In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Bo lepiej go jednak zaplanować, niż zdać na intuicję i przypadek. Jeśli zrobi się to w przemyślany sposób, można więcej sprzedać, głównie przez świadome zarządzanie magiczną formułą sprzedaży. Ale też dzięki temu zyska się elastyczność w jego strukturze i wielkości. A to bardzo się przyda przy rozwoju ilościowym.

Intuicja, przypadek, a najczęściej historia

Nie zawsze działanie firmy to efekt starannego planowania i rozmienia związków przyczynowo skutkowych. Często to efekt intuicji, często przypadku, a najczęściej historii. Firma rzadko powstaje jako efekt przemyślanego procesu. Najczęściej ktoś coś zaczyna robić, część się sprawdza, część nie, następują modyfikacje i pojawiają się nowe pomysły. W ten sposób w walce konkurencyjnej i interakcji z rynkiem, konkurencją i dostawcami wykuwa się Model firmy. Dużo w tym przypadku, jeszcze więcej historii. Niewiele zrozumienia i planowania.

Jak tworzy się Model Biznesowy firmy? Najczęściej tylko częściowo przyczynowo skutkowo, ale raczej historycznie.

Ten model się sprawdza, jeśli zmiany w otoczeniu nie są zbyt szybkie, a konkurenci zbyt agresywni. Jeśli jednak konkurencja się zaostrzy, albo coś istotnie zmieni w otoczeniu (np. regulacje prawne albo pojawi się nowy czynnik, np. Internet), czasu na zmiany historyczne może zabraknąć. No i rozumienie pozwoli więcej wycisnąć z Modelu.

Poziomy organizacji firmy sprzedażowej

Organizacja firmy sprzedażowej ma co najmniej 3 poziomy. I każdy powinien być zorganizowany. Ale każdy inaczej i na każdym poziomie inaczej steruje się klientem. Ale na każdym można sterować i dzięki temu więcej sprzedać.

Poziomy organizacji firmy sprzedażowej. Każdy z poziomów ma swój stopień organizacji i każdy ma własny sposób wspierania sprzedaży. Każdy też wpływa na kolejny i determinuje jego działanie.

Częścią Modelu Biznesowego, która wchodzi w bezpośrednią relację z klientem, jest jej Koncept Sprzedażowy. Zaś ucieleśnieniem i projekcją tego Konceptu w praktyce oraz „w polu” jest placówka handlowa (w Internecie to e-sklep). Dział zaś stanowi ważny, ale tylko fragment placówki. Musi więc wpisać się w cały Koncept Sprzedażowy firmy, pasować do niego i wspierać cały Koncept.

Dział jest na samym końcu tego łańcucha. I przez to jego struktura jest już niejako w dużym stopniu zdefiniowana przez poprzednie poziomy, Koncept Sprzedażowy i organizację całej placówki. System obsługi klienta, szerokość i układ Grup Asortymentowych, polityka cenowa, poziom dostępności i jego system są już z góry określone. Ale jakiś stopień swobody tam jednak występuje. I to właśnie domena organizacji działu.

Usytuowanie działu w strukturze firmy. A także rola i pozycja w zarządzaniu magiczną formułą sprzedaży.

Dział jest integralnym elementem Konceptu Sprzedażowego i jego powstawanie powtarza logikę procesu powstawania całego Konceptu, a w tym placówki sprzedażowej. W każdym przypadku warto jednak przejść od historii i przypadku do bardziej uporządkowanego procesu tworzenia zarówno Konceptu, jak i działu. Szczególnie jeśli firma walczy o spadającą sprzedaż i grozi jej utrata rentowności. W tym celu najlepiej chyba zacząć od uzmysłowienia sobie poziomów je organizacji po stronie sprzedaży.

Po co organizować?

Gdyż zyska się elastyczność, poprawie zarządzanie magiczną formułą sprzedaży i osiągnie co najmniej te same cele przy mniejszym zaangażowaniu zasobów.

Uwaga. „przyda się elastyczność”. Część działów powstaje metodą prób i błędów. Firma rośnie, testuje rozwiązania i po pewnym czasie dopasowuje się idealnie do rynku. Jednak trudno liczyć, że zawsze uzyska się idealny dział, tak pod względem wielkości, jak i układu. A skoro tak, to trzeba pójść na kompromisy. I tu jak najbardziej przyda się nie tylko znajomość przetestowanego ideału, ale i zasady tworzenia. Gdyż te zasady, zastosowane ze zrozumieniem, dadzą swobodę i elastyczność w planowaniu.

Co wpływa na zorganizowanie działu?

Wiele elementów. Przede wszystkim twarde dane statystyczne. Poza tym struktura asortymentu (wyrażona w liczbie i wewnętrznej strukturze Grup Asortymentowych), a także przyjęty system ekspozycji. Warto też uwzględnić, co o tym wszystkim myślą klienci, którzy wyrażają swoją opinię w podziale asortymentu na Grupy Sprzedażowe (wg Reguły 80/20).

Czynniki wpływające na strukturę działu. Najważniejsze jest to, że te czynniki są zdecydowane już wcześniej, na poziomie firmy i jej Konceptu Sprzedażowego. Dział ma te już i tak dawno podjęte decyzje jak najlepiej wykorzystać, na swoim poziomie zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Zarządzanie strukturą działu wg powyższego schematu kryje w sobie pewną pułapkę. Mianowicie wszystkie elementy wzajemnie na siebie wpływają. I zmiana jednego zmienia inne. Więc działu nie da się zaplanować od razu, raczej jako cykl kolejno po sobie postępujących iteracji, gdzie elementy zaczynają się do siebie dopasowywać.

Wzajemna zależność czynników wpływających na układ działu.

I dlatego ustalanie struktury działu musi trochę potrwać. Wiele procesów (np. wyłanianie Grup Sprzedażowych) musi potrwać, gdyż klienci potrzebują czasu na głosowanie.

Magiczna formuła sprzedaży

Dział to składnik łańcucha do zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Dział się wpisuje w tę formułę. Ale robi to w dość szczególny sposób. Przede wszystkim dlatego, że jest na końcu „przewodu pokarmowego”. Zanim klient dojdzie do działu, musi przejść przez co najmniej 2 poziomy. Pierwszy to Koncept Sprzedażowy (część Modelu Biznesowego, widocznego i odczuwalnego dla klienta). Drugi to wykonanie tego Konceptu, już w samej konkretnej placówce

O ile formuła placówki jest lokalną wersją formuły firmy (przechodzi przez wszystkie elementy formuły), o tyle formuła działu to tak naprawdę fragment formuły placówki. I powtarza składowe całej formuły tylko częściowo. Mianowicie domeną działu jest z punktu widzenia formuły sprzedaży częściowo konwersja, przez wypełnienie luk w drabince asortymentowej i promocje, gdyż to tu dokonuje się wybór. Jednak najbardziej jej domeną jest średnia wartość transakcji, głównie właśnie przez strukturę Grup Asortymentowych i up-sell.

Formuła sprzedaży, a szerzej patrząc formuła przedsiębiorstwa nie działają „w powietrzu”. One z jednej strony osadzone są w Modelu Biznesowym, z drugiej mają swój wyraz w parametrach sprzedażowych. Te wskaźniki to powszechnie znane i stosowane KPI (Key Performance Indicators). I je jak najbardziej warto uwzględniać planując dział.

KPI

Jakie mogą być KPI, przydatne przy projektowaniu działu? Czyli wskaźniki, które należy uwzględnić projektując dział?

Sprzedaż. Łączna, sprzedaż działu, sprzedaż na m2 i na metr bieżący. Do tego sprzedaż na SKU, czyli podział na Grupy Sprzedażowe. Tu trzeba pamiętać, że podział na Grupy Sprzedażowe to skutek (i decyzja klientów), podczas gdy podział na Grupy Asortymentowe to przyczyna (i decyzja firmy).

Nie wszystkie produkty sprzedają się tak samo. Jest wąska grupa najlepiej sprzedających się bestsellerów, następnie nieco szersza już grupa pierwszych 5% SKU (to Grupa Sprzedażowa A), następnie, zgodnie z regułą 80/20, 20% SKU które dają łącznie ok. 80% sprzedaży (To Grupy sprzedażowe A i B), wreszcie wraz z Grupą Sprzedażową C (następne 20% sprzedaży) dają cały asortyment aktywny. Jest jeszcze nieaktywna sprzedażowo Grupa D, która jest, ale się nie sprzedaje.

Istnieją jeszcze nowości, które nie mają historii sprzedaży, ale z czasem zakwalifikują się do A, B, C lub D.

Uwaga. „sprzedaż to statystyka”. Oczywiście nie każda, np. sprzedaż B2B to już nie zawsze. Ale sprzedaż do klientów końcowych to z reguły zderzenie wielu produktów, wiele placówek, jeszcze więcej pracowników i już naprawdę dużo klientów. No i najwięcej zdarzeń, czyli interakcji między tymi wszystkimi elementami. A to już podstawa do tego, żeby do sprzedaży podchodzić jak najbardziej statystycznie i takie wyciągać wnioski na przyszłość.

Jak to działa? Tak wygląda podział oferty ze względu na sprzedaż.

Projektując dział, warto mieć na uwadze podział na Grupy Sprzedażowe i zaaranżować go tak, aby bestsellery miały w nim jak najlepszą pozycję i eskpozycję (zgodnie z zasadą „pomagaj zwycięzcy”). Podział na Grupy Sprzedażowe to jednak podział dynamiczny i ciągle się zmienia. I organizacja działu powinna to uwzględniać.

Marża. Kluczem jest to, że marżę należy maksymalizować nie na pojedynczym SKU (co czyni wiele przedsiębiorstw), ale co najmniej na całym dziale czy nawet kategorii albo całej firmie. To zaś oznacza, że czasem warto na czymś stracić, po to, aby łącznie zarobić.

Rolą działu nie jest maksymalizowanie pojedynczej marży na pojedynczym artykule. Ale łącznej, z uwzględnieniem wszystkich tych elementów, takich jak mix sprzedaży całej kategorii, rezerwa na wyprzedaż i straty w marży na promocji.

Uwaga. „to nie stary zapas jest zły, ale jest stary, gdyż jest zły”. Tymczasem wiele firm zachowuje się tak, jakby było odwrotnie. Zamiast dociekać, dlaczego coś się nie sprzedaje, zaczynają obniżać ceny. A przecież może być tak, że czegoś produktowi brakuje czy w inny sposób nie spełnia oczekiwań klientów. A jeśli nie spełnia, to przecena musi być naprawdę poważna.

Rotacja zapasu. Rotacja zapasu to nie jest prawdziwy KPI. A to dlatego, gdyż jest to tak naprawdę efekt decyzji w innych obszarach. Z tego punktu widzenia rotację można mierzyć (jest to pomiar łatwy i dość precyzyjny), ale z tego pomiaru niewiele bezpośrednio wynika.

Uwaga. „nice & full”. Jak ustalić, ile firmie potrzeba zapasu? Jego ilość wcale nie wynika z pożądanej i zaplanowanej rotacji. Trochę to wynika z konieczności zapewnienia pożądanego i zaplanowanego poziomu dostępności towaru. Trochę ze sposobu ekspozycji. A najbardziej z tego

Koncepcja „nice & full” to efekt podejścia do sprzedaży jako procesu dziejącego się na dwóch poziomach. Poziomie „wrażenia” i „sprzedaży”. To z kolei efekt funkcjonowania magicznej formuły sprzedaży. Poziom wrażenia to poziom budowania „odwiedzalności”. Zaś poziom „sprzedaży” to poziom konwersji i średniej wartości transakcji.

Uwaga. „pomagaj zwycięzcy czy rozwiąż problem?” W zarządzaniu zapasem kluczowe jest podejście do problemów. One zawsze będą, założenie, że zawsze się wszystko dobrze zamówi jest iluzją. Pytaniem jest jednak, co zrobić z nie sprzedającym się towarem, gdy już się pojawi. I tu można to robić na dwa sposoby. Stawiać na pozbycie się kłopotu. Wystawiając słaby towar w dobrych miejscach, polecanie go przez sprzedawców. Wtedy dużym kosztem i wysiłkiem da się problem załatwić. Ale można też założyć, że celem nie jest pozbycie się kłopotu, tylko zarobienie pieniędzy. A tedy ten sam wysiłek, włożony w sprzedaż dobrych produktów.

Co jednak wobec tego z problemem? Należy pozostawić go samemu sobie. Aż z czasem się sam rozwiąże. I w tym obszarze lepiej się koncentrować się na zapobieganiu, niż na rozwiązywaniu problemu.

Poziom dostępności. To jedna z najważniejszych decyzji w budowaniu Konceptu Sprzedażowego. A ze względu na wpływ na kapitał obrotowy, decyzja ważna także dla Modelu Biznesowego i rentowności.

Przedstawienie (i ułatwienie) wyboru

To naczelne zadanie działu. Ale zaczyna się zawsze (jak to w formule sprzedaży) od zwabienia klienta. I tu dział ma do odegrania poważną rolę. To strefa wyboru, więc musi sprawić wrażenie, że daje taki właśnie wybór.

Jednak nie można zapomnieć o udziale działu w pierwszym członie magicznej formuły, w zwabianiu klienta. Tu wrażenie wyboru ma do zrobienia bardzo dużo. W niektórych Konceptach to wręcz główny element marketingu.

Ale prawdziwa rola działu ma miejsce dopiero później, w fazie sprzedaży. Tu wybór przechodzi z fazy wrażenia w faktyczne dokonywanie transakcji. I rolę gra zarówno Grupa Asortymentowa, jak i sposób ekspozycji.

Jak rozplanować układ działu?

Ten układ zależy od kilku czynników. Od charakteru samego produktu, od sposobu jego ekspozycji i od dostępności logistycznej. Ale tak czy inaczej nie można zapominać o naczelnej zasadzie – dział ma pokazywać i ułatwiać wybór.

Charakter produktu. Chodzi o to, czy produkt jest prosty, czy złożony. A także, że jest to produkt, który wymaga dużo miejsca, czy wręcz taki, który istnieje tylko wirtualnie (jak w produktach bankowych czy ubezpieczeniowych).

Część produktów wymaga też złożonej i wymagającej dużej przestrzeni ekspozycji, czasem wręcz skomplikowanego i złożonego z wielu elementów przedstawienia funkcji (jak jest np. z produktami wyposażenia wnętrz).

System ekspozycji. To konsekwencja z jednej strony charakteru produktu, z drugiej przyjętego w Koncepcie Sprzedażowym systemie pokazywania towaru. To właśnie Koncept decyduje, czy produkt będzie pokazany w zaaranżowany sposób, tak aby pokazać funkcje, czy jako pojedynczy produkt. To Koncept decyduje o wsparciu materiałami POS czy intensywną obsługą klienta.

System dostępności. Inaczej to decyzja o podziale na Grupy Logistyczne. Towar może być dostępny „od ręki”, albo „na zamówienie”, w tym „szybko” lub „po pewnym czasie”. To decyzja na poziomie Modelu Biznesowego o daleko idących konsekwencjach, tak dla sprzedaży, jak i dla rentowności. Ale też decyzja dawno podjęta i ugruntowana, a planując dział, trzeba ją tylko „skonsumować”.

Jeśli dominuje system „od ręki”, oznacza to, że dział musi być duży i mieć zaplanowane miejsce na zapas. A jeśli dominuje system „na zamówienie”, trzeba przewidzieć miejsce na ekspozycji, tak na wzory towaru, jak i na zaawansowane opisy. A także miejsce dla intensywnej obsługi klienta, gdyż bez niej nie da się sprzedawać „na zamówienie”.

Poziom dostępności. To także decyzja na poziomie Konceptu, z którą dział musi się już tylko „zmierzyć”. To decyzja, które produkty są ważne dla sprzedaży (z założenia to Grupa A, częściowo B, ale mogą być wyjątki dla innych produktów, np. akcesoriów, bez których nie ma sprzedaży produktów głównych).

Uwaga. „poziom dostępności”. Inaczej to prawdopodobieństwo znalezienia towaru przez klienta. Ten poziom jest decyzją firmy, a zapewnia go odpowiedni system zamawiania, w tym np. zapas bezpieczeństwa. Nie ma jednak nic za darmo, wysoki poziom dostępności to jeszcze wyższy koszt dla firmy, tak po stronie miejsca, jak i przede wszystkim kapitału obrotowego.

Dla zaplanowania działu ta decyzja ma daleko idące konsekwencje. Z jednej strony wymaga zaplanowania odpowiedniego miejsca na niezbędny zapas (to podstawa zapewnienie poziomu dostępności), z drugiej zmierzenia się z nieuniknionymi brakami. Jeśli poziom dostępności nie wynosi 100% (a rzadko wynosi), to na półkach będą nieustanne braki. I albo pozostawi się puste miejsca (to zły pomysł, szczególnie we względu na percepcję klienta), albo będzie nieustannie przestawiać towar (co jest uciążliwe i pracochłonne).

Jak zaplanować rozmieszczenie towaru?

Trzeba uwzględnić 3 elementy. Pozycję produktu w ofercie (to usytuowanie w drabince cenowej), to, co o tym sądzą klienci

W ułożeniu towaru („goods laying”) kluczowe znaczenie ma sposób uporządkowania. Możliwości jest wiele, trzeba się jednak zastanowić, która z nich najlepiej służy podstawowemu celowi czyli ułatwieniu wyboru.

To, jakie się wybierze kryterium ułożenia, zależy od tego, czy firma wierzy, że może więcej pieniędzy uzyskać od dostawców (którzy preferują ułożenie marką i są gotowi za nie zapłacić), czy raczej szuka swojej szansy w rynku. Wtedy układa tak, aby klientowi było łatwo wybrać (i porównać), a dodatkowe pieniądze pochodzą z zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Najlepszym do tego sposobem jest wtedy cross-sell.

Cross-sell

Czyli produkty dodatkowe, dopełniające produkty główne.

„Do”. To akcesoria, bez których produkt główny w ogóle nie działa. Wystarczy to tylko klientowi uświadomić (wytłumaczyć i polecić) oraz udostępnić produkt. Sprzedaż będzie niemal automatyczna.

„Przy”. Bez nich produkt główny działa, ale z nimi działa lepiej. Albo może np. dłużej. Tu nie wystarczy uświadomić, trzeba jeszcze pokazać korzyść. I to na niej oparty jest sukces sprzedaży.

„Przy okazji”. To produkty bez związku z produktem głównym, ale w związku z procesem kupowania (czy tylko przychodzenia). Tu najlepiej sprawdzą się produkty przydatne każdemu, które tak czy inaczej trzeba będzie kupić. Więc dlaczego nie teraz, skoro i tak już się stoi w kolejce do kasy?

Każdy z tych produktów wymaga odpowiedniej ekspozycji w dziale, miejsca przy produkcie głównym i pokazania związku w produktem głównym.

Podsumowanie

Większość placówek handlowych ma jakąś wewnętrzną organizację. Taką jednostką podrzędną są strefy marketingowe (jak wystawa), obsługowe i sprzedażowe. W sprzedażowych można wyróżnić strefy promocyjne oraz właśnie działy. Dział to obszar gdzie zgromadzona jest kategoria produktów, a naczelną zasadą działu jest pokazanie (i ułatwienie) wyboru.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.