In Artykuły, Handel, Uniwersalne

To może być skuteczna odpowiedź małych niezależnych sklepów, które walczą z sieciówkami. Nie wygrają z nimi ich kartami, wolumenem, siłą marketingu, skutecznością pozyskiwania dobry, ale drogich i trudnych lokalizacji w centrach handlowych. W starciu na wiedzę i kompetencje detaliczne też będzie trudno. Sieci na ogół też umieją skutecznie zarządzać sprzedażą, więc i tu o wygraną będzie trudniej.

Ale i one mają swój słaby punkt, tak naprawdę to uboczny skutek ich siły i sprawności. To procedury. Bez nich nie można być siecią, ale też z nimi zarządzanie relacjami zupełnie nie wychodzi. Przede wszystkim dlatego, że budowania relacji nie da się zautomatyzować (co z kolei z powodzeniem można i należy zrobić z zarządzaniem sprzedażą). A także dlatego, że już zbudowane relacje trudno przełożyć na dodatkową sprzedaż (choć to już jest łatwiejsze, niż samo ich zbudowanie, właśnie przez automatyzm funkcjonowania magicznej formuły sprzedaży).

Relacje z klientem to dobry sposób, aby zwiększyć sprzedaż. Nie wymyślono ich jednak wraz z rozwojem systemów CRM…

Uwaga. „znaczenia relacji w sprzedaży nie wymyślono w XXI w.” Tylko dużo wcześniej. Już wtedy kupcy stosowali to, aby sprzedać więcej i to, tego na czym im zależało. Jednak te relacje niekoniecznie muszą one oznaczać systemu CRM, a już na pewno nie w wersji informatycznej. W starożytności jednym z najbardziej skutecznych nacji handlowych, często wręcz uznawanych za „ojców” sprzedaży byli Fenicjanie.

Na czym polegała tajemnica ich sukcesu? Pewnie jak zwykle, ojców zwycięstwa było wielu. Jednak na czoło wysuwa się to, że Fenicjanie znani byli właśnie ze skutecznego nawiązywania relacji. Z lokalnym środowiskiem i lokalnymi klientami. Inaczej niż było to z zarozumiałymi kupcami innych nacji. W swoich zamorskich faktoriach łatwo uczyli się języków, poznawali lokalne zwyczaje i szanowali lokalne wierzenia. Pozostawali sobą, ale wtapiali się w lokalne społeczności. I sprzedawali, dzięki temu właśnie wtopieniu sprzedawali więcej niż inni, drożej i skuteczniej.

Oczywiście, sieci o tym wiedzą. I próbują. Wymyśliły CRM czyli proceduralne zarządzanie relacjami z klientami. Inaczej nie mogą, ale to się nie sprawdzi. Gdyż relacje najpierw trzeba zbudować, a potem pielęgnować. A tu do automatycznego zarządzania droga daleka.

U podstaw jest zawsze zarządzanie sprzedażą

Żeby jednak to było możliwe, najpierw trzeba przejść cały proces myślenia o obrotach. Od sprzedaży postrzeganej jako w małym stopniu zależnej od firmy (może poza wyborem lokalizacji i intensywnym marketingiem) czyli jako zmiennej niezależnej do operacyjnego jej postrzegania w postaci magicznej formuły sprzedaży. Następnym krokiem w rozumieniu procesu zarządzania Modelem firmy handlowej jest świadome zarzadzanie tą formułą. Dopiero w trzecim kroku ewolucji zarządzania Konceptem Sprzedażowym można przejść do budowania, a następnie wykorzystania relacji.

Etapy rozumienia sprzedaży i wykorzystania możliwości Konceptu Sprzedażowego. Czyli od sprzedaży przez zarządzanie nią, do zarządzania relacjami z klientem.

Wykorzystanie relacji to dopiero ostatni etap zarządzania sprzedażą. I bez zrozumienia oraz zastosowania poprzednich etapów skończy się niepowodzeniem. To znaczy, relacje oczywiście będą. Ale nie będzie dodatkowej sprzedaży z tego tytułu. Dlatego zacząć trzeba od zrozumienia magicznej formuły sprzedaży.

Magiczna formuła sprzedaży

To przedstawienie sprzedaży jako iloczyn trzech wskaźników, liczby kontaktów, konwersji i średniej wartości transakcji.

Jednak prawdziwą wartością formuły nie jest przedstawienie sprzedaży jako iloczynu mierzalnych parametrów. Tylko ujawnienie związków przyczynowo – skutkowych między zachowaniami a efektami w postaci sprzedaży. Gdyż dzięki temu formułą można sterować. Oczywiście w pewnych granicach, ale na ogół wystarczających, aby zapewnić firmie zwycięstwo. To zaś domena zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Zarządzanie magiczną formułą

Jak można zarządzać formułą? Jest na to wiele sposobów. Można zarządzać przestrzenią (to np. Visual Merchandising), można ofertą (to zarządzanie kategorią, ale i Grupami Asortymentowymi). Można też nie tyle zarządzać, co zarządzić (gdyż to operacja jednorazowa) Formatem. Można wreszcie zarządzać pracownikami i klientami, a to właśnie obszar gdzie relacje bardzo się przydadzą.

Uwaga. „czy zarządzanie formułą musi być świadome?” To kolejny obszar, gdzie można zbudować przewagę w małej placówce. W firmach sieciowych sterowanie formułą musi być świadome, tam trudno liczyć na rozproszoną intuicję i zrozumienie klienta. Tam musi być zasada i regulująca ją procedura. Dopiero taka procedura zapewni wykorzystanie wiedzy o kliencie.

Ale w małym niezależnym sklepie wystarczy intuicja i zrozumienie klienta. Oczywiście, świadomość formuły i reguł, jakie nią rządzą, bardzo się przyda. Ale w niewielkiej pojedynczej placówce, w bezpośrednim kontakcie właściciela (ten ma motywację przewyższającą tę pracownika najemnego) z klientem i bez tego można zarządzać klientem.

Ze względu na zmianę biznesu sprzedażowego na relacyjny można sięgnąć w zarządzaniu formułą znacznie głębiej niż byłoby to możliwe bez tego. Czyli można zamienić relacje na sprzedaż. Dodatkową.

Jak zamienić relacje na sprzedaż?

Chodzi oczywiście o dodatkową sprzedaż. Dodatkową w stosunku do sytuacji, gdy relacjami się nie zarządza, tylko sprzedaje. Nawet sprzedaje wykorzystując możliwości magicznej formuły, ale bez relacji można to zrobić tylko w ograniczonym zakresie.

Zacząć jednak warto od podsumowania, czym wykorzystanie relacji nie jest. Przede wszystkim relacje wcale nie oznaczają wysyłania maili z ofertami ani katalogowania wszystkich kontaktów z klientem. Tak, częściowo oznacza to, że firma zna preferencje swojego klienta, ale nie tu jest istota relacji.

Rozpoznanie. Zamiana relacji na sprzedaż zawsze zaczyna się od rozpoznawania. Trywialnie mówiąc, od rozpoznawania klienta. Zaraz potem jest jednak rozpoznanie jego potrzeb, ale w szerszym kontekście. Nie wystarczy wiedzieć, po co przyszedł. Warto wiedzieć, dlaczego po to, i dlaczego akurat tu.

Uwaga. „rola słuchania”. To podstawa rozpoznania, a jednocześnie najtrudniejszy element zarządzania pracownikami. Przecież widzą więcej od klienta, czasem też im się spieszy. Wreszcie w grę wchodzi rutyna, zawsze tak było, więc można od razu pójść na skróty. A to wszystko prowadzi do arogancji i mówienia zamiast słuchania. Zaś nikt jeszcze nie wymyślił lepszej metody na poznanie klienta, przecież w ludzkiej komunikacji język nadal pełni podstawową rolę.

Nawiązanie. Od słuchania w pewnym memencie trzeba jednak przejść do mówienia. Trzeba oczywiście wiedzieć, w którym momencie i wytrzymać, aż nadejdzie. Ale kiedy już nadejdzie, trzeba wiedzieć, co mówić. I tu nie tyle chodzi o nawiązanie rozmowy (o to chodziło w punkcie pierwszym), ile o nawiązanie relacji. Jeszcze nie sprzedaż, choć i na to przyjdzie czas, ale na zbudowanie wzajemnego zaufania, emocji i akceptacji. Bo o to właśnie chodzi w relacjach.

Sprzedaż. To jednak ostateczny cel relacji. A nie znajomość. To powinno być jasne dla obu stron, inaczej placówka handlowa zamieni się w miejsce spotkań towarzyskich. Ale w sprzedaży nie chodzi tylko o to, o czym myśli klient. Rolą zamiany relacji w sprzedaż jest sprzedaż mu tego, o czym wprawdzie nie myśli, ale mógłby. I co spełniłoby jego potrzeby, choć nie zawsze uświadomione. Rolą budowanie relacji jest zrozumienie tych potrzeb, ale i uświadomienie tych ukrytych i nieuświadomionych. A także wzbudzenie tych nie istniejących, ale potencjalnych.

Zarządzanie relacjami

Ono leży pomiędzy zarządzaniem pracownikami a klientami. Zawsze jednak na osi zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Bez tego to tylko sztuka dla sztuki, choć nadal sztuka wysokiego lotu.

Zarządzanie relacjami wpasowuje się pomiędzy zarządzaniem klientami a zarządzeniem pracownikami.

Zarządzanie pracownikami. Kluczowy element nawiązywania relacji. W tym przypadku zarządzanie wydaje się kluczowe. I jednocześnie stanowi słaby punkt firm sieciowych. Gdyż ich sieciowość narzuca pracownikom konkretne i ćwiczone zachowania, podczas gdy w placówkach niezależnych liczy się bardziej efekt. W firmie nie sieciowej, szczególnie takiej, gdzie relacjami zarządza właściciel zawsze można wyznaczyć cel – zaprzyjaźnić się. W firmie sieciowej trzeba być bardziej konkretnym, szczególnie na etapie tworzenia i wymagania procedury.

Zarządzanie klientami. Ważniejsza dla przekształcenia relacji w dodatkową sprzedaż. Inaczej to manipulacja potrzebami klientów (w tym ich wywoływanie czy modyfikacja), łączenie ich z posiadanymi rozwiązaniami i w ostatecznym rozrachunku z konkretnymi produktami. Tu może być więcej automatyzacji niż w zarządzaniu pracownikami. Ale i tu znacznie więcej można wycisnąć z indywidualnego podejścia i chęci pomocy niż z wyreżyserowanego i standardowego podejścia. W ostatecznym rozrachunku relacji nie da się zautomatyzować.

Automatyzacja relacji (?)

Czy relacje można zautomatyzować? Do tego sprowadza się idea CRM (Customer Relationship Management). Ale to raczej niezrozumienie istoty relacji, trochę też wyraz desperacji. Gdyż firmy sieciowe inaczej nie mogą i nie umieją.

Uwaga. „rola procedur”. Firmy sieciowe są sieciowe właśnie dlatego, że stosują procedury. Firmę, która w każdym miejscu jest inna, trudno nazwać siecią. Zapewnieniu powszechnego panowania tych samych zasad służą procedury, najczęściej spisane zasady, wspierane przez pilnującą tego strukturę organizacyjną.

Procedury ujednolicają zasady.

A zasady ujednolicają sieć. I czynią firmę rozproszoną firmą sieciową. Czy jednak można procedurom poddać relacje? Wiele firm w to wierzy, a jeszcze inne robią na tym spore pieniądze. Ale to iluzja. Relacji nie buduje się procedurą czy tym bardziej systemem IT. Tylko kontaktem, i to kontaktem ciepłym i zaangażowanym. Tego jednak nie da się zadekretować.

Czy można sprocedurować relacje?

Raczej nie, choć wielu próbuje (kupując zaawansowane systemy typu CRM). Można ewentualnie (jeśli rozumie się mechanizm działania magicznej formuły sprzedaży zbudować automatyczne zasady przekształcania (już istniejących) relacji w sprzedaż. To przynajmniej możliwe, choć to wyższa szkoła jazdy. Za to nie da się sprocedurować ich nawiązywania.

Uwaga. „bariera sieciowości”. Sieciowość (a więc i procedury czy ujednolicone zasady) tworzy poważną barierę dla relacji. To bariera zachowania wg ustalonego standardu. Tymczasem ani klienci, ani sytuacje nie są i nigdy nie będą standardowe. Trzeba więc pozwolić na odstępstwa od reguł, a to śmiertelna broń (co firmy rozumieją) dla sieciowości. To tworzy nierozwiązywany problem i barierę sieciowości.

Bariera sieciowości. Bez procedur nie jest się siecią. A z procedurami nie da się nawiązać relacji.

Czy staranne i drobiazgowe zbieranie danych o kliencie (do czego sprowadza się działanie systemu CRM) można nazwać budowaniem relacji? Raczej nie. Ale może się w nie przekształcić? Tym bardziej nie. To raczej naiwna wiara, że jeśli uzbiera się dużo kamieni, to zamek z tych kamieni już sam powstanie. Nie powstanie. Powstanie duża pryzma, ale zamek trzeba dopiero zbudować. Zaplanować, starannie ułożyć kamienie, a wcześniej dopasować do siebie. Sam fakt posiadania dużej liczby głazów na pewno nie wystarczy. Z kamieniami trzeba też mieć bezpośredni związek, nabieranie ich łyżką koparki wprawdzie przerzuci je z miejsca na miejsce, ale zamku nie zbuduje.

Jest jednak miejsce, gdzie brak bezpośredniego kontaktu nie przeszkodzi. To nowe środowisko sprzedaży czyli Internet. Tam bezpośredniego kontaktu i tak nie ma, więc nie będzie czego żałować. Za to da się zebrać nieograniczoną ilość informacji o każdym, automatycznie, i to na poziomie nie tylko skutków, ale i prowadzących do nich działań? Czy jednak oznacza to, że tam CRM jest rozwiązaniem dla relacji? Wcale nie, choć wydaje się, że tam może być inaczej.

Wydaje się, że w Internecie jest inaczej

Przede wszystkim dlatego, że tam można śledzić nie tylko skutki (jak to jest w świcie off-line), ale i działania (klientów) które do nich prowadzą. A także rejestracja tych zarówno skutków, jak i zachowań jest prosta. W dodatku jest automatyczna, więc nie wymaga złożonego i trudnego operacyjnie zarządzania pracownikami. Wszystko to wymarzone warunki dla działania systemu typu CRM

Operacyjnie zarządzanie relacjami, jeśli udałoby się je zbudować, także jest tam proste. Przede wszystkim dlatego, że nie ma rozproszonych placówek, a więc i procedur krępujących zachowania pracowników. Zwykle jest to tylko jedna scentralizowana organizacja. I nie ma też osobistego kontaktu, tylko bezosobowy i nie emocjonalny kontakt ze stroną WWW. A to

Uwaga. „wyzwania w Internecie”. Internet stawia więc wiele wyzwań operacyjnych, ale akurat procedury i ujednolicone zasady do nich nie należą. Tym samym pada główna bariera dla budowania relacji. Niestety, pojawia się nowa.

E-commerce może skoncentrować się na czynnikach zewnętrznych. To duża wygoda, a po stronie kosztów jest też dużo taniej (utrzymanie spójności organizacji drogo kosztuje).

To stwarza e-commerce zupełnie nowe możliwości – zamiast koncentrować się na utrzymaniu spójności organizacji (co stanowi wyzwanie dla sieci naziemnych), można skupić się na wyzwaniach zewnętrznych. Czy jednak oznacza to, że w Internecie da się przełamać barierę sieciowości w zarządzaniu relacjami? Tej bariery wprawdzie tam faktycznie nie ma, ale za to natrafia się na inną barierę, barierę osobistego kontaktu.

Uwaga. „bariera osobistego kontaktu”. Relacje można podtrzymywać zdalnie, ale trudno te tak nawiązać. A nawet samo podtrzymywanie długo nie potrwa. To dlatego rozpadają się rodziny, gdy jedna strona mieszka za granicą. I najpierw przyjeżdża, dzwoni i pisze, potem głównie dzwoni i pisze, w końcu tylko pisze. Coraz rzadziej, aż w końcu przestaje.

Ale co z mediami społecznościowymi? Przecież to przykład zbudowania relacji bez kontaktu osobistego? Tak, ale też jakie to są relacje. Łatwo się je nawiązuje, ale są często płytkie i nietrwałe. W sprzedaży wartość takich relacji jest niska. I trudno przekształcić ją w sprzedaż. To paradoks. W mediach społecznościowych bariera nawiązywania kontaktu jest faktycznie niska, ale wartość handlowa tego kontaktu – jeszcze mniejsza. A w relacjach z klientem firmie handlowej nie chodzi koniec końców o relacje, tylko o dodatkową sprzedaż z tego tytułu.

Podsumowanie

Duży może więcej. Chociażby więcej kupuje, więc ma niższe ceny. Czy jednak zawsze? Obszarem, gdzie mały ma większe szanse jest obszar relacji z klientem. Niezależny sprzedawca potrafi je nawiązać (czego nie należy mylić z zebraniem dużej wiedzy o kliencie). I to jego unikalna przewaga. Potrafi też intuicyjnie (czyli bez świadomego zrozumienia magicznej formuły sprzedaży) przekształcić tę relację w dodatkową sprzedaż. To ostatnie potrafią też firmy sieciowe, ale tylko te, które faktycznie i świadomie zarządzają magiczną formułą.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.