In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Dlaczego procedury cieszą się takim powodzeniem? Gdyż firmie (właścicielom i zarządowi) dają poczucie władzy i kontroli, a pracownikom poczucie bezpieczeństwa. W obu przypadkach to jednak iluzja. Skontrolować się tak nie da, a bezpieczeństwo będzie tylko do czasu. Do czasu, aż firma znajdzie się w kłopotach, albo właściciel zmieni zdanie (albo sam się zmieni).

Firmie nie chodzi o władzę i kontrolę

Tylko o większą sprzedaż i wyższą rentowność. Te zaś mają tylko luźny związek z władzą, bardzo luźny z kontrolą, a już najmniejszy z bezpieczeństwem. Większa władza, dokładniejsza kontrola i bezpieczeństwo nie tylko im nie służą, ale wręcz przeszkadzają. A zresztą to nawet nie prawdziwa władza czy kontrola, tylko ich iluzja.

Dlaczego procedury to tylko iluzja władzy i kontroli? Nie tylko i nie przede wszystkim dlatego, że pracownicy oszukują, a firma faktycznie żyje innym życiem niż wydaje się to Zarządowi. Chociaż też. Przede wszystkim dlatego, że z natury rzeczy odnoszą się do średniej. A faktyczna sprzedaż nie powstaje wtedy, gdy średnia spotka się ze średnia, tylko konkretny pracownik z konkretnym klientem. Choć oczywiście średnia jak najbardziej potrafi to zmierzyć i pokazać. Ale już nie zmienić, czy tym bardziej wykorzystać operacyjnie.

Jak uśrednione zachowania powinny zamienić się w procedury.

Tak ten proces powinien wyglądać naprawdę. Procedury powstają (i powinny powstawać) jako średnia (pożądana) zachowań w stosunku do klienta. Zachowań sprawdzonych i przetestowanych. Tak naprawdę są skutkiem, a nie przyczyną.

Tymczasem procedury zwykle próbują ten proces odwrócić. Stworzyć “wyidealizowany” wzorzec zachowania i narzucić go wszystkim wierząc, że został dobrze wymyślony i zadziała. To jednak nie tylko nie będzie skuteczne, ale wręcz sparaliżuje rozwój firmy i nie przysporzy sprzedaży. Dużo lepsze jest rozdanie władzy i odpowiedzialności “dołom”. Ale z jednej strony firma musi tego chcieć (i się odważyć). A z drugiej strony pracownicy chcieć (i umieć) to przyjąć.

Uwaga. “Koncept Sprzedażowy“. Czyli ta część firmy, którą widzi i “doświadcza” klient. Koncept Sprzedażowy jest wynikiem lat doświadczeń i efektem milionów zdarzeń, które tylko pozornie są domeną zarządzania i świadomego działania. To raczej efekt chaosu, choć jednak pchanego przez właściciela w określonym kierunku.

Alternatywą procedur jest wzięcie odpowiedzialności

Wtedy można inteligentnie i elastycznie dopasować zachowanie do sytuacji i klienta. Niestety, jest to wzięcie odpowiedzialności na siebie, a to mało kto lubi.

Odpowiedzialność to spoiwo, które potrafi elastycznie (procedury robią to “na sztywno”) połączyć pracownika, klienta i infrastrukturę sprzedażową firmy. Zaś wyniku czego zwiększy się sprzedaż. Pracownicy wycisną luzy, których istnienia procedura nawet nie przewidywała.

Tyle teorii. Jednak w praktyce zastąpienie procedur odpowiedzialnością graniczy z niemożliwością. U podstaw leży ludzka niechęć do brania na siebie odpowiedzialności. Tak po stronie Zarządu (który musiałby zaufać i uwierzyć), jak i po stronie pracowników (musieliby ryzykować, a za to im przecież nie płacą). Najczęściej jedni i drudzy nie są na to gotowi.

Mało kto lubi brać na siebie odpowiedzialność

I dlatego tak wygodnie zasłaniać się procedurami. Zresztą dotyczy to obu stron, tak zarządzanych (co raczej jest oczywiste i nie budzi kontrowersji). Ale także zarządzających, co już może się spotkać z krytyką tych ostatnich. Ale tak jest każdemu wygodniej.

Uwaga. “firmą nie rządzi mityczny zysk, tylko faktyczna wygoda”. To dlatego, że firmy to ludzie, ale nie z konsekwencjami, na które często powołują się konsultanci czy działy HR. To wcale nie brzmi dumnie. Tylko wygodnie. Bardzo często firmy (bo to tak naprawdę nie firmy, tylko pracujący w nich ludzie) wybierają rozwiązania wcale nie najbardziej korzystne, tylko najwygodniejsze.


Rola psychologii i interesu osobistego jest w firmach większa, niż się wielu wydaje. I to one w dużej mierze kształtują jej działanie. Interes pracownika ma zwykle dwie składowe – zgodną z interesem firmy, i tę całkowicie z nim sprzeczną.

Czy jest jakieś wyjście?

Zawsze jest. Można liczyć, że jednak trafi się wybitny pracownik, który nie boi się ryzyka i je samoistnie podejmie, w imię lepszej sprawy. To się zdarza, ale raczej rzadko. Alternatywą jest podział (proporcjonalny) ryzyka i korzyści między pracownika a firmę.

Czy podział ryzyka zawsze musi oznaczać prowizję i nagrodę dla pracownika? Dla firmy zawsze będzie z tego konkretna korzyść (jeśli ryzyko się opłaci), ale dla pracownika wcale nie musi. Wystarczy mu swoboda, umożliwienie rozwoju, akceptacja. To wprawdzie nadal korzyści, ale choć z punktu widzenia pracownika jak najbardziej pożądane, to z punktu widzenia firmy darmowe. Jedyny koszt to koszt ryzyka, że konkretne podjęte działanie jednak się nie opłaci. Wystarczy je jednak zestawić z ryzykiem, że w ogóle nie będzie podjęte, że firma ugrzęźnie w stagnacji, że konkurenci ją prześcigną.

Centrala sama podejmuje ryzyko

Centrala zwykle sama próbuje wszystkim zarządzać. To nic złego, ale jeśli chodzi o rozwój Konceptu, na pewno się nie sprawdzi.

Uwaga. “czy wszystkie dobre pomysły mogą pochodzić z Centrali?” A może w ogóle nie trzeba dzielić ryzyka, podejmować je tylko centralnie? Wtedy nie trzeba zabiegać o to, aby pracownicy brali odpowiedzialność. Wystarczy, że będą wykonywać polecenia (a w tym można ich dość łatwo skontrolować).

Niestety, to nie wystarczy. Dlaczego? Gdyż Koncept musi się rozwijać, tak jak rozwijają się konkurenci, a zmieniają klienci. Wciąż są nowe trendy i trzeba nie tylko za nimi podążać, ale wręcz kreować. Ale może wystarczy, gdy zrobi to Centrala? Ona widzi szerzej, dalej, ma też dostęp do dostawców, którzy przecież najlepiej znają rynek?

Nie, to dużo, ale nie wystarczy. I to z paru powodów. Po pierwsze zabraknie tym razem pożądanego elementu chaosu. Innymi słowy, testowania wielu rozwiązań, czasem takich, które wydają się absurdalne. Jeśli firma to robi w mikroskali, nic złego się nie stanie. Jeśli jednak zrobi błąd na poziomie Centrali, to błąd zostanie powielony w całej firmie.

Uwaga. “przyznać się do błędu“. To problem, który tkwi głęboko w ludzkiej psychice. Ludzie niechętnie przyznają się do błędów. Tak na poziomie Centrali, jak w lokalnie. Ale lokalnie łatwo to wychwycić, wystarczy porównać z innymi. Na poziomie Centrali nie ma z kim porównać, więc błędu nie widać tak od razu. Central ma też dużo możliwości, aby “iść w zaparte”, udowadniać, że to nie błąd. To zaś powoduje że nauka (na błędach) jest długa, żmudna i kosztowna. Dużo łatwiej, szybciej i taniej jest uczyć się na błędach lokalnych.

Po drugie, w działaniach Centrali zawsze jest odczuwalny element lead time. Tak to zwykle wygląda na poziomie Centrali

Po trzecie wreszcie, Centrala jest skażona. Skażona przez “stake holders” (czyli po polsku “interesariusze”), którzy grają przecież własną grę we własnym interesie. I będą przekonywać, że tak właśnie jest, albo że tak właśnie będzie. Wcale nie dlatego, że jest, albo będzie, ale dlatego, że to leży w ich interesie. Lokalne placówki są dużo mniej narażone na takie wpływy.

W efekcie rozwiązanie firmy jest kompromisem między tym, o co walczą interesariusze. I będzie tylko częściowo w jej interesie, a o to przecież chodzi.

Podsumowanie

Firmy mogłyby być bardziej dochodowe. Koszty mogłyby być niższe, a sprzedaż większa. Ale to, że najczęściej nie są, wcale nie jest winą koniunktury, rynku czy konkurencji. Tylko wygody. A jeszcze bardziej jest to skutek unikania odpowiedzialności. Gdyż odpowiedzialność oznacza ryzyko.

Oczywiście, ryzyko integralnie związane jest z możliwością wygranej, zwykle tym wyższej, im wyższe ryzyko. Ale wygrana idzie zwykle na konto firmy, a ryzyko (szczególnie gdy się nie uda) na konto konkretnego pracownika. Mało która firma chce się podzielić z pracownikiem efektem sukcesu, a jeśli już, to na pewno nie proporcjonalnie. Czemu więc pracownik miałby brać na siebie ryzyko? Woli go unikać, wygodnie zasłaniając się procedurami.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.