In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Ulubionym sposobem rozwiązywania problemów w organizacji jest kompromis. „Ty się trochę posuniesz, jak się trochę posunę i znajdziemy kompromis”.

Firmie chodzi o rozwiązanie problemu, a nie o pogodzenie interesów. Tymczasem w kompromisie chodzi właśnie o to. Kompromis to pogodzenie sprzecznych interesów, a nie rozwiązania problemu. Ten nie wymaga kompromisu, tylko zmiany. Tymczasem kompromis to gra interesów. To już na wstępie skomplikowane, gdyż w samej firmie od początku ma miejsce gra interesów, które w efekcie kształtują politykę i strategię firmy.

Gra interesów

Interes firmy powstaje dopiero na końcu, po uwzględnieniu indywidualnego interesu pracowników, zbiorowego interesu działów i dopiero na końcu uwzględnienia interesu właściciela.

Firma usiłuje sobie z tym zwykle radzić, np. system wynagrodzeń ma na celu zmodyfikowanie interesu pracownika tak, aby stał się zgodny z interesem firmy. To jednak, nawet jeśli skuteczne, zawsze będzie dotyczyć tylko wybranego aspektu Modelu Biznesowego, gdyż tylko z jednym, najwyżej kilkoma parametrami można związać system wynagrodzeń.

Uwaga. „interes pracowników też nie jest jednolity”. Inne są cele pracowników liniowych, inne zarządu, jeszcze inne kierowników średniego szczebla. Na to nakładają się cele indywidualne, różne dla każdego pracownika z osobna.

W organizacji zawsze będzie konflikt interesów, przynajmniej między pracownikami a firmą.

Do tego dochodzą konflikty interesów rozmaitych części organizacji.

Uwaga. „dział a funkcja”. Model Biznesowy to przewaga konkurencyjna obudowana funkcjami. Ale te funkcje wcale się bezpośrednio nie przekształcają w działy firmy. Działy bowiem nie powstały po to, aby wspomagać Model, tylko po to, aby ułatwić menedżerom zarządzanie.

Model składa się z funkcji. Tylko one zapewniają działanie Modelu. Modelowi nie jest potrzeba logistyka, tylko zapewnienie obiecanego poziomu dostępności towaru. Jemu nie jest potrzebny dział szkoleń, tylko pracownicy którzy kompetentnie i w zmotywowany sposób obsługują klientów. Jemu nie jest potrzebny dział marketingu, tylko komunikowanie się z klientem.

Uwaga. „to widać we wczesnej fazie działania firmy”. Wtedy nie ma jeszcze miejsca na działy, a nieliczni pracownicy wykonują funkcje Modelu. Jeśli firma ma dobry pomysł na biznes, to wykonują go skutecznie. Ale potem pracowników przybywa, wszyscy zapominają o funkcjach, a zadowalają się zarządzaniem. Tymczasem zarządzanie, nawet najlepsze, to nie cel, tylko funkcja.

Jednak dla wygody firma jest dzielona na działy. Pracowników przybywa i jakoś trzeba sobie z tym radzić. Muszą pojawić się kierownicy i obszary, którymi kierują. A to już droga do powstania działów. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie pola działania działów (to dlatego pracownicy tak domagają się zakresu obowiązków). Zaczyna się wydawać, że podstawowym problemem firmy jest ułomny obieg informacji. A to tak naprawdę obrona zdobytego przez działy pola.

Uwaga. „jak działy ułatwiają zarządzanie?” Mają swoją strukturę, mają swoją organizację. Ale mają też swoje zadania, a przy okazji mają też swoją część władzy w organizacji, swoją pozycję jako pochodną tej władzy. Mają też swoją tożsamość, są przecież rozliczane z zadań, chcą też wykazać swoją kompetencje i pochwalić się sukcesami. To powoduje, że każdy dział prowadzi własną politykę, tylko częściowo spójną z polityką całej firmy.

W realnej firmie funkcje i działy się krzyżują

W efekcie interesy działów, które nie są zbieżne z wymaganiami Modelu Biznesowego (tu istotne są funkcje) ograniczają i wypaczają działanie funkcji, często nawet o nich zapominając. W tym przykładzie za każdym razem za funkcję są odpowiedzialne co najmniej 3 działy, których interesy się krzyżują.

Jeśli za funkcję odpowiada co najmniej 3 działy, to na pewno pojawi się konflikt interesów. Każdy z tych działów ma swoją pozycję w organizacji, władzę, a przede wszystkim budżet. Każdy z działów ma też swoje zadania, wcale nie bezpośrednio związane z funkcjami.

Przy każdej zmianie dział będzie walczył o swoją władzę, pozycję i budżet.

Na grę interesów co najmniej 4-rech grup nacisku nakłada się próba kompromisu przy okazji zmiany. To już z założenia wypaczy jej sens. Jak działa kompromis? Godzi interes co najmniej dwóch grup nacisku. A co dopiero, gdy tych grup jest więcej?

Tu szala się przechyla, ale tylko w jedną albo w drugą stronę. Jednak położenie jej środka się nie zmienia. W efekcie zmiana podlega grze interesów grup, które są nią zainteresowane w różny sposób i które walczą o swój interes.

Rozwiązanie problemu

Ono wygląda inaczej. Tu nie chodzi o pogodzenie interesów, jak przy osiąganiu kompromisu, tylko o efekt.

Jak rozwiązać problem? Systematycznie.

Problem zawsze trzeba najpierw zdefiniować. Potem odnieść go do całego Modelu Biznesowego, gdyż proponowane rozwiązanie musi się mieścić w jego ramach. Znaleźć rozwiązanie. Potem trzeba to rozwiązanie wypróbować, najlepiej na wybranej próbie, jeśli to możliwe. Prawie na pewno nie sprawdzi się od razu, więc trzeba poczekać i uzbroić się w cierpliwość. Potem trzeba wyciągnąć wnioski z porażki, poprawić i znów spróbować. Wreszcie zastosować.

Uwaga. „jak ocenić efekt?” Można posłużyć się KPI czyli Key Performance Indicators, mierzalnymi wskaźnikami, czy osiągnęło się to, czego się oczekiwało. Ale to trwa, a wskaźniki zawsze będzie można podważyć. Dlatego lepiej połączyć to z obserwacją na bieżąco, co pozwoli od razu dostrzec niedoskonałości i przystąpić do poprawiania.

To, że się nie udaje wcale nie musi oznaczać, że metoda czy rozwiązanie są złe. To może być efekt albo złego wdrożenia, albo oporu organizacji, która za wszelką cenę chce zahamować zmiany i podważyć ich sens. Jeśli tak jest, to nie wystarczy obserwować KPI, one wykażą tylko, że się nie udaje. Ale trzeba jeszcze sprawdzić, dlaczego, a do tego nieodzowna jest obserwacja organoleptyczna i przede wszystkim zrozumienie sensu zmian.

Podsumowanie

W wielu konfliktach szuka się kompromisu, a jego osiągniecie staje się zwieńczeniem negocjacji. Tymczasem to wyraz pogodzenia sprzecznych interesów, a nie rozwiązania prawdziwego rozwiązania. W firmie jednak nie chodzi o interesy, tylko o rentowność i wartość przedsiębiorstwa, a nie o to, aby interesy rozmaitych grup zostały sprawiedliwie zaspokojone. To efekt faktu, że podział na działy nie pokrywa się z podziałem na funkcje. Lepsze jest rozwiązanie problemu, nawet jeśli oznacza to konflikt z działami i wymuszenie ich współpracy.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.