In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Chodzi oczywiście o lojalność pracowników. Kiedy pracownicy odchodzą, firma może zareagować na dwa sposoby. Może spróbować ich zatrzymać, najlepiej zanim podjęli decyzję o odejściu, a może się z tym pogodzić i rekrutować nowych na ich miejsce. Oba sposoby mają swoją cenę.

Oba efekty kosztują, a od firmy zależy, jaką pójdzie drogą. Najpierw warto się jednak przyjrzeć, dlaczego pracownicy odchodzą (lub są zwalniani). To zawsze efekt sprzeczności interesów pracownika i firmy, które w pewnym momencie przekraczają granicę tolerancji jednej lub drugiej strony. I któraś ze stron podejmie decyzję. Ta rozbieżność jest nieunikniona, a w ostatecznym rozrachunku zawsze zwycięży interes osobisty.

Zawsze wygra interes osobisty

Dlaczego pracownicy odchodzą? To nieuniknione, to efekt tego, że interesy pracownika i pracodawcy nigdy nie są tożsame. Ta rozbieżność ma miejsce zawsze, choć nie zawsze się ujawnia. Czasem dochodzi do głosu, gdy pracownik czegoś oczekuje, na co w swoim mniemaniu zasłużył, a firma jest innego zdania. Nawet wypalenie zawodowe z jednej strony motywuje pracownika do poszukania nowych wyzwań, a z drugiej przydatność dla firmy pracownika, który stracił motywację jest wątpliwa.

Rozbieżny interes pracownika można rozłożyć na dwie składowe, zgodną z interesem firmy i neutralną. Firma ma szczęście, jeśli składowa zbieżna nie jest sprzeczna z interesem firmy (co może się zdarzyć). Wtedy bowiem pracownik nie tylko nie działa na korzyść firmy, ale wręcz jej szkodzi. A składowa neutralna wcale nie jest taka neutralna.

Uwaga. „czy składowa neutralna jest faktycznie neutralna?” Nie jest, choćby dlatego że pracownik ją realizuje w czasie pracy, często za pomocą środków, jakie dała mu firma. Dlatego nawet za składową z pozoru neutralną firma i tak zapłaci.

Firmy próbują zbliżyć interes pracownika do firmowego, modyfikując go płacą (to niewątpliwie interes pracownika, aby dużo zarabiać, przez co modyfikuje on swoje zachowania). To silny impuls, niestety nietrwały. Oczekiwania pracownika od firmy często eskalują, gdyż pracownik już się przyzwyczaił do tego, co ma. I oczekuje, że dostanie więcej. Oczekiwania eskalują, gdyż pracownicy przyzwyczajają się do tego co mają. Zaczynają traktować to jak coś należnego i stałego, dostosowują też swój poziom wydatków.

Lojalność jest kosztowna

Aby zdobyć lojalność pracowników, trzeba zmierzyć się zarówno z rozbieżnością interesu osobistego i firmowego, jak i z eskalacją oczekiwań.

Uwaga. „wynagrodzenie modyfikuje interes osobisty”. Otrzymywanie wynagrodzenia jest ważnym interesem osobistym pracownika i nakłada się na jego pozostałe interesy.

Wszystko to kosztuje, a ponieważ oczekiwania wzrastają, albo staje się coraz mniej skuteczne, albo coraz droższe.

Z rekrutacją można sobie poradzić

Utracone korzyści w czasie gdy brakuje pracowników.

Koszty rekrutacji. Te pozostaną, ale firma może próbować je zoptymalizować. Jak każdy proces, także ten można uczynić efektywniejszym, przez jego zorganizowanie, procedury i powtarzalność. Jeśli ten proces stanie się immanentną częścią Modelu Biznesowego nie przestanie kosztować, ale będzie kosztować mniej. To w szczególności dotyczy kosztów szkolenia i wdrażania pracownika do nowej funkcji.

Uwaga. „rekrutować jak zamawiać”. Zamawianie towaru ma miejsce (najczęściej) zanim towar się skończy. Systemy logistyczne starają się przewidywać przyszłość na podstawie tego, jak było w przeszłości. Te same założenia można zastosować do rekrutacji. Wtedy warto policzyć odchylenie standardowe od fluktuacji pracowników i dobrać do tego „zapas bezpieczeństwa”. Trzeba też uwzględnić coś, co w logistyce nazywa się LT (Lead Time – czas dostawy). W rekrutacji to czas potrzebny, aby pracownika znaleźć i przeszkolić.

Istotnym dla ustalenia liczby pracowników „na zapas” jest czas, jaki jest potrzebny nie tylko na znalezienie, ale przede wszystkim na szkolenie.

Koszty szkolenia. Te koszty również można zmniejszyć, a przede wszystkim w dużej mierze uczynić zbędnymi. Służy temu skupienie wiedzy w określonych miejscach, osobach czy materiałach pomocniczych.

Najważniejsza wiedza. Tu chodzi o to, aby szkolić szybko. A tym samym aby koncentrować się na tym, co najważniejsze, ale też co wystarczy aby odpowiedzieć na najczęściej powtarzane pytania.

Uwaga. „najlepiej uczą klienci”. To oni pytając uczą najskuteczniej. Gdyż pytają o to, co im potrzebne, a powtarzanie utrwala. Jeśli szkoli firma, to z tego, co jej wydaje się ważne, a nie z tego, co jest ważne dla nabywców.

Centra wiedzy. Chodzi o to, aby nie szkolić wszystkich we wszystkim, tylko niektórych, potrzebnych wyjątkowo, gdy klient ma jakiś wyjątkowy problem, a pozostałych na poziomie podstawowym. Za to tych pozostałych nie pozostawić samym sobie, tylko wesprzeć infrastrukturą sprzedażową, systemem IT, materiałami POS i centrami wiedzy.

Np. punkty INFO, strona WWW czy metki cenowe. Wydawałoby się, że głównym adresatem takich materiałów jest klient, szczególnie w systemie sprzedaży samoobsługowej. Tymczasem klienci na ogół tego w ogóle nie czytają, nie zauważają, nie wykorzystują. Za to mogą i powinni wykorzystać to pracownicy, którzy mają na to czas, wiedzą, gdzie te materiały się znajdują i mogą przeczytać je wielokrotnie.

Uwaga. „odwrotna strona metki cenowej”. To jedyny materiał POS, czytany przez klientów. Ale ma przecież swoją odwrotną stronę, którą można wykorzystać, aby przekazać wiedzę pracownikom.

Mentorzy. Zaraz po klientach najskuteczniejsza forma szkolenia. Nie ma to jak kolega, który ma doświadczenie praktyczne. Może nie nadaje się on na wykładowcę (tu potrzebne są predyspozycje i umiejętności), ale jedną osobę da radę wyszkolić.

Infrastruktura. Czyli sposób ułożenia towaru, wsparcie materiałami POS, ale przede wszystkim system informatyczny wspomagający wiedzą i podpowiadający rozwiązania.

Uwaga. „system e-sklepu jako POS”. Istnieją firmy, które zastępują system POS (wspomagający sprzedaż) systemem e-sklepu, także w placówkach naziemnych. Ma to o tyle sens, że e-sklep jest przystosowany do przypadkowego użytkownika, bez wiedzy i doświadczenia. Dlatego prowadzi za rękę, ma łatwy sposób uzupełniania wiedzy tam, gdzie to potrzebne.

Jak to wyważyć?

Policzyć się tego prosto nie da, zbyt tu dużo składników i zbyt są zmienne oraz indywidualne. Ale da się to wypróbować. Trzeba tylko uwierzyć, że to możliwe i dać czas Modelowi Biznesowemu, aby zdążył się dostosować i zoptymalizować procesy.

Jak przekonać się, czy taniej jest rekrutować czy walczyć o lojalność? Spróbować nie walczyć. I poczekać. Jeśli firma sobie poradzi, to znaczy że taniej było nie walczyć. Taka metoda kryje w sobie duże ryzyko, ale jeśli się uda, to firma zyskuje poważną przewagę konkurencyjną typu kosztowego nad konkurencją. I może to zdyskontować w ekspansji czy rentowności.

Uwaga. „pracownicy to największy koszt”. Zwykle linia płace to największa linia w rachunku wyników, szczególnie w firmach sprzedażowych czy szerzej usługowych. A więc oszczędność w tej linii to duża oszczędność, która może istotnie wpłynąć na rentowność firmy.

To, że taka droga jest trudna i ryzykowna, to w pewnym sensie dobrze. To raczej gwarancja, że nikt nie pokusi się nią iść, że konkurenci nie zaryzykują i pozostaną w starym Modelu budowania lojalności pracowników. A to już przewaga kosztowa, przez swoją trudność w naśladowaniu może nawet na poziomie przewagi konkurencyjnej.

Podsumowanie

Wysoka rotacja pracowników to wysoki koszt dla firmy. Ale próba zatrzymania ich za wszelką cenę też kosztuje, często więcej, niż pogodzenie się z rotacją i wypracowanie metod, jak ją „zasymilować” w Modelu Biznesowym. Lepiej, choć to zawsze ryzykowne, przygotować się na rotację, przystosować Model Biznesowy, tak po stronie rekrutacji, szkolenia czy infrastruktury sprzedażowej. To długookresowe inwestycje, ale jeśli się uda, firma uzyska trwałą przewagę kosztową nad konkurencją.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.