In Aktualności, Handel, Uniwersalne

W każdej firmie pojawiają się problemy. Dla zarządzania nią kluczowe jest, co dzieje się z takim problemem, gdy się pojawi. W dobrze zarządzanych firmach problemy się rozwiązuje. W źle zarządzanych – przepycha, byle dalej od siebie. Najlepiej z wskazaniem, kto mógłby się nim zająć. A kiedy nie można inaczej, przyjść z problemem do szefa, żeby to on ten problem rozwiązał (i poniósł za to odpowiedzialność).

Uwaga. „co to jest problem”? To sytuacja, na którą firma nie ma standardowego rozwiązania czyli procedury. Czy problem musi być także trudnością? Nie, może też być szansą, ale nadal wymagającą podjęcia (ryzykownej) decyzji i włożenia wysiłku, żeby ją wdrożyć.

Rozwiązywanie problemów leży wprawdzie w interesie firmy, ale rzadko leży w interesie pracownika, który musi zaryzykować i się napracować. Te dwa interesy nigdy nie są tożsame.

Interes firmy i pracownika

Interesy pracownika i firmy nigdy się nie pokrywają. Jeśli firma ma szczęście, to istnieje duża składowa interesu pracownika, która jest zgodna z interesem firmy, a druga składowa jest dla niej neutralna.

Rozwiązywanie problemów wymagają zwykle działania, a często także podejmowania decyzji. Pierwsze wymaga wysiłku, drugie związane jest z ryzykiem. A po co pracownikowi ryzyko, które jest przecież nagradzane zyskiem. Tymczasem z pracownikiem nikt nie zamierza dzielić się zyskiem, a jeśli już to w niewielkim stopniu. Działanie niestandardowe to także niestandardowy wysiłek, a przecież firma płaci pracownikowi standardowo, za standardowy wysiłek.

Rozwiązywanie problemów zawsze niesie ryzyko i zawsze wymaga dodatkowego wysiłku.

Uwaga. „praca regulowana procedurą”. Płace to cena za pracę, a praca w dobrze zorganizowanej firmie określana jest procedurą, która z kolei określa, co, jak i kiedy trzeba wykonywać. Nie ma tu miejsca na ryzyko i wynagrodzenie za nie. Pracownik nic lub niewiele zyska jeśli zajmie się problemem.

Problem wymaga decyzji i działania

A przynajmniej działania. Te zaś związane są z ryzykiem, tym bardziej związana jest ono z decyzją. Pracownicy unikają jednego i drugiego, nic więc dziwnego, że nie starają się rozwiązywać problemów.

Uwaga. „po co komu ryzyko?” Premią za ryzyko jest zysk. A jeśli nie dostaje się udziału w zyskach, tylko pensję, to po co podejmować ryzyko? Więc pracownicy starają się go uniknąć, nic nie zyskają, gdy je podejmą, a mogą tylko stracić.

Jakie mogą się pojawić wyzwania związane z rozwiązywaniem problemów? Oczywiste ryzyko, że się nie powiedzie, a pracownik poniesie konsekwencje porażki. Ale ważny jest też wysiłek, zwykle dodatkowy w stosunku do normalnie wykonywanych obowiązków, który trzeba włożyć w rozwiązanie problemu.

Jak poradzić sobie z unikaniem nadmiernego wysiłku i ryzyka? Najlepiej jest przejąć inicjatywę. W przypadku pracownika oznacza to znalezienia kogoś, komu można „sprzedać” problem. Wtedy to jego problem, jego ryzyko i jego wysiłek.

Będą pracownikiem najlepiej jest przejąć inicjatywę

I nie czekać, aż wyjdzie na to, że to on powinien się nim zająć. Z jego punktu widzenia pracownika najlepiej pozbyć się problemu, powierzając go innym, w momencie, gdy się dopiero pojawia, a nie czekając aż trzeba go będzie rozwiązać. Tymczasem najlepiej dla firmy jest go rozwiązać.

Uwaga. „najlepszą obroną jest atak”. W przypadku pojawienia się problemu zamiast szukać rozwiązania, lepiej zająć się znalezieniem kogoś, komu ten problem można przypisać. To może być kolega, inny dział albo przełożony.

Jak to wygląda w praktyce? W przypadku kolegów trzeba znaleźć powód, dla którego problem jest im bliższy, leży w ich kompetencjach czy zakresie obowiązków.

W przypadku przełożonego pracownik przychodzi do przełożonego i powierza mu swój problem. Problem jest dokładnie zdefiniowany, najlepiej tak, aby rozwiązanie nie było oczywiste. Zawsze zaś tak, aby to przełożony musiał podjąć decyzje, a przynajmniej ją zaakceptować.

Na biurko szefa

Typowym działaniem w przypadku problemu jest przepchnięcie problemu nie w bok, tylko w górę. Wtedy pracownik pojawia się z nim u szefa, zamiast próba rozwiązania. Pracownik zwykle potrafi dokładnie opisać problem, często wie, skąd się wziął (w korporacji czyja to była wina). Ale starannie unika sytuacji gdy miałby sam ten problem rozwiązać. To już zadanie szefa, przecież pracownik ma się poruszać w zakresie procedur, a te nie przewidują rozwiązania problemu. Inaczej nie byłby to problem, tylko zdarzenie rutynowe.

Ale może szef powinien rozwiązywać problemy? W końcu od tego jest? Czasem tak, ale jeśli robi to nieustannie, to już nie. Pracownik jest zawsze bliżej problemu, lepiej go rozumie i zwykle też najlepiej wie, jak można go rozwiązać. Szef musi się tego dopiero dowiedzieć i to tylko o tyle, o ile pracownik mu opowie.

Uwaga. „25% zarządzania, 75% wiedzy”. Im wyżej w hierarchii, tym mniej wiedzy merytorycznej, a więcej wiedzy o zarządzaniu. Tym samym więc najniżej w hierarchii szef wie tylko 75% tego co pracownik, za to wie o wiele więcej o zarządzaniu. Dlaczego wiedza szefa jest niekompletna, czasem też przestarzała? Gdyż kiedy on był pracownikiem, to wiedział wszystko, ale w międzyczasie wiele się zmieniło. Także szef, który wie wszystko, zaczyna się wtrącać, a to paraliżuje pracownika i utrudnia zarządzanie.

Na korzyść szefa przemawia za to lepsze rozumienie Modelu Biznesowego firmy, a więc i tego, co leży w jej interesie, szersza perspektywa i oddalenie od problemu.

Lepiej rozumie Model. Im wyżej w hierarchii, tym powinno być większe zrozumienie Modelu. To kwestia czasem stażu w firmie, ale przede wszystkim dystansu do drobnych problemów dnia codziennego, a mierzenie się z problemami wyższego poziomu.

Ma szerszą perspektywę. Istnieje więc duża szansa, że już się zetknął z takim problemem wcześniej. Jednak wtedy pojawia się ryzyko, że zamiast rozwiązać problem, po prostu zareaguje rutynowo. A jeśli rutynowe działanie by wystarczyło, problem przestaje być problemem, a zaczyna być procedurą.

Ma dystans. Szef nie jest zaangażowany emocjonalnie, ani w problem, ani w jego rozwiązanie. Rzadko odczuwa presję czasu, może zgłębić temat. Jednak te zalety stają się także wadami, problem czeka na swoją kolejkę, często się o nim zapomina lub lekceważy.

Jak ma sobie poradzić firma?

W końcu jej zależy na rozwiązaniu problemu, a nie na jego migracji między pozycjami i funkcjami. Można spróbować uniemożliwić przepychanie, ściśle i jednoznacznie dzieląc zakresy obowiązków. Można też próbować przekupić, wynagradzając na różne sposoby za rozwiązywanie trudności.

Zacząć jednak trzeba od tego, że rozwiązywanie problemów przez pracowników wcale nie musi być w interesie firmy. Może tak być, gdy pracownicy niedokładnie rozumieją ten interes czy ich interes osobisty góruje nad interesem firmy. Dlatego ktoś jednak powinien sprawdzać czy rozwiązania pracowników jednak służą firmie.

Uwaga. „czy to na pewno w interesie firmy?” Zachęcanie do podejmowania decyzji zmusza do wysiłku i ryzyka. Jednak i tak firma wcale nie ma pewności, że te decyzje i wysiłek służą interesowi firmy. Kiedyś pewnie służyły (choć i tu nie ma pewności), jednak w międzyczasie zmieniła się firma, zmieniło się też jej otoczenie.

Podział obowiązków. Najlepiej sprawdzi się ścisły podział zadań, tak aby nie dało się „wypchnąć” problemu do kogoś innego. Jednak taki 100% szczelny podział nie jest możliwy, szczególnie że pracownicy podejdą do tego bardzo kreatywnie.

Uwaga. „przesunięcie problemu do szefa jest odporne na podział obowiązków”. W przypadku przepychania problemu „w górę” podział obowiązków, nawet szczelny, nie pomoże. Tu bowiem obowiązki się zazębiają i tylko asertywna postawa szefa może sobie z tym poradzić.

Wynagradzanie za rozwiązywanie problemów. Wynagrodzenie wcale nie musi być pieniężne, a nawet lepiej, żeby nie było. Pracownik szybko zapomni o nagrodzie i może nawet zapomni, że była związana z konkretnym problemem. Można za to pracownika pochwalić, awansować czy wręczy tylko zauważyć. Przy rozmowie podsumowującej pracę warto wspomnieć, że ktoś zmierzył się z problemem, podjął ryzyko, wyszedł poza schemat.

Uwaga. „zauważenie jest równie skuteczne jak kara czy nagroda”. Jeśli np. pracownik nadużywa telefonu służbowego do celów prywatnych czy nadużywa przerw w pracy, nie trzeba go od razu karać. Wystarczy tylko zauważyć i dać to pracownikowi do zrozumienia. Jeśli to możliwe, to najlepiej działa zrobienie tego na forum publicznym. Tak „wyróżniony” pracownik na pewno drugi raz się zastanowi, czy chce być tak zauważony. Działanie odniesie skutek, do tego bez negatywnego działania kary.

Nagroda jest równie skuteczna jak kara, a może nawet skuteczniejsza. Nie trzeba karać za odsuwanie od siebie problemów, wystarczy nagradzać za ich rozwiązywanie. To motywacja pozytywna, ale zadziała jak kara na tych, którzy jej nie dostaną.

To jednak zawsze będą namiastki. Żeby pracownika godziwie obdarować za ryzyko i wysiłek, trzeba by go dopuścić do udziału w zyskach, gdyż to właśnie zysk jest nagrodą za podejmowanie ryzyka i dodatkowy wysiłek.

Podsumowanie

Pracownicy korporacji (choć nie tylko ich) zwykle starają się zminimalizować ryzyko i unikać wysiłku. Niestety zmuszają ich do nich procedury, które ktoś kiedyś stworzył. Tu nie ma dużego wyboru, procedury są zwykle kontrolowane. Jeśli jednak zdarzy się sytuacja nietypowa, najczęściej jakiś problem, procedura nie wymusi już pożądanego działania. Wtedy odezwie się mechanizm ochronny przed ryzykiem i wysiłkiem, na ogół w postaci próby „obdarowania” tym problemem kogoś innego.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.