In Artykuły, Handel

Firmie często przydadzą się zmiany. Jednak o zmiany inicjowane z wewnątrz firmy jest trudno, trochę może jej brakować wiedzy, ale też będąc wewnątrz firmy trudno spojrzeć z boku i dostrzec potrzebę zmian.

Jednak największym wyzwaniem dla zmiany wewnętrznej jest to, że modyfikacja dotychczasowego sposobu działania to nic innego niż pośrednia, ale jednak krytyka tego, co i jak robiło się do tej pory. A krytyki samego siebie nikt nie lubi. Na to nakłada się nieuniknione ryzyko zmiany, do czego dochodzi wysiłek, aby ją wprowadzić, konieczność nauki nowych rzeczy, w końcu zaś niezbędna zmiana przyzwyczajeń. A wygoda i niechęć do ryzyka są równie powszechne jak niechęć do krytyki.

Jeśli więc firma czy bardziej jej właściciel zauważą potrzebę zmian, często korzystają z pomocy zewnętrznego konsultanta. Ale nawet jeśli jego rozwiązanie będzie skuteczne, to i tak pozostanie problem wdrożenia, sam przecież tego nie zrobi, potrzebuje współpracy pracowników firmy. A tu może pojawić się problem, pracownicy mogą blokować zmianę na rozmaite sposoby.

Każda forma oporu może zablokować zmianę, dlatego trzeba ten opór przełamać. Z każdym rodzajem oporu trzeba sobie inaczej radzić. Najłatwiej sobie poradzić z krytyką, jest otwarta, a przez to podatna na argumenty. Bojkot też łatwo złamać, demonstrując determinację, a z czasem opór zaniknie. Wiadomo też, kto krytykuje i bojkotuje i wiadomo, kiedy się przekona czy złamie. Trudniej poradzić sobie z biernym oporem, gdyż ten jest ukryty, często maskowany pozorną zgodą. Ale tu też odpowiedzią jest determinacja, która z czasem zwycięży.

Uwaga. „a jeśli to zmiana na gorsze”? A jeśli wprowadzana zmiana okaże się niewypałem, to jak się wycofać? Przecież porażka daje przeciwnikom oręż, który użyją do uniknięcia kolejnej. W takiej sytuacji najlepiej przyznać się do błędu, przyjąć za niego odpowiedzialność, ale też od razu stwierdzić, że to, że raz się nie udało, nie oznacza, że nie trzeba dalej próbować.

Największym wyzwaniem dla zmiany jest postawa „już tak robiliśmy” i „nie zadziałało”. Konsekwencją jej jest jej potrzeby, odcinanie się od niej, ale też pośrednia próba jej blokowania, żeby się przypadkiem nie okazało, że jednak „wcale tak nie robili”.

To postawa głęboko uzasadniona psychiką. To jest naturalna obrona przed tezą, że firmie (a w istocie pracownikom) zabrakło wcześniej świadomości potrzeby zmiany i/lub wiedzy, jak powinna wyglądać. Czasem też to obrona przed świadomością, że potrzeba zmiany została wprawdzie dostrzeżona, ale pracownikom zabrakło umiejętności jej zdefiniowania, wdrożenia czy niezbędnej do tego determinacji. Przede wszystkim zaś taka postawa to próba udowodnienia (najbardziej chyba samym sobie), że pracownicy mieli wcześniej zarówno wiedzę, jak i widzieli chęć zmiany, wdrożyli ją, ale ta nie udała się z powodów obiektywnych. To obrona własnego ego i poczucia wartości.

Jak sobie poradzić z „już tak robiliśmy”?

Trzeba zacząć drążyć, jak to było z tą zmianą w przeszłości. Zacząć trzeba od pytania, co tak naprawdę wcześniej robili, jaki był cel, kolejne kroki, czas i okoliczności. To nic innego jak sporządzenie planu zmiany, tyle że ex post. Odpowiedzi najlepiej spisywać, a pytać tak długo, aż uda się dotrzeć do szczegółów, najlepiej w takim układzie celów i działań, w jakim planuje się obecną.

Uwaga. „pisanie ma zbawienny wpływ naprawdę”. Kiedy druga strona widzi, że notuje się jej odpowiedzi, ma duży problem, żeby kłamać. A już szczególnie, gdy zaczyna się docieranie do szczegółów, w których łatwo się przecież pogubić.

Uwaga. „KPI”. Dobrym sposobem dotarcia do efektów zmiany (czy wykazania, że nie miała miejsca) jest zapytanie o KPI (Key Performance Indicators). To pozwoli zdefiniować, czy próba zmiany tak naprawdę miała miejsce, gdyż KPI są z założenia mierzalne, mierzalne są tej przez to efekty zmiany.

Celem dopytywania o szczegóły wcześniejszej („rzekomej”) zmiany jest porównanie jej i jej założeń oraz sposobu wdrażania do obecnie zamierzonej. Dlatego warto pytać wg tego samego schematu, w jakim przygotowywana jest zmiana. Warto porównywać założenia, cele jak i metodę działania.

Warto spytać, dlaczego się nie udało. Nie należy się zrażać tym, że pojawią się wyłącznie obiektywne przyczyny, tylko drążyć dalej, porównując na poziomie analitycznym z tym, co zamierza się zrobić obecnie. Chodzi o to, aby ustalić, że firma wcale tak nie robiła albo że sama zawaliła sprawę. Jeśli byłoby inaczej, to faktycznie lepiej nie wdrażać zmiany, ale tu szansa jest niewielka. Zwykle okaże się, że albo zmiany w ogóle nie było, albo wcale nie polegała na tym, co planuje obecnie.

Próba wykazania, że zmiany tak naprawdę nigdy nie było, albo że została źle przeprowadzona, może się nie udać. Wtedy warto zmierzyć się z „już tak robiliśmy”. Najbardziej widocznym przejawem postawy „już tak robiliśmy” jest to, że pracownicy nie słuchają, więc wyzwaniem jest zaangażowanie ich, nawet w formie krytyki.

Konsekwencją postawy „już tak robiliśmy” jest brak zainteresowania pracowników. Oni po prostu nie słuchają tego, co się do nich mówi.

Nie słuchają

„Już tak robiliśmy” sprowadza się do tego, że pracownicy nie słuchają, gdyż już sami wszystko wiedzą. Wiedzą co trzeba zrobić, już to robili, wiedzą też, że to nie ma sensu.

Są dwa podstawowe powody, dla których pracownicy nie słuchają (poza bojkotem czy biernym oporem). Pierwszy to demonstracyjne podkreślenie własnych umiejętności i wiedzy, dla których słuchanie kogoś z boku jest oznaką właśnie niewiedzy. Drugi powód to zadowolenie się powierzchownym zrozumieniem rozwiązania.

Uwaga. „my nie potrafimy”? To częsta postawa – wszystko sami wiemy i sami umiemy. Po pierwsze nikt wszystkiego nie wie i nie umie. A nawet jeśli wie, to zawsze warto to skonfrontować z innymi. A w końcu jeśli organizacja wszystko wiedziała i umiała, to dlaczego przegrywa? Oczywiście można winić otoczenie – rynek, konkurencję, regulatorów. Ale przecież po to się zarządza, żeby radzić sobie z taką rzeczywistością, jaka jest.

Zmianę trzeba sprzedać

Wewnętrznie. Zmiana nie tylko powinna być zmianą na lepsze. Ona powinna się także wewnętrznie sprzedać. Jak sprzedać ją tym, którzy jej nie tylko nie chcą, ale dla których to cios w ego? Trzeba ją przedstawić w sposób, z którym trudno dyskutować. Najlepiej zacząć od zdefiniowania przyczyny, dlaczego jest potrzebna, a potem dopiero przejść do rozwiązania.

Zanim się jednak przejdzie do rozwiązania, trzeba dać szansę pracownikom. Oni już wiedzą, że coś trzeba zmienić, powinni więc mieć szansę, żeby zaproponować, co. To może dłuższa droga niż zmiana od razu, ale daje szansę na zaangażowanie pracowników, którzy będą mogli sobie przypisać zasługę. To może nie być wygodne z kolei dla konsultanta, ale oszczędzi mu walki z niechętną organizacją, a zasługą i tak będzie jego (jeśli zlecający to zrozumie).

Tu otwiera się szerokie pole do manipulacji, naprowadzania firmy na właściwy kierunek. Ale czas, jaki się tu straci, odzyska się przy wdrożeniu. Żeby jasno zdefiniować potrzebę zmiany i co ma zmodyfikować w firmie, a także jakie mają być tego konsekwencje, najlepiej przedstawić zmianę na tle Modelu Biznesowego firmy. Wtedy widać, co w nim obecnie nie działa oraz jak zmiana ma go zmodyfikować.

Zmiana jako modyfikacja Modelu Biznesowego

Konsultant powinien przedstawić zarówno problem, jak i ew. rozwiązanie w syntetyczny, często uproszczony sposób. To konieczne, gdyż tylko na tym poziomie widać logikę problemu, logikę rozwiązania i widać też mechanizm działania. To zaleta, ale też wada. W ten sposób widać przejrzyście, co należy zrobić, jak i jakich oczekiwać rezultatów. To działanie na poziomie Modelu Biznesowego firmy.

Uwaga. „małe zmiany”. Nie wszystkie zmiany wymagają modyfikacji Modelu. Ale też te zmiany rzadko wzbudzają kontrowersje. Można je nazwać udoskonaleniem. Z jednej strony takie zmiany często inicjowane są przez pracowników (są mało ryzykowne, nie wymagają nauki czy modyfikacji zachowań), a jeśli są wprowadzane z zewnątrz, to też nie naruszają niczyich interesów. A jeśli tak, to nie trzeba przezwyciężać oporu organizacji.

Jednak tkwi w tym pułapka, w momencie wdrożenia pojawia się konieczność wypełnienia uproszczonej wersji pełną. Konsultant może sobie pozwolić na uproszczenie, on wie jak wypełnić je szczegółami. Jeśli jednak ktoś nie chce już dalej słuchać, to nie będzie wiedział. W procesie wdrożenia pojawi się też na pewno konieczność modyfikacji.

Uwaga. „KPI jest ważne, ale nic nie zastąpi obserwacji”. Gdyż ta jest szybsza, pozwala też od razu modyfikować plan. Po pierwsze KPI nie obejmują wszystkiego, tylko wycinki. Po drugie to skutki, a nie przyczyny, zaś zmieniając zawsze warto dotrzeć do przyczyn. Po trzecie zaś, KPI pokazują rzeczywistość z dużym opóźnieniem, tak dużym, że może nie być już czasu na korektę. W końcu zaś wynik KPI zawsze pozostanie dyskusyjny, gdyż wpływa na nie wiele czynników, w tym tych całkowicie poza kontrolą firmy.

Wersja zmiany, która dociera do pracowników nie musi być zgodna z założeniami. Po pierwsze pracownicy widzą tylko część planu, widzą też go w perspektywie wzmożonego wysiłku, dodatkowej nauki, widzą go też „z bliska”, „tu i teraz”, przez niekorzystne na początku zdarzenia, a nie perspektywą KPI, jak należy go oceniać w dłuższym okresie. Pracownicy też widzą plan w krótkiej perspektywie, a tu często najpierw następuje pogorszenie.

Uwaga. „zwykle najpierw trzeba trochę popsuć”. Aby potem naprawić. Zmiana często zaczyna się od pogorszenia, gdy stare zasady już nie działają, a nowe jeszcze nie. Tę fazę trzeba przetrzymać, licząc się z tym, że pracownicy, którzy „już próbowali” i „się nie udało”, wykorzystają to jako argument na swoją korzyść.

Trudno się dziwić, że pracownicy, którzy muszą się napracować, często też widzą tylko elementy, a te w dodatku na początku nie działają, nie popierają planu. Do tego ma miejsce naturalny opór przed zmianą oraz postawa „sami wiemy”. To wszystko rodzi opór. A żeby plan się udał, opór trzeba przełamać.

Przełamanie oporu

Jak zrobić, żeby jednak słuchali? Jeśli nie będą słuchać, a raczej słuchać uważnie i akceptować, zmiana się nie uda. Można próbować zmienić sposób myślenia pracowników, co jest długim procesem, za to bardzo skutecznym i dodatkowo gwarantuje, że zmiany będą trwałe. Można też skupić się na samych zachowaniach, ale te trzeba nieustannie kontrolować.

Można próbować „po dobroci” czyli przekonywać. W takim przypadku najlepiej sięgnąć do osobistych korzyści słuchających, że będą mieli wygodniej, że czegoś się nauczą, że ich firma będzie stabilniejsza, a więc i ich praca pewniejsza. Można oczywiście mówić o dobru firmy, ale to rzadko przekonuje. A i tak w drugim etapie trzeba zmierzyć się z wątpliwościami (jeśli ich nie ma, to znaczy że nie udało się przełamać i nie słuchali). Przekonanie, jeśli się uda, zmienia sposób myślenia i zmiana nabiera wtedy trwałych podstaw.

Druga metoda to zmusić. Tu jednak trzeba zacząć od ustalenia, do czego konkretnie. Musi pojawić się wymagany wzorzec zachowań, który zostanie każdemu przedstawiony (bywa, że dla każdego jest inny). To jednak zmiana nietrwała i wymaga zbudowania aparatu kontroli.

Podsumowanie

Jeśli zmiana w firmie przeprowadzana jest przez czynnik zewnętrzny, np. przez konsultanta, to wzbudzi opór. Najgorszy rodzaj oporu to ignorowanie, w przekonaniu że samemu się tak robiło, że się wiedziało, a czasem żeby przekonać samych siebie, że zmiana jest zła, gdyż gdyby była dobra to by się ją samemu wprowadziło. Taką postawę trzeba przełamać, gdyż konsultant nie wprowadzi zmiany bez pomocy pracowników firmy. Może spróbować ich przekonać, co da efekt długoterminowy, ale długo też trwa i rzadko się udaje. Można nie zmienia jednak sposobu myślenia, tylko narzucić wymagane zachowania i te kontrolować. Tu zmiana będzie szybka, ale nietrwała, chyba że kontrola będzie trwała tak długo, aż się utrwali.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.