In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Co decyduje o sukcesie firmy? Lider, zespół czy Model Biznesowy? Pewnie wszystko po trochu. Ale najbardziej chyba decyduje Model Biznesowy. W następnej kolejności ważny jest lider. Zaś pracownicy są tylko kółkiem (czy szeregiem kółek) w złożonej maszynie, nie jej silnikiem. Są oczywiście bardzo ważni, bez nich Model Biznesowy w ogóle by nie działał. Ale bez wielu innych elementów też nie. To jednak cały traktor orze pole, a nie jego części.

Kluczowe czynniki sukcesu firmy.

Wkład w sukces poszczególnych składników nie jest równy. Ale zależy to od horyzontu, w jakim sukces jest oceniany. W długim okresie zawsze zadecyduje przewaga konkurencyjna, choć nigdy sama. Bez Modelu przewaga w ogóle nie zaistnieje, nie mówiąc o działaniu. Ale bez przewagi, w długim okresie Modelu też nie będzie. Ani firmy.

Uwaga. „przewaga konkurencyjna”. To coś, co firma naprawdę ma, a nie tylko tak jej się wydaje. I co ma istotne znaczenie dla klienta albo dla Modelu Biznesowego (wtedy na poziomie kosztów, nakładów czy ogólnej wykonalności). Ale też coś, co trudno skopiować konkurentom. Najlepiej dlatego, że jest głęboko zakorzeniona w Modelu Biznesowym. I bez niego w ogóle nie funkcjonuje. A że ten Model trudno skopiować, to i przewaga jest z nim bezpieczna.

W krótkim okresie o sukcesie firmy zadecyduje praktyczne wykonanie Modelu, czyli dzień codzienny firmy. To jak ten Model jest wdrożony, ale też jak jest na co dzień wykonywany. W myśl zasady, że klient ocenia nie to, jak ma być, ale „tu i teraz”.

W średnim okresie firmie niezbędny będzie lider, łącznik między Modelem Biznesowym a dniem codziennym. W długim okresie firma sobie poradzi bez niego, zadba o to przewaga. Zresztą liderzy też się zmieniają. Ale czasem lider przyda się w długim okresie. On zauważy niedoskonałości Modelu i skutecznie wprowadzi do niego niezbędne poprawki.

W krótkim okresie wpływ lidera może być nawet destrukcyjny. On gra zwykle na siebie i swoją rację, czasem kosztem firmy. Ale za to pociągnie za sobą pracowników. I w ten sposób obniży koszty zarządzania. A także wymusi z firmy dodatkowe 20% możliwości Modelu.

Składniki Modelu różni wzajemna proporcja oraz różny horyzont działania. Pracownicy działają w systemie „tu i teraz”, a efekty ich działań widać od razu. To składnik z krótkim horyzontem. Ale też ich znacznie w krótkim okresie jest decydujące.

Przewaga konkurencyjna jest kluczowa w długim okresie, ale w krótkim jest praktycznie bez znaczenia. I tak nie zdąży się ujawnić. Zaś Model Biznesowy jest ważny i tu, i tu. Dlatego można uznać, że tak naprawdę w sumie to on jest najważniejszy.

Model wyznacza ramy działania wszystkim swoim składowym, w tym także pracownikom. Przez strukturę organizacyjną, ale też niezwykle skuteczne sytuacje przymusowe. To jego podstawowa cecha oraz funkcja. Ale i jego też czasem trzeba zmienić. Najczęściej dlatego, że nie przystaje już do zmienionej rzeczywistości. Wtedy uwidacznia się rola lidera. Wtedy już lidera zmiany.

Lider zauważy konieczność modyfikacji Modelu. I skutecznie przeprowadzi zmiany. Tych zmian nie da się wdrożyć bez charyzmy, na ogół trzeba walczyć z konserwatyzmem organizacji. Ale też większość zmian oznacza ryzyko, więcej pracy i konieczność nauki. Pracownicy sami tego nie zrobią.

Przewaga, Model i Koncept

Model to nic innego niż obudowa do przewagi konkurencyjnej. Ale też maszyna do przekształcania zasobów w rentowność. Koncept Sprzedażowy to „interface” Modelu, ta jego część, która jest widoczna i odczuwalna dla klienta końcowego. Ale też narzędzie do przekształcania rynku, czasem kreowania popytu, w sprzedaż.

Uwaga. „Model a strategia”. Model jest jak tym samochodu. Określa pojemność i moc silnika, maksymalną prędkość czy zużycie paliwa, maksymalną liczbę pasażerów, pojemność bagażnika. To ramy, w jakich może poruszać się strategia.

Strategię, domenę zarządzających, w szczególności zarządu dość łatwo zmienić, tak jak łatwo jest zmienić kierunek jazdy samochodu. Ale parametry techniczne wozu i tak pozostają niezmienione. Je też można zmienić, ale to długo trwa. Związane jest też z ryzykiem, gdyż to tak całkiem naprawdę nowy model samochodu. Model zwykle powstaje wolno, i na wczesnym etapie, zwykle w trakcie powstawania i wzrostu firmy. A potem raczej pozostaje niezmieniony. Dlatego strategię można zmienić dość łatwo i bezkarnie, zmianę Modelu trzeba starannie testować. I dać rynkowi czas, aby ją zweryfikował.

Koncept, Model i przewaga konkurencyjna. Wszystkie są różnymi stronami tego samego organizmu, którym jest firma. Ale każdy widzi jej inny kawałek. I dzięki temu można nim inaczej zarządzać.

Składniki Modelu Biznesowego są w dużej mierze stałe. Gdy raz się je zdecyduje, to już są i takie pozostaną. Tak jest np. z ofertą, lokalizacją placówki, jej formatem, systemem obsługi, dostępnością towaru czy pozycjonowaniem cenowym. One trwają, a jeśli raz zostały dobrze zdecydowane, to ta decyzja stale procentuje. A jeśli źle, to ich wpływ na wynik jest wprawdzie negatywny, ale raczej stały.

Z pracownikami jest inaczej. To najbardziej zmienny element Modelu. A tym samym kluczowy dla tego, jak ten Model będzie działał w praktyce, tu i teraz. To także element, z którego, dzięki jego zmienności, można najwięcej „wycisnąć” umiejętnym zarządzaniem formułami przedsiębiorstwa i sprzedaży. Dlatego pracownicy są kluczowym składnikiem Modelu, choć tylko w pewnym zakresie i w krótkim horyzoncie.

Rola pracowników dla firmy

Zależy, dla którego poziomu firmy. Dla przewagi konkurencyjnej ta rola jest raczej znikoma. Zaczyna być ważna dla Modelu Biznesowego, w szczególności dla Konceptu Sprzedażowego (nie da wyeliminować kontaktu z klientem, nawet w samoobsłudze). A już nieoceniona jest dla dnia codziennego, czyli praktycznego wykonania Modelu Biznesowego.

Rola pracowników dla kolejnych „warstw” firmy.

Pracownicy jako przewaga konkurencyjna. Pracownicy czasem bywają postrzegani jako składnik przewagi konkurencyjnej. A nawet są z nią utożsamiani. Jednak nie bardzo pasują do definicji.

Pracownicy z trudem pasują do roli przewagi konkurencyjnej. Po pierwsze dlatego, że raz firma ich ma, a zaraz potem może się to zmienić. Mogą być wprawdzie istotni dla Także z kopiowaniem przez konkurentów nie jest trudno – konkurencja pracowników może łatwo skusić, np. wynagrodzeniem. Dlatego pracownicy, a nawet team work, słabo się nadają na przewagę. Za to doskonale się sprawdzą w kształtowaniu dnia codziennego.

Znaczenie pracowników jest kluczowe dla dnia codziennego firmy. Tu ich rola jest nie do przecenienia. A to właśnie dzień codzienny zadecyduje o sukcesie w krótkim okresie. Dlatego tak ważne jest zarządzanie nimi.

Lider jest potrzebny

Gdyż Model trzeba nieustannie zmieniać, dostosowywać, dostrzegać szanse w otoczeniu i umieć je wykorzystać. Ale to zadanie dla jednej osoby, może wspartej jeszcze 2-3 dodatkowe.

Jak działa lider? I dlaczego jest taki ważny?

Tylko lider może zmienić coś istotnego w firmie, jeśli zajdzie taka potrzeba. A zawsze, prędzej czy później zajdzie. Wtedy tylko on tę potrzebę w ogóle zauważy. A także tylko on ma odwagę i siłę przebicia, żeby wprowadzić zmianę.

Rola lidera w tworzeniu Modelu Biznesowego. Lub jego istotnej modyfikacji.

Inne funkcje lidera.

Lider jest też motorem działania pracowników, gdyż ciągnąć jest zawsze łatwiej niż pchać. Model bardziej pracowników pcha, trochę też stwarza sytuacje przymusowe, choćby przez strukturę organizacyjną. Także płace, podstawowy sposób działania bardziej pchają niż ciągną.

Lider także wypełni luki w Modelu, gdzie można nie działać, lub działać na wiele sposobów. A każda organizacja ma wiele takich luk, z części w ogóle sobie nie zdaje sprawy.

Lider odgrywa jeszcze jedną ważną rolę w organizacji. Wydobywa z firmy cały potencjał, wymuszając na organizacji działanie na 100%. A przynajmniej na więcej niż 80%. Bez niego zwykle firma zatrzyma się na 80%.

Firmy działają na 80% możliwości

A większość nawet i nie na tyle. Chodzi o „dzień codzienny”, gdzie pracownicy mają rolę decydującą. Dlaczego to tylko (albo aż) 80? Gdyż 80% to optimum wysiłku (20%) do osiągniętego efektu (80%). Potem już trzeba się bardzo dużo starać, a dodatkowy efekt (20%) wprawdzie jest, ale już zupełnie niewspółmierny do włożonego wysiłku (80%).

Czasem firmie trudno osiągnąć nawet te bazowe 80%. Dzieje się tak wtedy, gdy firma ma problemy z zarządzaniem pracownikami na poziomie podstawowym. Albo bazowe, trwałe elementy Modelu są źle wdrożone, np. źle są wybrane lokalizacje, oferta, Format itd..

O wykorzystaniu możliwości do 80% decyduje przede wszystkim Model. A pracownicy mają tu wpływ co najwyżej negatywny. Czyli mogą sprawić, że będzie mniej niż 80%. Za to powyżej 80% rola pracowników jest decydująca. Ale sami nie sięgną po ten potencjał. Trzeba to wymusić.

Zarządzanie formułami

Daje więcej sprzedaży (w przypadku formuły sprzedaży) lub mniej kosztów albo nakładów (w przypadku formuły przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez formuły ma tę zaletę, że jest bardzo tanie. Trzeba je tylko w pełni rozumieć. I mieć nieco wprawy w wykorzystaniu.

Aby uzyskać wynik pomiędzy 80% a 100% potencjału Modelu, można albo sterować formułą albo nią zarządzać.

Różnica między sterowaniem a zarządzaniem jest jak między medycyną ludową a kliniczną. I jedna i druga mogą być skuteczne, także metody stosowane w pierwszej i drugiej są co najmniej bardzo podobne, jeśli nie identyczne. Ta druga jest mierzalna i potrafi mierzyć efekty. A pierwsza ma tylko doświadczenie i nadzieję..

Model wymusza określony sposób działania

Z jednej strony Model ogranicza pracownikom możliwości. Sprawia, że zachowania mogą poruszać się w obszarze, który można określić „stopniami swobody Modelu”. Ale też sprawia, że pracownicy muszą zachowywać się tylko w określony sposób. I żaden inny.

O tym decyduje przede wszystkim infrastruktura Modelu Biznesowego, przede wszystkim tzw. jego twarde składniki. Czyli takie, których nie da się pominąć w funkcjonowaniu firmy, nawet jeśli ktoś, np. pracownik lub dostawca by chcieli.

Jeśli firma ma np. magazyn centralny, to większość zamówień przechodzi właśnie przez niego. Jeśli miejscami obsługi są np. punkty INFO, to pracownicy nie mogą się ukryć przed klientem. A ich obecność w tych punktach łatwo dopilnować i skontrolować.

Model z jednej strony więc pracownika ogranicza (w dobrym i złym znaczeniu). Z drugiej zaś wymusza na nim pożądane zachowania. W ten sposób staje się bardzo skutecznym sposobem zarządzania personelem. Nawet, jeśli w Modelu brakuje wykwalifikowanych menedżerów. Zaś to zarządzanie najlepiej wykorzystać do zarządzania formułami. Czyli do sięgnięcia do podatkowych 20% potencjału Modelu.

W zarządzaniu obu formułami chodzi o większą rentowność. W formule sprzedaży przez większą sprzedaż, w formule przedsiębiorstwa przez niższe koszty czy nakłady.

Zarządzanie na różnych poziomach

Zarówno w zarządzaniu, jak i w sterowaniu podstawą jest poziom zachowań. A tu należy wpływać na pracowników.

Istnieje wiele sposobów wpływania na zachowania pracowników, ale jednym z najbardziej skutecznych jest metoda „company basics”. W tej metodzie identyfikuje się tylko te działania, które są kluczowe dla sukcesu (nie może ich być wiele, najwyżej kilka). I to na nich koncentruje się zrządzanie. Z jednej strony dlatego, że to najważniejsze zadania, z drugiej dlatego, że większej liczby i tak nie da się upilnować.

Company basics. W zarządzaniu pracownikami istnieją 3 poziomy Modelu. Zarządzanie może odbyć się na każdym, ale Najniższy i najważniejszy, to właśnie company basics. To co najważniejsze, wręcz kluczowe. Następnie są rzeczy ważne, których może już być więcej, ale jeśli nawet kilka z nich nie będzie działało, firma nadal będzie funkcjonować.

W końcu są setki mniej ważnych składników Modelu. Tu wystarczy, że wszystko działa na 80%. Do sprawnego funkcjonowania to wystarczy. Choć jeśli chce się osiągnąć sprawność ponad 80% możliwości Modelu, to i tu trzeba dążyć do wyższej sprawności.

3 poziomy ważności składników Modelu. I wynikające z tego wnioski dla zarządzania pracownikami.

A co wyższymi poziomami zarządzania? Powyżej „company basics”? To oczywiście także źródło potencjalnego wzrostu efektywności Modelu, ale dużo trudniejsze do wyegzekwowania niż „company basics”.

Motywowanie. Ma ograniczone znacznie, przede wszystkim przez rozbieżność interesu firmy i pracownika. Gdy tylko się ujawni (a to zawsze tylko kwestia czasu), to z motywowaniem może być bardzo ciężko.

Zaangażowanie. Z tym też może być krucho. Oczywiście to pochodna problemów z motywacją, gdyż zaangażowanie to efekt motywacji. Ale nie tylko. Wiele firm liczy na to, że uda się zdobyć zaangażowanie pracowników systemem wynagradzania. Jednak w dłuższym okresie rola wynagrodzenia jest pasywna. Więc liczenie na to, że uda się utrzymać zaangażowanie przez dłuższy czas może być ułudą.

W efekcie nawet bazowe 80% skuteczności działania Modelu może być zagrożone.

Inicjatywa. Tu ogniskują się zarówno problemy z motywacją, jak i zaangażowaniem. Bez motywacji i zaangażowania trudno o inicjatywę. Za taś może nie jest niezbędna, jeśli chodzi o bieżące funkcjonowanie modelu na poziomie. Ale jeśli chce się

Tak to może wyglądać w teorii. Ale rzadko wygląda. I to nie tylko z uwagi na motywację i zaangażowanie. Ale też dlatego, że pracownicy nie mają pełnego obrazu Modelu. A często nawet nie mają jego świadomości w ogóle? W dodatku są bardzo blisko szczegółów (czyli tu i teraz oraz bazowych 80%), ale daleko od dodatkowych 20%. To jak go mają poprawiać? Na ślepo?

Teamwork. Ostatnia nadzieja tych, którzy liczą, że pracownicy mogą odegrać kluczową rolę w uzyskaniu dodatkowych 20% efektywności Modelu. Teamwork jest jednak przereklamowany. Działa, ale tylko w jedną stronę, niestety nie w stronę wzrostu efektywności. Tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze i trzeba się możliwie sprawiedliwie podzielić z firmą sukcesem. Ale gdy przyjdzie czas porażki, chętnych do dzielenia się od razu zabraknie.

Wnioski

Dlatego zamiast dbać o team work, lepiej zadbać o Model Biznesowy. Po pierwsze trzeba zadbać, aby był właściwie wdrożony, zgodnie z „best practices” firmy. Po drugie, żeby pracownicy, najbardziej zmienny składnik Modelu, działali na co najmniej 80% jego możliwości. W końcu zaś można sięgnąć po wisienkę na torcie i zacząć zarządzać Modelem. Wtedy da się osiągnąć dodatkowe 20% możliwości. W odpowiednim zaś czasie trzeba Model co najmniej zmodyfikować, choć to ryzykowne i trudne. A czasem wręcz zastąpić innym.

A w długim okresie dbać trzeba o przewagę konkurencyjną. Ją też trzeba pielęgnować, gdyż konkurenci się uczą, rynek zmienia, a firma starzeje. To najtrudniejszy element do zmiany. Ale zacząć można od łatwiejszego, od zrozumienia tego, co się już ma. I dlaczego ta przewaga jest przewagą, jakie cechy Modelu muszą ją obudować. A gdy już się to wie i rozumie, ze zmianą przewagi może być już dużo łatwiej.

Podsumowanie

Żeby firma sprawnie funkcjonowała, muszą działać wszystkie elementy jej Modelu Biznesowego. Jednym z najważniejszych składników Modelu są pracownicy. To element ważny, ale tylko jeden z wielu. I w dodatku działa tak, jak mu to z jednej strony umożliwia, a z drugiej wymusza cały Model.

Dużo ważniejszy jest sam Model Biznesowy jako całość. I najważniejsza z ważnych, jego osnowa w postaci przewagi konkurencyjnej. Przyda się też lider, spoi to co się rozpada i zmieni to, co trzeba zmienić. Ale jego roli też nie należy przeceniać. Model poradzi sobie i bez niego.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.