In Artykuły, Handel, Uniwersalne

W tym, co wykonują jego pracownicy? Powinien się orien tować, ale jeśli jest ekspertem, wcale nie będzie lepiej. A najczęściej będzie gorzej, gdyż będzie się wtrącał, odbierał inicjatywę, demotywował. Ale jeśli się trochę orientuje, to pomaga, Dlatego dobrą me todą jest przejść przez wszystkie stanowiska, nie aż tak, aby być ekspertem, ale 1-2 dni się przyda.

Uwaga. „przejść przez wszystkie stanowiska”. To częsta droga menedżerów, trochę dlatego, że tak wygląda zwykle ścieżka kariery, czasem dlatego, że sama firma o to zadba, promując pracownika na wyższe stanowisko. Wąska wiedza mery toryczna (awans ze specjalisty) to niebezpieczna droga, gdyż prowokuje do zarządzania bezpośredniego. Zamiast tego można zorganizować 1-2 dni szkolenia w różnych działach i na różnych stanowiskach, co da pożądaną, ale niezbyt szczegółową wiedzę ogólną.

Wiedza mery toryczna jest tym bardziej przydatna, na im niższym stanowisku w hierarchii znajduje się menadżer. Jeśli bezpośrednio nadzoruje wykonawców, to 75% potrzebnych mu umiejętności to wiedza jak wykonywać pracę, a 25% jak zarządzać. Szczebel wyżej proporcja powinna już być 50/50, zaś na stanowisku prezesa przyda się najwyżej kilka procent wiedzy mery torycznej.

Im dalej, tym mniej

Dowódcy drużyny w wojsku przyda się umiejętność strzelania, za to dowódcy kompanii już tylko sporadycznie. Dowódca batalionu też rzadko strzela, a generałowie mogą się obejść bez tej umiejętności.

Przejście do nowej roli redefiniuje obszar mery torycznej odpowiedzialności menedżera. Zwykle menedżer odpowiada za więcej niż jeden obszar, trudno więc, aby znał się na wszystkim. Czy wobec tego powinien zacząć się uczyć tego, co wiedzą jego

Uwaga. „coaching”. Ale przecież menedżer ma także szkolić swoich pracowników? Jak ma to robić, jeśli nie jest specjalistą w każdej dziedzinie? Wystarczy przygo tować mu materiały i nauczyć jak nauczać. A jeśli nauka rzeczywiście wymaga głębokich kompetencji mery torycznych, lepiej powierzyć ją men torowi (doświadczonemu pracownikowi – specjaliście) niż menedżerowi.

Lepiej żeby się nie znał, bo inaczej się wtrąca

To pierwszy i główny powód, dla którego lepiej kiedy menedżer nie zna się zbyt dobrze na robocie swoich pracowników. Takie wtrącanie ma bardzo negatywny wpływ na zespół i zarządzanie nim. Pozwala pracownikom zdjąć z siebie odpowiedzialność, przez co się mniej przykładają, do czego jeszcze dokłada się demotywacja, wynikająca z utraty poczucia kompetencji.

Ale to nie wszystko. Wtrącanie się jest z zasady okazjonalne, dotyczy chwil, gdy menedżer akurat ma czas albo coś wydaje mu się interesujące. A kiedy nie ma, albo sprawa go nie interesuje, pozostawia pełnienie funkcji zdemotywowanemu pracownikowi, który nie chce już podejmować żadnego ryzyka. Z tego też względu wtrącanie się jest wyrywkowe, dotyczy tylko części zadania, reszta i tak pozostaje pracownikowi.

Zdejmuje odpowiedzialność. Jak pracownik może czuć się odpowiedzialny (i jak go można z tej odpowiedzialności rozliczać), jeśli co chwila przychodzi k toś, k to to robi za niego, wtrąca się, poucza, krytykuje i rozlicza. Tu pracownik zamienia się w popychadło, a nie świadomego wykonawcę swoich obowiązków.

Demotywuje. Taki pracownik staje się bezwolnym narzędziem wykonawczym, nie przejawi inicjatywy, nie wpadnie na żaden nowy pomysł. Jego działanie sprowadzi się do obrony własnej osoby, przed krytyką i czasem wręcz umniejszaniem wiedzy i zaangażowania.

Jest wyrywkowe. Gdyż menedżer zna tylko część problemu, nie wie, co pracownik zrobił wcześniej. Zajmuje się też tylko częścią tematu, tą którą akurat zaczął, albo tą która jest dla niego ciekawa. Część rutynową pozostawia pracownikowi, który z kolei sam nie zna zamysłów czy planów własnego szefa, jak więc ma w pełni ten zamysł wykonać?

Jest okazjonalne. Wtedy, gdy akurat menedżer ma czas i ochotę. Albo wtedy gdy coś idzie źle, z jednego z trzech pierwszych powodów. W połączeniu z wyrywkowością to całkowicie rozrywa ciągłość działania, nie ma w tym żadnej strategii czy nawet tylko spójności, tylko chaos i przypadkowość.

Uwaga. „będzie szybciej”. Awansowani specjaliści częs to chcą się wykazać. I idą na skróty, wykonując pracę za swoich podwładnych, częs to faktycznie robiąc to lepiej i szybciej. Jednak to, co sprawdzi się w krótkiej perspektywie, w długiej staje się ciężarem. Pracownicy się nie uczą, są bierni, czekają aż menedżer wykona za nich robotę.

Ale wtrącanie się menedżera w pracę podwładnych to nie jedyny powód, dla którego lepiej, żeby się za dobrze nie znał. Drugi to tej, że wtedy zaczynają w nim brać górę cechy specjalisty (którym częs to kiedyś był), a nie za to mu w końcu płacą.

Cechy menedżera a cechy specjalisty

Menedżer ma zarządzać pracownikami, rzadko problemami, do czego są potrzebne inne umiejętności. Menedżer pewnie je kiedyś miał, gdy sam wykonywał tę pracę, ale już zapomniał, zresztą przyzwyczaił się już do nowej roli. A jeśli nie zapomniał, to cechy specjalisty tylko mu będą przeszkadzać. Tu potrzebne jest przywództwo, odwaga w podejmowaniu decyzji,

Uwaga. „leadership”. To cecha menedżera, ale specjaliście to już raczej przeszkadza. Umiejętność przewodzenia sprzeczna jest bowiem ze skrupulatnością, z wykonywaniem wciąż tych samych czynności, z powtarzalnością.

Czy najlepszy kierowca wózka widłowego to naturalny kandydat na kierownika magazynu? Zwykle nie. Ten, k to dobrze jeździ raczej w tym właśnie dobrze sobie radzi. Rzadko zaś jest tak, że jednocześnie ma cechy przywódcze. A jeśli je jednak ma, to lepiej żeby zostając kierownikiem magazynu zapomniał jak się jeździ, a nauczył, jak się przewodzi.

Podsumowanie

Jeśli menedżer przed awansem był wybitnym specjalistą w tym, czym się zajmował, to po objęciu nowego stanowiska lepiej, aby zapomniał wiedzę którą nabył. Inaczej będzie się trącał, chaotycznie i z doskoku próbując ra tować to, co sam wcześniej popsuł wtrącając się we wszystko.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.