie też odwiedzalność.

Uwaga. „procedura outgoing nie nadąża”. Wyprzedawać. Coraz lepsze zarządzanie zapasem Grupy A i jej wspieranie sprzedażowe spycha C do D. A wtedy nawet najlepiej pomyślana i przeprowadzona procedura outgoing nie da sobie rady. Po prostu D będzie przybywać zbyt szybko. Także „miejsce” do ewentualnej wyprzedaży jest także zabierane przez rozpychające się A.

A dlaczego spada w zapasie udział Grupy A? Przecież to wspierana Grupa, tak sprzedażowo (czyli więcej produktów w większej liczbie miejsc), jak i co kluczowe dla zapasu, także pod względem poziomu dostępności? Tak, ale udział to udział. Jeśli rośnie udział Grupy D, to coś musi spaść. Najbardziej spada oczywiście C (wymienia się na D). Ale spada też A, w konsekwencji coraz lepszego zamawiania, zmniejszenia mdq (minimum logistyczne) i Lead Time (czyli w uproszczeniu czas dostawy).

Dodatkowo w firmie zarządzającej świadomie zapasem istnieje stały nacisk na jego poziom. A z czasem, gdy rośnie udział Grupy D, jedyna Grupa, gdzie wciąż można zmniejszać zapas, to Grupa A. Ta się przynajmniej sprzedaje, więc zapasu można się pozbyć stosunkowo łatwo.

W efekcie maleje presja na polepszanie struktury zapasu – przecież łączna rotacja, z uwzględnieniem dobrej rotacji na A, nadal jest przyzwoita. To mylny wniosek. Łączna rotacja jest faktycznie dobra, ale struktura zapasu – już nie. A ostatecznie o sukcesie firmy nie zadecyduje poziom zapasu, tylko jego struktura. Jak sobie wobec tego poradzić? Lawirować między porządkiem a chaosem.

Najlepiej będzie między chaosem a porządkiem

I to tam firma powinna starać się wciąż znajdować. Przejście zbyt blisko jednej czy drugiej strony nie skończy się dobrze.

To na etapie porządkowania korzyści z zarządzania ofertą i przekształcania jej w asortyment są największe.

Jak wprowadzić chaos do firmy? Pozwalać zamawiać byle co i byle jak. Tyle, że w ograniczonym zakresie. Najlepiej przeznaczyć część budżetu zakupów (w modelu OTB – Open To Buy), na „rozkurz”. Przydzielić go kupcom, żeby go wydawali bez oglądania się na racjonalność, na to, co się sprzedawało w przeszłości, na to, że kiedyś trzeba to będzie kosztownie wyprzedawać. Tragedii nie będzie, gdyż da się ograniczyć poziom tej „radosnej twórczości”. A jakby co, także go niezbyt kosztownie wyprzedać, przez sformalizowaną i przetestowaną procedurę „outgoing”.

Podsumowanie

Przekształcenie chaotycznej oferty w zorganizowany asortyment bardzo pomaga sprzedaży. Szczególnie jeśli idzie za tym wykorzystanie tej możliwości, czyli zarządzanie magiczną formułą sprzedaży. Początkowo oznacza to wykorzystanie możliwości i wzrost sprzedaży, przez wzrost konwersji (wyeliminowanie braków) oraz wzrostu średniej transakcji (wykorzystanie możliwości drabinki cenowej).

Ale szczęście nie trwa zwykle zbyt długo. Powoli system zaczyna być przeregulowany, a sposób zamawiania tylko tego i tyle tego, co i ile się sprzedaje, zubaża systematycznie asortyment. W efekcie staje się on coraz węższy i mniej atrakcyjny. A przez to klienci przestają przychodzić. Tu może pomóc tylko prowadzenie zupełnie nowych i nieracjonalnych produktów. Musi istnieć pewna doza chaosu i margines błędu. To one zapewnią różnorodność.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.