In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Firmy muszą się zmieniać. Wymuszają to na nich zmiany w otoczeniu, czasem presja technologiczna czy agresywna lub nowa konkurencja. Ale też firmy często zmieniać się nie chcą. Są konserwatywne, wygodne, przekonane o własnej nieomylności. A jeszcze bardziej zmian nie lubą pracownicy firm, w końcu ich interes nie pokrywa się z interesem firmy. I zmiana nawet potrzebna firmie, im zupełnie potrzebna nie jest. I rodzi się przed nią opór.

Niechęć do zmiany szczególnie dotyczy tzw. wrażliwych obszarów przedsiębiorstwa. To najczęściej obszary, gdzie są szczególnie zagrożone czyjeś interesy, pozycja czy wygoda. Ale też obszary, gdzie zmiana jest naprawdę groźna dla przyszłości firmy, gdzie łatwo się pomylić, a pomyłka może przynieść druzgocące skutki.

Przystępując do zmiany, warto te obszary zidentyfikować. Gdyż ich naruszenie doprowadzi do ostrej reakcji firmy i raczej zablokuje każdą zmianę. A może też doprowadzić do ruiny całego przedsięwzięcia, jeśli zmiana się nie powiedzie. Dlatego lepiej je ominąć i zacząć gdzie indziej. Ale skończyć już na całej firmie.

Typowe obszary wrażliwe. Część jest wrażliwa percepcyjnie. A część faktycznie może naruszyć istotę i podstawy firmy, więc lepiej uważać.

Przewaga konkurencyjna. To jedyny obszar naprawdę wrażliwy. I to wrażliwy jak słusznie. Przewaga konkurencyjna to bowiem powód, dla którego firma do tej pory wygrywała. A jego naruszenie może to zmienić.

Czy wobec tego jej obszaru nie można ruszać? Oczywiście można i należy to zrobić. Ale trzeba to robić ostrożnie, ze świadomością wagi i konsekwencji takiej decyzji. A także tego mieć świadomość, że nowa przewaga niekoniecznie musi być lepsza, na pewno to będzie tylko inna. Trzeba też pamiętać, że przewaga nie istnieje sama w sobie, że zawsze obudowana jest funkcjami, które łącznie tworzą Model Biznesowy. I nie można ruszyć przewagi bez istotnej zmiany tych funkcji. Tak naprawdę to jak budowanie firmy od nowa.

Uwaga. „czym jest przewaga konkurencyjna?” Czymś, co firma robi lepiej niż inni. I co ma istotne znaczenie albo dla klienta (wtedy to USP – Unique Selling Proposition), albo dla jej własnego Modelu Biznesowego. A także, co po trzecie, co jest innym trudno skopiować.

Oczko w głowie. Istnienie takiego „oczka w głowie” ma zwykle podłoże historyczne. To obszar, na który właściciel i założyciel (jeśli wciąż jest w firmie aktywny) miał największy wpływ i co było jego domeną. I co jednocześnie historycznie przyczyniło się do sukcesu przedsiębiorstwa. W przeciwieństwie do przewagi konkurencyjnej oczko w głowie ma już jednak dla firmy tylko znaczenie historyczne. Tak było kiedyś, ale to już nieaktualne.

Uwaga. „powrót do korzeni”. To częsta postawa, jeśli firma ma kłopoty. Właściciel, dobrze pamiętając, co kiedyś zadecydowało o sukcesie, upatruje problemy firmy w odejściu od tych pierwotnych wartości. Tym bardziej, że firma się rozrosła, sam nie dał już rady sam wszystkiego dopilnować. A pracownicy już tego tak nie rozumieją. I psują.

To jednak tylko czasami jest prawda. Najczęściej kłopoty firmy nie wynikają ze sprzeniewierzenia dawnych wartości, tylko tego, że w międzyczasie świat się zmienił. I to, co było dobre kiedyś, już takie nie jest. A wtedy powrót do korzeni nie wystarczy, a może nawet dodatkowo zepsuć. Choćby przez stratę czasu potrzebnego na zmianę.

Słomka. Inaczej to sposób na wyciąganie pieniędzy z firmy. Jeśli np. właściciel firmy jest prywatnie już jednocześnie właścicielem nieruchomości, którą użytkuje firma, to niechętnie odniesie się do zmiany lokalizacji jej działania. Nawet jeśli ta zmiana jest z punktu widzenia firmy jak najbardziej uzasadniona.

Uwaga. „jakie mogą być słomki?” Różne. Czasem to umowa najmu, czasem firma usługowa, z której przedsiębiorstwo korzysta, czasem prawo do znaku towarowego, a czasem jest to pośrednik w zakupach. Tak czy inaczej, przymierzając się do zmiany, warto to wiedzieć.

Przedmiot dumy. To nie to samo, co oczko w głowie. Gdyż oczko w głowie jest zwykle faktyczne, choć przestarzałe. Ale choć realne, to nie uświadomione. Zaś przedmiot dumy to zwykle tylko wyobrażenie, najczęściej mylne. Ale bardzo świadome. I do tego silnie zakorzenione oraz dające poczucie siły i znaczenia.

Pole szczególnej kompetencji. Nie należy jej mylić z przewagą konkurencyjną, gdyż ta jest faktyczna i ma znacznie dla przedsiębiorstwa, a pole kompetencji zwykle urojone i znaczenie ma tylko pozorne. Z kolei od przedmiotu dumy pole kompetencji różni się tym, że odnosi się do umiejętności, a przedmiot dumy to posiadanie konkretnej, choć nie zawsze faktycznej cechy. Nie jest to tylko umiejętność (często urojona) jej osiągnięcia. To inaczej to, co różni „umiemy” od „mamy”.

Pułapka zaangażowania. To coś, co firma już ma, co ciężko zdobyła, było wartościowe, więc szkoda to teraz stracić. Takie są np. dobre lokalizacje. Kiedyś były doskonałe i unikalne, ale w międzyczasie np. zmieniła się geografia handlu. Albo wypracowane relacje z dostawcami, a tymczasem przyszły zakupy oportunistyczne, bez relacji i wzajemnych zobowiązań. Albo unikalna technologia, kiedyś przełomowa i zapewniająca zwycięstwo, ale teraz już przestarzała i wypierana przez inne.

Przykłady pułapki zaangażowania.

W sytuacji występowania pułapki zaangażowania firma, zamiast zrezygnować z nieprzydatnego już zasobu, broni go, bo „szkoda”. I próbuje znaleźć sposób, aby go jednak wykorzystać. Za wszelką cenę i nie bacząc, czy to ma sens dla zmiany.

Obszary wrażliwe w przedsiębiorstwie zawsze mają swój wymiar funkcjonalny. W praktyce bowiem przejawiają się w postaci jakiej szczególnie zaciekle bronionej funkcji w Modelu Biznesowym.

Funkcjonalne obszary wrażliwe

Czyli jakie obszary przedsiębiorstwa są zwykle uznawane za wrażliwe. Najczęściej ma to podłoże historyczne, czasem związane jest z prestiżem czy brakiem specjalistycznej wiedzy czy ponoszeniem odpowiedzialności.

Marketing. To jeden z najbardziej wrażliwych obszarów. Nie wymaga wiedzy, żeby się nim zajmować (znają się na nim wszyscy), bardzo trudno ocenić skuteczność (wpływa wiele czynników). I jest bardzo prestiżowy, są w tej dziedzinie konferencje, nagrody, można się pochwalić w towarzystwie. Działania marketingowe są też bardzo spektakularne i widoczne, co ma znaczenie dla prestiżu.

Rozwój. Kojarzony (i słusznie) z przyszłością firmy. Też wymaga dość podstawowej wiedzy, za to zwykle są to prestiżowe decyzje na przyszłość (do tego bardzo widoczne w firmie). Są też w to zaangażowane zwykle duże pieniądze, często rozmawia się z ważnymi międzynarodowymi korporacjami. Trudno też rozliczyć ze skuteczności.

Rozwój może być ilościowy, w postaci otwarć (bardzo prestiżowe zadanie), ale może też być związany z tworzeniem nowych produktów. Tu prestiż jest jeszcze większy, do tego można się „wyżyć” intelektualnie.

Zakupy. Tu już powodów może być wiele. Często to kwestia wieloletnich kontaktów z dostawcami, czasem też słomki. Zdarza się też, że zakupy to oczko w głowie właściciela, czasem z powodów historycznych (zajmował się nimi osobiście), czasem personalnych (zna dostawców, jest z nimi zaprzyjaźniony), czasem przez przywiązywanie im szczególnej wagi dla sukcesu.

Koncept. I jego rozwój, modyfikacja, wzbogacanie. Prestiżowa rzecz, do tego na tym nie trzeba się specjalnie znać (jak np. na księgowości). Każdy może mieć swoje zdanie i go bronić. Nie ma przecież szkoły, która uczy rozwoju Konceptu. Za to prestiż i waga zadania porównywalna z marketingiem.

Marka. I wszystko co z nią związane, jak np. logo, slogan, elementy identyfikacji. To część marketingu, ale szczególna. To jak powiązanie Konceptu, marketingu i rozwoju w jednym. Wiedza merytoryczna jest tu raczej zbędna, to rozmowa o gustach i „moim zdaniem”.

Obszary funkcjonalne i wrażliwe są ze sobą nierozerwalnie powiązane. I to na ich skrzyżowaniu powstają obszary, których planując zmianę, lepiej nie ruszać.

Jakie może być powiązanie obszarów funkcjonalnych z obszarami wrażliwymi?

To oczywiście zależności tylko dla firmy handlowej. Dla firmy produkcyjnej może być już zupełnie inaczej. Jednak obszarom wrażliwym warto przeciwstawić te „niewrażliwe”. Gdyż gdzieś przecież trzeba tę zmianę zacząć, te obszary to do tego najlepsze miejsce. Nie będzie walki do upadłego, a zmiana zostanie przyjęta ze zrozumieniem.

Planując zmianę, najlepszym sposobem postępowania z obszarami wrażliwymi jest je „ominąć”. I zacząć zmianę gdzie indziej. Oczywiście tylko „na razie”, przyjdzie pora i na nie. Gdy zmiana będzie już zaawansowana oraz ugruntowana, i one z czasem będą się musiały dostosować. Wtedy ich wrażliwość nie będzie już przeszkodą, a raczej nie będzie innego wyjścia.

Uwaga. „sytuacje przymusowe”. To najlepszy sposób zarządzania firmą, a raczej jej pracownikami. Stworzenie sytuacji, kiedy nie ma wyboru. I nie tylko chodzi tu o to, że taka sytuacja zmusza do pewnego zachowania. Także pracownicy czują się z nią lepiej, nie muszą podejmować decyzji, a to zwalnia ich z odpowiedzialności.

I dlatego każdą zmianę najlepiej zacząć od obszarów niewrażliwych. A kiedy przyjdzie czas na wrażliwe, postawić na sytuacje przymusowe.

Obszary niewrażliwe

W firmie istnieją też typowe obszary mało wrażliwe. Gdzie nikt (poza specjalistami) się nie zna. I gdzie zmiana nie wzbudzi kontrowersji. A nawet przeciwnie, będzie witana z otwartymi ramionami.

Co do zasady, to działy usługowe, wysoko specjalistyczne, mało prestiżowe. I takie, które raczej musza się dopasować do innych, gdy działa, nikt nie pochwali, gdy nie działa, od razu są pretensje.

Logistyka. Wymaga bardzo specyficznej wiedzy (matematyka!), więc rzadko jest wrażliwe. Mało prestiżu, raczej wszyscy mają pretensje. Łatwo mierzalny wynik. Do tego „na końcu przewodu pokarmowego”, więc trzeba się dopasowywać do innych. Tu we wprowadzaniu zmiany najlepiej zadziała argument oszczędności, czasem ułatwienia pracy innym. Często też „niemożliwości”, co odwołuje się do sytuacji przymusowej. Np. nie mieści się w magazynie, nie ma pieniędzy na towar itd.

Księgowość. Żmudna, bez prestiżu, bardzo fachowa. No i mało widoczna. Też trzeba się raczej dopasować do innych. Raczej lekceważona. Zewnętrzne uwarunkowania legislacyjne, typu podatki czy wymagania prawne są dobrym pretekstem (sytuacja przymusowa), aby rozpocząć zmianę pod pretekstem „tego wymagają od nas zewnętrzne instytucje”.

Dział prawny. Dział usługowy. Mało prestiżowy, wymaga wysokich kompetencji. I nudny. Ważny, ale rzadko wiązany z sukcesem firmy. Raczej dział defensywny. No i można się to łatwo podeprzeć sytuacją przymusową, typu „takie są prawne wymagania, musimy tak zrobić”.

Narzędzia IT. To jak z logistyką. Musi działać, ale prestiżu z tego nie będzie. Za to kiedy coś tu nie działa, wszyscy od razu mają pretensje. Same kłopoty, mały prestiż. Dlatego łatwy obszar do zmiany, nie będą budziły kontrowersji. Najlepszym argumentem jest tu usprawnienie, przyspieszenie, ułatwienie. To argument, który zawsze zadziała, a nie jest kontrowersyjny.

Administracja. Tu może wiele wiedzy nie potrzeba, ale prestiżu i splendoru jeszcze mniej niż w księgowości. To kto by się chciał tym zajmować? Czy tu jednak można coś istotnie zmienić? Można, a najłatwiej zacząć od sposobu myślenia w firmie. Jeśli uda się to zrobić w administracji, przykład się rozleje. Np. umożliwić inicjatywę, pozwolić eksperymentować, administrowanie zastąpić zarządzaniem.

Jak przebić się przez obszary wrażliwe?

Najlepiej zastosować strategię obejścia. Wprowadzić zmiany tam, gdzie się da, bez naruszania obszarów wrażliwych. Na nie też przyjdzie czas, ale dopiero gdy zmiany są już zaawansowane.

Nie da się zmienić jednego bez zmiany pozostałych części. I na to najbardziej należy liczyć w zmianie.

Najlepiej wykorzystać sprzężenie zwrotne wszystkich obszarów Modelu Biznesowego. I fakt, że na dłuższą metę nie da się głęboko i strukturalnie zmienić jednego obszaru, bez wpływu na inne. I w konsekwencji zmiana w obszarze neutralnym pociągnie za sobą zmiany w całym Modelu, łącznie z obszarami wrażliwymi. Ale już w niewrażliwy sposób.

Uwaga. „taktyka dywizji pancernych”. Ich siła wcale nie leży w tym, że mają czołgi uzbrojone w armaty. Te mają i dywizje piechoty. Ta siła leży w taktyce, polegającej na omijaniu punktów umocnionych, pozostawiając je do zdobycia piechocie. Osamotnione i bez wsparcia, musza w końcu ulec. A dywizja pancerna jest już daleko. Tak sam warto postępować przy zmianach. Omijając obszary wrażliwe, prąc do przodu, a te obszary, osamotnione, w końcu ulegną.

Podsumowanie

Każda firma powinna się zmieniać. Ale jeśli zmiana zostanie zainicjowana w obszarze wrażliwym, to skończy się niepowodzeniem. Lepiej zacząć tam, gdzie to nikogo nie boli i gdzie nie trzeba się zmagać z oporem. Zmienić tam i wykazać niedopasowanie obszaru wrażliwego. Wtedy przyjdzie czas i na niego.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.