In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Firmy zwykle nie lubią korzystać z konsultantów, chyba że chodzi o bardzo konkretny projekt. Robią to często pod przymusem, np. pod wpływem wierzycieli, np. banków, które wymagają od nich planów, strategii czy analiz sporządzonych czy sygnowanych przez renomowane firmy doradcze.

Skąd ta niechęć? Często z doświadczenia, że dostaną jakąś ogólnikową prezentację, która nie odpowiada na większość ich pytań lub robi to ogólnikowo. Czy tak musi być, a może jest sposób, żeby zmusić konsultantów do konkretów, żeby podali konkretne rozwiązanie, a nie ukrywali się za „to zależy”. To jednak, czy warto ich naciskać na konkrety, zależy od tego, jaki stawia się przed nimi projekt.

Jacy są konsultanci?

Można wyróżnić 3 grupy doradców. Po pierwsze chodzi o doradców narzuconych przez organy zewnętrzne czy prawo. Druga grupa to tacy, których firma sama poszukuje, a którzy mają wykonać dla firmy jakieś konkretne zadanie. Zwykle i konsultanci mają przynieść firmie coś, czego ona sama nie posiada i nikt tam nie twierdzi, że sam podoła. W końcu zaś są tacy, których firma często szuka sama, często dlatego że zaczyna im gorzej iść, a firma nie wie, co zrobić. To konsultanci „od zmiany”, gdyż w istocie to właśnie zmiany się od nich oczekuje. Powodem niechęci do doradców jest częsta ogólnikowość ich wsparcia.

Pierwsza grupa doradców zwykle traktowana bywa jako zło konieczne. Im się raczej nie pomaga, tylko stara przeczekać, a im szybciej się oddalą, tym lepiej. Ci w swoich opracowaniach faktycznie często proponują coś niejednoznacznego czy ogólnikowego, ale na szczęście to nie firma ich rozlicza, choć często im płaci, ale nie ma wyjścia. Tu nawet lepiej że nie ma konkretnych rozwiązań, gdyż wtedy firma musiałaby je próbować wprowadzać, na ogół wbrew sobie.

Drudzy są z kolei chętnie zapraszani, nie tylko dlatego, że są firmie potrzebni, ale też łatwo ich rozliczyć. Ci na pewno nie będą próbować zostawić firmie ogólników, to wręcz istota ich zadania, żeby rozwiązanie było konkretne. To grupa zatrudniana do konkretnego zadania, jak wdrożenie systemu IT, zaprojektowanie kampanii marketingowej, otwarcie magazynu czy zrobienie audytu. To zadanie nie tylko konkretne, ale też łatwe do oceny, jak zostało wykonane, czy już się skończyło, czy firma osiągnęła pożądane efekty. Z tymi konsultantami nie ma problemu, może z wyjątkiem zastrzeżeń do jakości ich pracy. Firma wie, czego chce, ale nie ma kompetencji, żeby to wprowadzić.

Największy problem jest z trzecią grupą, którzy mają pomóc tam, gdzie firma nie ma kompetencji, a nawet nie wie dokładnie, czego potrzebuje (choć zwykle potrzebuje konkretnej zmiany). Tu oczekiwaniem pracy doradcy jest zmiana (z założenia zmiana na lepsze), ale zmiana powinna być konkretna, opisana i podsumowana, czego należy od niej oczekiwać. Tu firma oczekuje konkretów, a zwykle dostaje ogólne opracowanie. Jak wobec tego wymusić konkrety?

Konsultanci „do zmiany” mają zrobić coś, czego firma sama nie potrafi. Czasem brakuje jej wiedzy, czasem dystansu, a czasem po prostu zmiany może dokonać ktoś, kto nie jest uwikłany wewnątrz firmy. Firma wie tylko, że jej nie idzie, że wyniki się pogarszają, że trzeba coś zmienić. I dochodzi też do wniosku, że sama tego nie zmieni, gdyż brak jej unikalnej wiedzy, zewnętrznego spojrzenia i braku uwikłania w wewnętrzną walkę o władzę.

Unikalna wiedza. To wydaje się kluczowe, a wcale takie nie jest. Większość wiedzy, co trzeba zmienić w firmie i tak tkwi w niej samej, firma nie ma tylko odwagi, żeby do tej wiedzy sięgnąć.

Znacznie ważniejsze jest zewnętrzne spojrzenie konsultanta, które pozwala dostrzec to, czego z bliska nie widać. Konsultant powinien też umieć oddzielić to, co wprawdzie jest w firmie dobre, ale jest źle wykonywane, od tego, co nie działa w jej samym Modelu Biznesowym.

Uwaga. „stanąć z boku”. Poza unikalną wiedzą potrzebne jest spojrzenie z boku. Pracownicy firmy są tak blisko, żeby zobaczyć obraz całości, oni widzą szczegóły, ale nie widzą powiązań i perspektywy.

Niezależność. Zwykle największą siłą konsultanta jest jego niezależność. Nie podlega grze interesów wewnątrz firmy, nie walczy o władzę, jeśli jest kompetentny, to nie walczy także o rację.

Uwaga. „znaleźć winnego”. Dla organizacji najważniejsze jest znaleźć problem, najlepiej zewnętrzny i obiektywny, a już idealną sytuacją jest znaleźć winnego. Tymczasem konsultant nie jest w ogóle z tego rozliczany, tylko z rozwiązania.

Konsultant „od zmiany” ma więc nie tylko ważną rolę do odegrania, ale też zwykle kompetencje, aby się z tego zadania wywiązać. Czy wobec tego należy na niego naciskać, żeby sformułował konkretne zalecenia? Konkrety są oczywiście ważne, ale akurat w przypadku głębokiej zmianie, może lepiej poprzestać na bardziej ogólnikowo sformułowanych założeniach. Gdyż dla firmy w transformacji pokazanie możliwości sprawdzi się lepiej niż gotowe rozwiązanie.

Możliwości są lepsze niż gotowe rozwiązanie

Jeśli już firma znajdzie konsultanta, który ma te 3 niezbędne cechy i który znajdzie rozwiązanie, zaczyna się inny problem. Kompetentny konsultant dostarcza bowiem nie konkretne rozwiązanie, ale ogólne możliwości, które można nazwać zarysem rozwiązania. Ale zamiast to docenić, firma traktuje się jak wyciąganie pieniędzy, a nie pomoc. I lekceważy rozwiązanie, zamiast z niego skorzystać.

Jakie są zalety tylko z grubsza zarysowanego rozwiązania? Jego zaletami paradoksalnie są niepełność (zostawia miejsce na uzupełnienie), otwartość (pozostawia otwartość na korekty) i świadomość ograniczeń (pozwala je nadal doskonalić).

Nie jest pełne. Gdyż nie może być. Przedsiębiorstwo ta tak skomplikowany mechanizm (do tego dynamiczny), że rozwiązanie nie obejmuje wszystkich aspektów jego funkcjonowania. Dlatego rozwiązania nie da się tak po prostu zastosować, zawsze trzeba coś uzupełnić, dla funkcji i działów, których pierwotny plan nie obejmuje.

Nie jest ostateczne. Czyli już z założenia należy je poprawiać. Trzeba od razu szukać słabych punktów rozwiązania, a także stale dopasowywać się do dynamicznego otoczenia, modyfikując w miarę jak widać jego reakcję. Przecież konkurencja nie śpi, nie da się też przewidzieć zachowania klientów. Dopiero gdy coś się zrobi, widać jak zareaguje otoczenie i się dopasować.

Nie jest idealne. Konsultant zdaje sobie sprawę, że nawet jeśli jest najlepszy, to nie przewidzi wszystkiego. Dlatego zarysowane rozwiązanie powinno mieć wmontowany mechanizm pomiaru, czy się udaje, a przede wszystkim zestaw parametrów, które firma chce osiągnąć. Najlepiej jeśli to tzw. KPI (Key Performance Indicators), ale zupełnie wystarczy określenie celów, nawet jakościowych, za to dokładnie opisanych.

Uwaga. „mierzalne czy przynajmniej opisywalne”. Najlepiej jeśli firma potrafi zmierzyć, czy osiąga sukces. Ale jeśli to niemożliwe, to przynajmniej powinno się to dać opisać. Opis mus być dokładny, przedstawiać to, czego firma oczekuje po zmianie. Wydaje się, że to oczywiste, że każdy plan zmiany powinien się od tego zaczynać, tymczasem to trudne. Przede wszystkim mało która firma wid dokładnie, co chce uzyskać. Po drugie, nikt nie chce wziąć odpowiedzialności, a jasne sformułowanie celów taką odpowiedzialność wymusza. Zamiast tego firmy wolą określenia „lepiej”, „inaczej”, „skuteczniej”, za które nikt nikogo nie będzie mógł rozliczyć.

Najlepszym punktem wyjścia do zmiany nie jest więc konkretny plan, tylko jego zarys. Ale jeszcze ważniejsze jest to, co jest jego podstawą czyli zrozumienie.

Stan wyjściowy. Jeśli firma chce zmiany, to zwykle ta potrzeba z czegoś wynika. I pierwszym krokiem jest zrozumienie, co przestało działać. Do tego niezbędne jest zrozumienie otoczenia i Modelu Biznesowego firmy, a dopiero na tej podstawie może powstać plan.

Otoczenie. Firma zwykle dobrze zna swoje otoczenie, ale rzadko je rozumie. Kluczowe jest zrozumienie dynamiki rynku oraz modeli działania konkurencji. Firma potrafi je opisać, tymczasem żeby z nimi walczyć, trzeba je zrozumieć.

Model działania firmy. Praktycznie każda firma wie, jak działa, ale już mało która wie, dlaczego tak działa, jaka jest jej przewaga konkurencyjna, jaki Model Biznesowy stanowi dla niej obudowę. Tymczasem zmiana bez tej wiedzy raczej się nie uda.

Plan. Plan to nie tylko spis tego, co zamierza się zrobić, ale przede wszystkim tego, co się chce osiągnąć i jak temu służy to, co firma już ma, w szczególności jej przewaga konkurencyjna i Model Biznesowy.

Dobry konsultant nie oferuje więc gotowego rozwiązania, skrojonego pod konkretną sytuację. On oferuje zarys planu, ale przede wszystkim zrozumienie. Tyle że zwykle firma chciałaby iść na skróty, nie chce zrozumienia, z którym jest wiele kłopotu, trzeba je przyswoić i wziąć odpowiedzialność, lepiej gdy ktoś zrobi to za nich. Z jej punktu widzenia rozumienie jest trudniejsze niż gotowe rozwiązanie.

Rozumienie jest trudniejsze niż rozwiązanie

Lepiej dać wędkę niż rybę, ale rybę daje się szybciej, nie wymaga to też nauki, jak się łowi. Dlatego wielu woli rybę, najlepiej już oprawioną. Odpada łowienie i wysiłek związany z przygotowaniem.

Dlaczego tak w firmie odbiorcy trudno o zrozumienie zarysu rozwiązania? Gdyż wymaga to wysiłku, czasem brakuje wiedzy, szczególnie takiej, którą powinno się mieć (np. coś wcześniej zauważyć), gdyż brakuje krytycznego stosunku do samego siebie. Czasem też organizacja i jej pracownicy chcą po prostu uniknąć odpowiedzialności.

Wysiłek. Chodzi o wysiłek, żeby zaproponować zarys rozwiązania, ale jeszcze większy wysiłek po stronie firmy, który muszą włożyć jej pracownicy, żeby zrozumieć zarys planu.

Wiedza. Ta jest potrzebna, żeby zrozumieć każdy z aspektów planu. Czasem niezbędna jest wiedza specjalistyczna, ale czasem przyda się wiedza o własnej organizacji, o jej słabościach czy błędach. Jeśli to wiedza „ogólna”, to łatwo ją przyswoić, ale jeśli związana z firmą, to wykazanie jej braku uderza w samoocenę jej pracowników. A to bardzo niepopularne.

Uwaga. „przyznać się do niewiedzy”. To czasem największa blokada – przecież żeby się czegoś nauczyć, trzeba najpierw przyznać, że się tego nie wie. A z tym bywają problemy. Pracownicy firmy nie lubią się przyznawać, że czegoś nie wiedzieli i dlatego nie słuchają, w tym przypadku konsultanta. Dla ego ważniejsze jest powiedzieć, zawsze to wiedzieliśmy, tyle że wtedy się już przestaje słuchać.

Odpowiedzialność. Jeśli już znajdzie się chęć do poniesienia wysiłku i przyswojenia nie zawsze wygodnej wiedzy, pojawi się problem odpowiedzialności. Jeśli zarys planu ma się zamienić w plan, ktoś musi za to wziąć odpowiedzialność. A tu często brakuje chętnych, lepiej już zwalić tę odpowiedzialność na konsultanta.

Ale wyzwaniem nie jest tylko brak chęci i umiejętności zrozumienia zasad rozwiązania. Czasem wręcz domaganie się konkretów może wręcz zaszkodzić. Precyzyjnie zarysowane rozwiązanie ogranicza i blokuje to właściwe.

Konkret szkodzi

Z gruntu słuszne wymaganie zleceniodawców, aby konsultanci pisząc plan nie wymigiwali się „z jednej strony, z drugiej strony” może prowadzić do patologii, gdzie pojawi się jedynie słuszne, kompletne i idealne rozwiązanie. Będzie wprawdzie konkretne, ale bardzo ryzykowne i mogą przynieść więcej szkody niż pożytku.

Uwaga. „benchmark” czyli jak to kiedyś zrobili inni. Doświadczeni konsultanci omijają problem braku „konkretu” powołując się na to, co w takie sytuacji zrobiły inne firmy. To jak najbardziej konkret, więc spodoba się zleceniodawcom, często pojawiają się tam liczby i konkretne rozwiązania. Jednak to bardzo zwodniczy konkret, to co sprawdziło się kiedyś i gdzie indziej, teraz może wręcz zaszkodzić.

Dlaczego benchmark nie jest rozwiązaniem, choć przecież na takie wygląda? Gdyż każda firma jest inna, inne jest też otoczenie, moment, rynek i konkurencja. To co raz się sprawdziło, wcale nie musi się sprawdzić ponownie.

Uwaga. „naśladowcy nie wygrywają”. To szczególnie dobrze widać w e-commerce. Tu zmiany są szybkie, a rozpowszechnianie tzw. dobrych praktyk powolne. Zanim firma zauważy, że jej się udało, mogą minąć miesiące. Potem przez jakiś czas i tak nie ujawnia tego rozwiązania, a kiedy już zdecyduje się nim podzielić, rozwiązanie jest już nieaktualne albo i tak powszechnie stosowane.

Podsumowanie

Przedsiębiorcy nie lubią korzystać z konsultantów, chyba że ci oferują coś konkretnego, mierzalnego i zrozumiałego. Jeśli jednak zarządzają od nich głębokich zmian w firmie, np. nowej strategii działania, to konkret może tu bardziej zaszkodzić niż pomóc.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.