In Artykuły, Handel, Uniwersalne

W zarządzaniu pracownikami firmie zwykle chodzi nie tyle o motywację, ile o wymuszenie zachowań zgodnych z interesem firmy.

Tymczasem interesy pracownika i firmy z założenia się nie pokrywają. Interesy pracownika da się (podobnie jak w równoległoboku sił w fizyce) rozłożyć na dwie składowe. Zawsze da się tam wyodrębnić składową neutralną, a drugą na osi interesu firmy. I albo ta składowa jest zgodna z interesem firmowym, jak w wersji 1, lub jest sprzeczna z interesem firmy, jak w wersji 2.

Uwaga. „pracownik zawsze wybierze swój interes”. Gdyż jest mu zawsze bliższy. Jedyne to można zrobić, to albo go przekonać, że są zbieżne, ale wymusić zachowania.

Składowa neutralna tak naprawdę nie jest w pełni neutralna, gdyż angażuje zasoby i czas, jaki inaczej pracownik poświęciłby firmie. I to o proporcje między składowymi trwa walka w zarządzaniu.

Jakie zachowania firma chce wymusić na pracowniku?

Takie, które z jednej strony zapewnią wykorzystanie pierwszych 80% możliwości Modelu Biznesowego firmy (w postaci zarządzania codziennością), a jeśli to uda się osiągnąć, to sięgnąć po dodatkowe 20% możliwości, już istotnie modyfikując zachowania.

Uwaga. „czy firma wie, czego wymaga?” To zdarza się często. Firma wymusza zachowania, ale bez świadomości jak to wpływa na funkcjonowanie jej Modelu Biznesowego. Wtedy pracownik zachowuje się tak, jak od niego oczekują, ale firma nic z tego nie ma. To ma znaczenie wtedy, gdy zachowania pożądane nie są zgodne z interesem firmy.

Sterowanie odbywa się na poziomie dwóch formuł

Pierwsze dotyczy fundamentów Modelu Biznesowego, po stronie nakładów i kosztów, a drugie na poziomie zarządzania Konceptem Sprzedażowym, tą częścią Modelu którą odczuwa i z którą styka się klient. Jej działanie opisuje magiczna formuła sprzedaży i tu też najwięcej można osiągnąć po stronie modyfikacji zachowań pracowników.

Działanie Konceptu Sprzedażowego opisuje magiczna formuła sprzedaży.

Zarządzanie formułą sprzedaży odbywa się na kilku poziomach, z których kluczowy dla zarządzania jest poziom czwarty, czyli właśnie poziom zachowań pracownika.

Zarządzanie magiczną formułą sprzedaży

Zarządzanie formułą odbywa się na poziomie zarządzania codziennością, co dotyczy pierwszych 80% możliwości Modelu, jak i na poziomie zarządzania formułą (dodatkowe 20%).

Tak czy inaczej trzeba zmodyfikować zachowania pracowników. Jak to zrobić?

Jak zmodyfikować zachowanie pracowników?

Można wymuszać, można przekupić, a można spróbować przekonać.

Wymuszone zachowania. Tu nie liczy się na dobrą wolę, tylko na wymuszoną konieczność.

Porównanie metod wymuszania.

Menedżer z pracownikiem. To sytuacja przymusowa, gdzie procedurę zastępuje menedżer. To metoda, gdzie słabością jest zawsze lokalna wersja pożądanych zachowań oraz zawsze lokalne umiejętności i motywacja menedżera. Ale silną stroną jest jej elastyczność, do której daleko nawet najlepiej napisanej procedurze.

Procedury i kontrola. Tu wzorzec zachowań jest ustalany centralnie, co ma tę dobrą stronę, że powinien najlepiej odzwierciedlać wymagania Modelu Biznesowego. Ale też każde wdrożenie Modelu jest inne, więc lokalne dopasowanie by się jednak przydało.

Sytuacje przymusowe. To np. dobrze widoczne stroje pracowników albo punkty obsługi. Tu pracownicy nie mogą się ukryć, gdyż klienci sami ich wypatrzą. Tak samo działa ograniczenie powierzchni zaplecza, ale też przesunięcie miejsc pracy do miejsc, gdzie są klienci. Tu sama sytuacja wymusza pożądane zachowania. Słabością tego bardzo skutecznego rozwiązania jest wymyślenie odpowiednich sytuacji przymusowych, a także dopasowanie do tego infrastruktury placówek. Jeśli zaś źle się to dopasuje, straty są trwałe właśnie ze względu na konieczność dopasowania infrastruktury.

Indoktrynacja. To próba przekonania pracownika, że jego interes pokrywa się z interesem firmy. To bardzo skuteczne, ale krótkotrwałe. W końcu dojdzie do konfliktu i wtedy pracownik uzmysłowi sobie rozbieżność. A wtedy zmieni swoją postawę.

Płaca. Chyba najpowszechniejszy sposób na modyfikowanie zachowań pracownika, w postaci zmiennego systemu wynagradzania, zależnego od pożądanych zachowań.

Uwaga. „płaca za efekt”. Nawet jeśli wynagrodzenie jest za efekt, a nie za zachowania, to i tak trzeba je na nie przełożyć. Inaczej pracownik wie, czego się od niego oczekuje, ale nie wie, jak to osiągnąć.

Sposób dobry, ale krótkotrwały. Pracownik się przyzwyczaja do części zmiennej i traktuje jako należne. A wtedy już nie zmieniają one jego zachowania. Także większość i tak nie zależy od pracownika, tylko od całego Modelu, więc jakiś poziom zostanie osiągnięty nawet bez jego starania, a on tylko z tego skorzysta. Za to płaca ma istotne znaczenie negatywne, jeśli jest poniżej poziomu rynkowego czy tylko oczekiwań pracownika (cała, łącznie z częścią zmienną), to jest on trwale zdemotywowany.

Jakie są funkcje płacy?

Mają tak zmodyfikować interes pracownika (dodając interes materialny w postaci płacy), żeby stał się zbieżny z interesem firmy.

W założeniu część zmienna płacy ma modyfikować zachowanie pracownika. Schemat działania można prześledzić na podstawie sterowania sprzedażą w obsłudze intensywnej.

Jak sterować sprzedażą przy pomocy płacy?

Jednym z najlepszych sposobów zarządzania formułą sprzedaży jest zarządzanie zachowaniami pracowników. Tu zaś wydaje się, że bardzo pomógłby zmienny system wynagrodzeń, związany z wykonaniem zadań wynikających z zarzadzania formułą.

Mało na parametr. Przy pięciu wskaźnikach na każdy z parametrów przypada 1/5 części zmiennej. Jeśli to 500 zł, to na jednym wskaźniku pracownik może zarobić 100. Ale z tych 100 nigdy nie będzie zero, przecież zawsze jest jakaś część bazowa wskaźnika. A jeśli firma nagradza wzrost, to część tego wzrostu jest i tak, nawet bez ingerencji pracownika. Wtedy ten, który się stara zarobi 100, a ten który wcale, 70. To warto się starać za 30?

Zawsze jest jakaś część bazowa. Wskaźniki nie wahają się od zera do wartości oczekiwanej. Nawet jeśli nic się z nimi nie robi (nie zarządza się formułami) to i tak mają jakiś poziom samoistny. A także część ewentualnego wzrostu zależy od czynników, na który pracownik i tak nie ma wpływu. Ale czemu nie skorzystać?

Maksymalizować najłatwiejszy parametr. To strategia wygrywająca. Tu zamiast starać się w 5-ciu obszarach, co i tak jest praktycznie niewykonalne, trzeba wybrać ten parametr, który jest najłatwiejszy do uzyskania, albo przynosi największą korzyść. I docelowo zupełnie zaniedbać 3, a skupić się na 2-ch.

Parametry częściowo się znoszą. Większa konwersja to na ogół mniejsza kwota transakcji. Czasem dlatego, że najłatwiej ją zwiększyć sprzedając tanie produkty impulsowe. Wtedy dzieje się to przynajmniej z korzyścią dla firmy. Gorzej, gdy pracownicy próbują dzielić jedną transakcję na kilka, np. sprzedając osobno akcesoria. Wtedy jest wzrost konwersji, a sprzedaż taka sama.

Czasem też pracownicy korzystają z trendów, na które nie mają wpływu. Np. jeśli firma traci rynek, oznacza to na ogół spadek odwiedzalności. Ale konwersja rośnie, gdyż najpierw odpadają najmniej zdecydowani, o najniższej konwersji. Nie ma się z czego cieszyć, ale pracownicy wykażą poprawę wskaźnika.

Dla pracownika i tak liczy się średnia ze wszystkich wskaźników.

Jak widać, zmienność 5-ciu składników jest taka, że średnia i tak się prawie nie zmienia. To po co się starać?

Zawsze są wskaźniki łatwiejsze i trudniejsze do uzyskania, a także takie, które przynoszą więcej za mniej, albo mniej. Pracownicy o tym wiedzą i wbrew intencji firmy wybierają sobie, który wskaźnik chcą osiągnąć, co z punktu widzenia firmy znaczy, że wybierają obszar, gdzie będą się starać. A tym samym, gdzie nie będą.

Uwaga. „przerzucanie”. Jeśli pracownik widzi, że w danym miesiącu nie uda mu się uzyskać wskaźnika, może skupić się na innym, ale na to może już być za późno. Za to może próbować część wskaźnika przerzucić na kolejny miesiąc. Nie zawsze jest to możliwe, ale często jest. Można np. poprosić klienta (co dotyczy większych zakupów inwestycyjnych), żeby opóźnił zakup o kilka dni, można też opóźnić dostawę. Wtedy wskaźnik w jednym miesiącu jest stracony, ale w kolejnym łatwy do uzyskania. Pracownik zyska bonus, a firma sprzeda tyle samo.

Podsumowanie

Firma stara się, aby pracownicy zachowywali się zgodnie z pożądanym przez nią wzorcem. W tym celu musi zmodyfikować interes pracownika, aby pokrywał się z interesem firmy albo wymusić pożądane zachowania. Można to zrobić na wiele sposobów, w tym pozornie najłatwiej zmiennym systemem wynagrodzenia. Pracownik dostanie część zmienną, jeśli zachowa się tak, jak powinien lub częściej gdy osiągnie pożądany wynik. Ale to teoria. W praktyce i tak część zmienna/parametr jest mała, w dodatku tylko częściowo zależy od pracownika, a w większości od firmy czy otoczenia. Ale pracownik i tak może z tego skorzystać, a jeśli nie ma wzrostu, to ma mieć do kogo pretensje.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.