In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Co wtedy zrobić? Przestać dostarczać? Chodzi oczywiście o handel B2B, gdzie wielu dostawców natrafia na problem spływu należności, ich odbiorcom idzie gorzej sprzedaż, przeinwestowali, nie pilnowali kosztów. Niby to ich problem, ale co ma zrobić dostawca? Wydawałoby się, że idealnym rozwiązaniem jest ubezpieczenie należności, czyli przerzucenie ryzyka na specjalistę od zarządzania nim. To rozwiązanie wydaje się bezpieczne, ale czy na pewno pozwoli wygrać? Przecież w biznesie nie chodzi o bezpieczeństwo, ryzyko jest wręcz wpisane w ten rodzaj działalności.

Zysk w biznesie to premia za ryzyko. Jeśli się go unika lub przenosi na inny podmiot to albo zysk znika, albo trzeba się nim podzielić, i to raczej nieproporcjonalnie.

Ubezpieczenie należności

To powszechny sposób zabezpieczenia płatności, ale czy na pewno najlepszy? Ubezpieczyciele ubezpieczając czy nie, a także ustalając stawkę ubezpieczenia kierują się statystyką, czasem też opinią innych podmiotów jak np. banki, też z natury statystyczną. Tymczasem dostawca zna swojego odbiorcę i na pewno wie o nim więcej niż jakikolwiek ubezpieczyciel. To legło np. u podstaw sukcesu sieci składów budowlanych – tu lokalny właściciel zna swoich sąsiadów i wie który mu zapłaci, a z którym mogą być problemy. Dzięki temu można precyzyjniej oszacować ryzyko i dostarczać tym, którzy mają problem z ubezpieczycielem.

Jeśli firma potrafi sobie poradzić z zarządzaniem ryzykiem w dostawach do partnerów z problemami płatniczymi, może to się nie tylko przyczynić do jej sukcesu. Można z tego uczynić wręcz przewagę konkurencyjną.

Zarządzanie ryzykiem płatności może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej. Wtedy zaczyna decydować o sukcesie przedsiębiorstwa, przez rentowność wyższą niż u innych, wyższą niż u innych sprzedaż, wyparcie konkurentów z półek, pozwoli też utrzymać się tam, gdzie inni sobie nie poradzą.

Z drugiej strony można zarządzać, już bezpośrednio lub nieco pośrednio swoim odbiorcą, gdyż taki w kłopotach chętnie przyjmie pomoc, czasem też nie ma innego wyjścia.

Źródło przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna to coś, co firma ma, co ma istotne znaczenie dla klienta lub jej Modelu Biznesowego, a także to, co jest trudno skopiować. Dostarczanie klientom, którzy nie mogą uzyskać pozytywnej oceny wiarygodności kredytowej od ubezpieczyciela.

Przewaga konkurencyjna sama nie zadziała. Musi być obudowana Modelem Biznesowym, który ją zmaterializuje i przekształci rynek w rentowność przedsiębiorstwa. Ale dostarczanie do odbiorców z problemami nie musi aż sięgnąć do źródeł przewagi, może dotyczy wyższych warstw Modelu. Wtedy działa tylko jako przewaga taktyczna, równie cenna jak przewaga konkurencyjna, tyle że ta działa w długim okresie, a przewaga taktyczna działa krótko. Tym bardziej więc trzeba się spieszyć i wykorzystać okazję, jak tylko się nadarzy.

Uwaga. „źródło przewagi czy tylko korzyść taktyczna?” Dostarczanie odbiorcom z problemami to może być źródłem prawdziwej przewagi. Ale może też być tylko początkiem współpracy, jakiej inaczej w ogóle by nie było.

Wykorzystanie trudności płatniczych odbiorcy w celu uczynienia tego własną przewagą konkurencyjną wymaga zrozumienia partnera, jego Modelu Biznesowego, a przede wszystkim źródła problemów z płatnościami. Na ogół to wcale nie wynika ze złej woli czy chęci finansowania się dostawcą. Zwykle źródła tkwią w rzeczywistych problemach.

Nie płacą, gdyż nie mają

A nie dlatego, że nie chcą. Tak jest najczęściej, więc zanim podejmie się decyzję, czy jednak współpracować, lepiej poznać przyczyny. I od tych przyczyn uzależnić trzeba dalszą współpracę w ogóle, a już na pewno jej skalę.

Uwaga. „odbiorca się odwdzięczy”. Współpraca z odbiorcą, gdy ten przeżywa trudności płatnicze ma także znaczenie długofalowe. W ten sposób buduje się bowiem relacje z odbiorcą, a te są podstawą do dużo lepszej współpracy, gdy tylko miną problemy płatnicze.

Pomoc w budowie sieci to coś, co bardzo się dostawcy opłaci (buduje sobie sieć dystrybucji), co stanowi doskonały pretekst, żeby zapanować na Modelem Biznesowym odbiorcy. Zostanie też na pewno docenione przez partnera, w zamian za co można liczyć na szczególne traktowanie.

Jakie mogą być problemy, które prowadzą do trudności płatniczych partnera?

Uwaga. „problemy często się pojawiają, gdy odbiorca przeinwestuje”. Np. nadmiernie czy za szybko rozbudowuje swoją sieć.

Jeśli odbiorca trwale utracił przewagę konkurencyjną, to takiej współpracy raczej nie należy kontynuować. Jeśli jednak to inna przyczyna, przeinwestowania, złe gospodarowanie kosztami czy kapitałem obrotowym, to jest nadzieja poprawy.

W efekcie można albo przestać dostarczać, próbować kontrolować komu i ile się płaci, próbując znaleźć się na początku kolejki, albo narzucić kontrolę nad podstawowymi składnikami formuły sprzedaży i przedsiębiorstwa. Ten ostatni sposób jest najtrudniejszy, ale też najpewniejszy, gdyż nie tylko kontroluje płatności, ale też nadzoruje proces biznesowy odbiorcy.

Co kontrolować u odbiorcy?

Jego Model Biznesowy czy przynajmniej Koncept Sprzedażowy (część Modelu dostępna, widoczna i odczuwana przez klienta), najlepiej przez zarządzanie cudzą formułą, zarówno przedsiębiorstwa, jak i sprzedaży.

Co to jest formuła sprzedaży? To schemat działania Konceptu Sprzedażowego.

Formuła wskazuje, jak działają poszczególne elementy Konceptu, ale też pozwala aktywnie i operacyjnie (świadomie) zarządzać formułą. Jak można zarządzać cudzą formułą?

Zarządzanie asortymentem. Czyli wybór produktów, ale też wybór sposobu jego ekspozycji i rekomendacji.

Kontrola nad zapasem. Kontrola nad zapasem to największy gwarant zrealizowania płatności, gdyż wpływa zarówno na formułę sprzedaży jak i na formułę przedsiębiorstwa (po stronie kosztów i nakładów, w tym zaangażowanego kapitału). W firmie sprzedażowej to największe aktywo i to jego trzeba najbardziej pilnować. Ale można to zrobić na różne sposoby. Można uzupełniać zapas na bieżąco, uczestniczyć w procesie sprzedaży i pomagać w zamawianiu.

Zarządzać cudzym zapasem. To najlepszy sposób, oczywiście jeśli ma się odpowiednie kompetencje.

Algorytm zamawiania. Najgłębszy wpływ na zamawianie, a pośrednio na zapas ma wybór algorytmu zamawiania. To podstawa każdego systemu zamawiania i jeśli dostawcy uda się wpłynąć na ten wybór, to w pełni kontroluje zamówienia.

Ustalanie parametrów logistycznych. Jeśli nie udało się z algorytmem, można wpływać na jego parametry. Szczególnie przydatne będzie ustalenie niezbędnego zapasu minimalnego, oczekiwanej sprzedaży i czasu oczekiwania na dostawę. To może nazywać się inaczej, np. „tyle musi być, żeby dobrze wyglądało”, albo „może zabraknąć u dostawcy”, ale sens sprowadza się do ustalania parametrów logistycznych.

Wpływ na parametry logistyczne. Niektóre parametry można nie tylko kontrolować, ale i na nie wpływać. Szczególnie dotyczy to minimum logistycznego, można je powiększać np. przez wielkość opakowania zbiorczego czy mebla ekspozycyjnego, to również dotyczy czasu oczekiwania na dostawę, który bardzo wpływa na wielkość zamówienia.

Kontrola parametrów logistycznych. Tu już zarówno algorytm, jak i parametry logistyczne są ustalone i niewiele można z tym zrobić. Ale nadal można kontrolować ich wartość w praktyce. Chodzi głównie o to, jak parametry w systemie mają się do rzeczywistości. Jeśli ta nie pokrywa się z założeniami, to system zamówi źle. Tak jest np. gdy towar jest ukradziony, uszkodzony czy schowany. W teorii jest, system go nie zamawia, ale się nie sprzedaje. I dostawca traci. Wystarczy skorygować stan w systemie, ale odbiorca ma tyle produktów, że już ten konkretny może nie starczyć mu czasu i zasobów.

Faktyczne zamawianie. To już wykorzystanie w praktyce algorytmu i parametrów. Dzięki temu można ominąć istniejący u dostawcy system zamawiania, a przynajmniej go istotnie zmodyfikować, korygując wyniki ręcznym zamawianiem.

Pilnować struktury zapasu. Tu nie ma się kontroli na przyczynami, ale przynajmniej widzi się skutki.

Zarządzać zamówieniami. To tylko połowa zarządzania zapasem (druga połowa to zarządzanie tym, co już się wcześniej zamówiło), ale dla kontroli należności najważniejsza.

Zmniejszyć ekspozycję zapasu. Tu chodzi o ograniczenie zapasu, podczas gdy poprzednio raczej o jego zwiększenie. Tu już mniej chodzi o zarządzanie sprzedażą, jak wcześniej, w postaci uruchomienia potencjału sprzedażowego, a bardziej o zarządzanie formułą przedsiębiorstwa, przez ograniczenie ryzyka.

Dostarczać często małymi partiami. To nic innego niż sposób na zmniejszenie ekspozycji zapasu. Częste dostawy go ograniczą, w dodatku pozwolą skorygować ewentualne wcześniejsze błędy w zamawianiu.

Zarządzanie przestrzenią. Bardzo skuteczny sposób zarządzania formułą sprzedaży.

W zarządzaniu przestrzenią chodzi o wykorzystanie (we własnym interesie) działania magicznej formuły sprzedaży odbiorcy, przez wykorzystanie szczególnych miejsc do sprzedaży promocyjnej i równie skutecznego ułożenia produktów w dziale w sprzedaży regularnej.

Zarządzanie pracownikami. Pracownicy to najskuteczniejszy element zarządzania sprzedażą. Są też jego częścią najdroższą, ale na szczęście to nie kłopot dostawcy, w jego interesie leży tylko ich wykorzystanie.

Zarządzanie marketingiem. Często dostawcy uiszczają konkretną opłatę marketingową na rzecz odbiorcy. Wtedy (słusznie) domagają się częściowej choćby kontroli nad sposobem wydawania tych pieniędzy, czy wręcz akceptacji kolejnych akcji marketingowych. Ale nawet jeśli nie sprawują tak szczegółowej kontroli, to i tak mogą istotnie wpływać na politykę marketingową we własnym interesie. Bardzo ważne jest narzucenie sposobu działania, np. polityki promocyjnej czy dominującego komunikatu marketingowego.

Marketing marki dostawcy. Tu jest wiele do zyskania, marketing w punkcie sprzedaży jest najskuteczniejszy, tu klienci są skupieni na komunikacie I łatwo on do nich dociera, jest też zapamiętywany.

Uwaga. „marketing konceptowy”. Marketing konceptowy to komunikowanie się z klientem za pomocą składników Konceptu Sprzedażowego, takich jak witryna, wejście, wygląd placówki, obsługa, asortyment, polityka cenowa itd.

Wykorzystując marketing konceptowy dostawca ma dużo większe, a jednocześnie bardziej subtelne narzędzie do zarządzania marketingiem odbiorcy. Jeśli zadecyduje, co postawić u niego na wystawie czy jak ma wyglądać układ działu albo promocji, zyska więcej, a jego interwencja zostanie odczytana nie jako ingerencja, a jako pomoc i wsparcie.

Marketing „ad-hoc”. Czyli konkretne akcje, raczej bez związku z długofalową strategią marketingową. Tu można bezkarnie domagać się wpływu, wybierać czas, produkty i miejsca. Można się też domagać przedpłaty za towar, czy wymuszać częściową spłatę zadłużenia, w zamian za

Promocje. To szczególna forma marketingu ad-hoc. Tu wpływ na odbiorcę może być przemożny, a i korzyści z tego tytułu znaczne. Można postawić na cel krótkookresowy i po prostu wesprzeć sprzedaż własnych produktów, kosztem produktów konkurencji, wykorzystując efekt wzajemnej kanibalizacji produktów o podobnym zastosowaniu. Można też postawić na cel długookresowy, czyli na promocję własnej marki, w miejscu gdzie ta promocja jest najbardziej skuteczna, czyli w miejscu sprzedaży.

Wpływ na kluczowe elementy pozwala przejąć kontrolę

Kontrola nad Modelem odbiorcy pozwala istotnie ograniczyć ryzyko niespłacania należności. Z jednej strony wpływa się na najważniejsze jego linie, w tym na zapas, co pozwala pośrednio wpływać na to, ile i komu dostawca płaci. Zaś wpływ na kluczowe linie Konceptu Sprzedażowego pozwala zarządzać sprzedażą, w ogóle, ale przede wszystkim we własnym interesie. Tu też można mieć pretensje tylko do siebie, jeśli coś idzie źle czy odbiorca nie płaci, co znaczy, że dostawca sam źle zarządza Modelem.

W efekcie można z jednej strony zarządzać ryzykiem, z drugiej Modelem odbiorcy. A to już komfortowe warunki, aby zapewnić bezpieczeństwo swoim należnościom.

Podsumowanie

Firmy wygrywają, gdyż robią coś lepiej lub inaczej niż inni. To dotyczy również dostaw do klientów, którzy mają problemy z płatnościami. Jeśli firma dba o własne bezpieczeństwo, przestaje działać jak biznesmen, a zaczyna jak korporacja. Ryzyko jest integralną częścią biznesu i to ono właśnie jest wynagradzane zyskiem. Inaczej trzeba się tym zyskiem podzielić z innymi lub w ogóle z niego zrezygnować. Zamiast tego można spróbować zarządzić ryzykiem, najlepiej przejmując kontrolę nad Modelem Biznesowym partnera czy tylko na jego najważniejszą częścią, Konceptem Sprzedażowym. Wtedy można sprawdzać czy pieniądze są wydawane rozsądnie i zgodnie z interesem dostawcy. Zaś kontrola nad Konceptem Sprzedażowym pozwoli także nadać sobie preferencji w tym, jak własne produkty są wspierane w sprzedaży.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.