In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Zarządzanie kategorią sprowadza się najpierw do wyboru, co firma powinna mieć w ofercie, a następnie sposobu, jak to klientowi pokazać. Jednak jest to przede wszystkim narzędzie do zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Magiczna formuła sprzedaży przedstawia ją jako ciąg powiązanych ze sobą zdarzeń, poczynając od nawiązania kontaktu z firmą, konwersji i w końcu budowania średniej wartości transakcji.

Formuła nie tylko opisuje działanie Konceptu Sprzedażowego (czyli tej części Modelu Biznesowego, którą widzi i której doświadcza klient). Ona także, i to jest jej największa zaleta, pozwala tą sprzedażą zarządzać. To zaś w praktyce oznacza, że można tę sprzedaż operacyjnie zwiększać, choć oczywiście tylko w pewnych granicach.

Zarządzanie kategorią może się bardzo przydać do tego zarządzania, ale zacząć i tak trzeba od definicji kategorii. Ale trzeba zejść jeszcze niżej, do poziomu SKU (Stock Keeping Unit – referencji identyfikującej produkt) i produktu. To od nich kategoria zawsze się zaczyna i to zawsze będzie podstawa zarządzania nią.

W definicji produktu najważniejsze jest to, że SKU i produkt to nie to samo. Choć wspólnie tworzą kategorię.

Produkt to więcej niż SKU

SKU czyli Stock Keeping Unit to pojęcie wymyślone przez logistyków, a nie szefów kategorii. Służy temu, aby zamówić odpowiednią ilość towaru i nie pomylić się przy dostawie czy później zdejmując pudełko z półki w magazynie. W tej roli SKU czyli jednoznaczne oznaczenie towaru sprawdza się znakomicie. Ale do zarządzania kategorią to dużo za mało. Tu trzeba przejść na wyższy poziom produktu, a to oznacza dodanie do poziomu SKU jeszcze co najmniej 3-ch warstw.

Warstwy produktu. Produkt zaczyna się od swojej jednoznacznej identyfikacji czyli od SKU. To jądro produktu. Ale zaraz potem idą cechy produktu, zarówno faktyczne, jak i marketingowe, czyli stworzone przez komunikację. Następne jest bliskie otoczenie produktu, czyli właśnie kategoria. Do tego jest najwyższy poziom, poziom otoczenia sprzedażowego, atmosfery sprzedaży, obsługi i ekspozycji. Wszystkie te elementy stanowią części infrastruktury sprzedażowej Konceptu Sprzedażowego.

Zarządzanie kategorią dotyczy wszystkich warstw. To, jakie produkty zostaną wybrane, decyduje o tym, jakie mają cech zarówno faktyczne, jak i marketingowe. Zaś w warstwie Konceptu Sprzedażowego zarządzanie kategorią ma wiele do powiedzenia tak jeśli chodzi o sposób ekspozycji, jak i to, jakie Koncept sprawia wrażenie, szczególnie pod względem wyboru. To tworzenie „teatralnej” warstwy sprzedażowej.

Uwaga. „sprzedaż odbywa się w teatrze”. Gdzie są aktorzy odtwarzający główne role, aktorzy drugoplanowi, statyści, w końcu dekoracje, scena i widownia. Najważniejsze są gwiazdy, ale bez reszty widzowie by nie przyszli, a główne role byłby nieprzekonujące.

Teatralność sprzedaży z jednej strony zwraca uwagę na potrzebę i sposoby ściągnięcia klientów na widownię, z drugiej strony to sposób, jak przyciągnąć uwagę widza na scenie. I tak jak w teatrze duża część sprzedaży (czy sztuki) jest umowna i tak naprawdę jest efektem iluzji, choćby scenografii i gry aktorów. Aktorzy to produktu i one też mają do odegrania swoje role, główne i pomocnicze, jak statyści. Ale wszyscy są potrzebni, aby szuka się odbyła i odniosła sukces.

Jedną z warstw produktu są „koledzy z półki”. Wszyscy „koledzy z półki” to inaczej oferta firmy, ale żeby miała ona jakieś praktyczne znaczenie i nie rządził nią przypadek, tylko świadoma decyzja firmy, trzeba zamienić ją w asortyment. Dla produktu znaczenie ma tzw. otoczenie bliskie, czyli Grupa Asortymentowa, gdzie odbywa się wybór i faktyczna sprzedaż, jak i otoczenie dalsze, czyli teatr, który ma znaczenie dla percepcji klienta i w konsekwencji dla odwiedzalności.

Od oferty do asortymentu

Oferta staje się asortymentem, gdy zyska uporządkowaną strukturę. A wtedy zamiast na ślepo sterować sprzedażą można zacząć nią zarządzać.

Żeby przejść od medycyny ludowej (to sterowanie sprzedażą, często skuteczne, ale działa na ślepo), do medycyny klinicznej (to zarządzanie magiczną formułą, z pomiarem efektu i wykorzystaniem wszystkich możliwości), trzeba nadać ofercie strukturę. Czyli uczynić z niej asortyment.

Jak oferta staje się asortymentem? Powoli.

Asortyment to nie tylko uporządkowanie. To także jedno z najskuteczniejszych narzędzi zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Ofertą też da się sterować, ale tylko tak jak medycyna ludowa potrafi leczyć. Czasem skutecznie, ale na ślepo i nie wykorzystując wszystkich możliwości.

Jednym i drugim można zarządzać

Można zarządzać zamianą oferty w asortyment, a także zamianą SKU w produkt. Jednym i drugim zajmuje się zarządzanie kategorią. Czy jednak lepiej to robić centralnie czy lokalnie?

Zarządzanie kategorią na poziomie lokalnym na pewno nie nada ofercie struktury. Do tego potrzebna jest szersza perspektywa, wystarczające dane statystyczne i obraz tego, co się chce uzyskać. Bez tego obrazu wprawdzie oferta nabierze struktury, ale nadal nie będzie się nadawać do zarządzania formułą.

Uwaga. „zarzadzanie kategorią to nie wszystko”. I dlatego placówka z zarządzaniem nią na poziomie lokalnym nadal może osiągnąć sukces, i to nawet większy niż firma zarządzana centralnie, dlatego, że Koncept Sprzedażowy to szerokie pojęcie i niedoskonałości asortymentu mogą zastąpić inne atuty. Np. lokalnie można znacznie lepiej wykorzystać możliwości CRM (zarządzaniem relacjami z klientem), a na pewno można zrobić to lepiej niż wprawdzie systemowo, ale bezdusznie (gdyż systemowo) i bez właściwej (lokalnej) motywacji. Dlatego nie da się ocenić skuteczności lokalnego zarządzania kategoria na poziomie wyniku placówki.

Zarządzanie centralne

Przy centralnym zarządzaniu każdy błąd też jest centralny. I to największe zagrożenie dla centralizacji. Tu, jeśli firma się pomyli, to ten błąd zostanie wszędzie powielony. A jeśli nie zauważy szansy, też nigdzie jej nie wykorzysta.

Przy lokalnym zarządzaniu jednocześnie testuje się różne opcje i porównuje ich efekty.

To bardzo duża zaleta lokalnego zarządzania, każdego, a nie tylko zarządzania kategorią – testowanie rozmaitych rozwiązań. Ale najlepiej sprawdzi się właśnie w zarządzaniu kategorią czy sposobem ekspozycji, gdzie jest do przetestowania wiele możliwych rozwiązań i brak jednoznacznego wskazania, które jest najlepsze, a nie np. w zamawianiu, gdzie decyduje matematyka.

W zamawianiu wykorzystuje się statystykę, tu trzeba przewidzieć przyszłość, a do tego najlepszym punktem wyjścia jest przeszłość. W statystyce zaś im większa próba, tym bardziej wiarygodne wyniki. W lokalnym zarządzaniu zamówieniami tej statystyki i wielkości próby może zabraknąć, co przeważa korzyści z testowania rozmaitych rozwiązań. W zarządzaniu kategorią statystyka, a tym samym wielkość próby nie ma znaczenia, tu warto próbować.

Jaki z tego wniosek? Jeśli firma jest pewna siebie i wie, jak zarządzać kategorią – wtedy lepiej robić to centralnie. Dzięki temu można skorzystać z efektu skali i ujednolicenia, co także ułatwi zarządzanie sprzedażą. Ale jeśli firma jest nowa, nie ma doświadczenia czy historii albo jej otoczenie jest bardzo burzliwe, to lepiej pozostawić co najmniej część zarządzania lokalnym placówkom.

Zarządzanie mieszane

Na szczęście nic nie musi być od razu całkiem czarne czy białe. Może być szare. I tak można zrobić z zarządzaniem kategorią – można pójść na kompromis. Tam gdzie to możliwe czy pewne, uczynić zarządzanie kategorią prerogatywą centrali. A tam, gdzie można sobie na to pozwolić – dać swobodę placówkom.

W tym rozwiązaniu centralnie zarządza się tylko częścią asortymentu. Bardzo się tu przyda jego podział na podkategorie i Grupy Asortymentowe, dzięki temu można wyraźnie określić, kto czym się zajmuje.

Zarządzać kategorią można różnie. Ale jeśli robi się to choć częściowo lokalnie, potrzebne są ograniczenia. Inaczej nie będzie końca nowym produktom, nikt nie będzie chciał wyprzedawać starych i nawet się nimi zajmować. A rządzić i tak będą dostawcy.

Kategorii są potrzebne ograniczenia

Inaczej nie da się nią zarządzać. Chyba że ręcznie, ale to sprawdzi się tylko przy bardzo ograniczonej ofercie.

Minimalna i maksymalna szerokość asortymentu. Minimalna szerokość asortymentu to element marketingu konceptowego. Chodzi tu o wywołanie wrażenia szerokiego wyboru. Zaś maksymalna szerokość oferty to hamulec, który ma zabezpieczyć rentowność firmy i interes właściciela. W obu przypadkach warto wyznaczyć ramy i je kontrolować, inaczej zapas się „wyleje”, a firma zbankrutuje. Ale też leniwe działy ograniczą ofertę, będzie wygodnie, ale klienci przestaną przychodzić.

Uwaga. „marketing konceptowy”. To marketing, gdzie firma się komunikuje za pomocą swojego Konceptu Sprzedażowego, w szczególności jego konkretnych części jak, fasada, witryna, asortyment, pozycjonowanie cenowe, dostępność towaru, obsługa, atmosfera sprzedaży itd. To marketing bardzo skuteczny, gdyż od razu połączony z „testowaniem” Konceptu, a także tani, gdyż i tak już dawno zapłacony w innych liniach.

Liczba i lista podkategorii. Właściwa liczba i lista kategorii i podkategorii jest niezbędna, aby firma przyciągała klientów. To także element scenografii. Dla klienta który szuka białego słodkiego wina posiadanie w ofercie czerwonego wytrawnego nie ma znaczenia sprzedażowego, tu liczy się tylko Grupa Asortymentowa. Ale ma znaczenie dla percepcji i w konsekwencji odwiedzalności. Ta lista przyda się też, aby wprowadzanie nowej kategorii było poprzedzone namysłem i refleksją, czy to na pewno firmie posłuży, czy tylko dostawcom udało się sprzedającego przekonać, w ich wyłącznie interesie.

OTB – budżet na zakupy. To ograniczenie niezbędne, aby firma nie poszła z torbami. To pochodna ograniczenia szerokości oferty (tak z góry, jak i z dołu). Takie ograniczenie dodaje drugi wymiar do asortymentu, wymiar zapasu i rentowności firmy.

Granice działu. To też OTB, tyle że nie wyrażone w kwocie zapasu, tylko w m2. Bez niego zarządzanie kategorią zamieni się w domino. W placówce przesunięcie jednej kategorii zabierze miejsce innej. To też rodzaj ograniczenia narzuconego kategorii. Tyle że już nie liczby SKU, liczby podkategorii i kategorii, pozycjonowania cenowego czy zapasu. Tu to ograniczenie przestrzeni. Działa tak samo jak liczba SKU i zapas – pilnuje, żeby nie było za dużo. Ale równie skutecznie pilnuje, żeby nie było za mało, gdyż inaczej od razu będzie widać puste miejsce.

Wielkość Grupy Asortymentowej. Każdej osobno. To już przejście do samej sprzedaży, konwersji i średniej transakcji. Tu już chodzi nie tylko o wrażenie, ale i o wybór oraz up- i cross-sell. Bez odpowiedniej rozpiętości Grupy nie będzie mowy o up-sell, ale i pozycjonowanie, w tym cenowe, też będzie utrudnione.

Pozycjonowanie Grupy Asortymentowej. Czyli to, gdzie się zaczyna (poziom Entry), a także gdzie się kończy (poziom Premium). To pozycjonuje Koncept marketingowo (co jest, co widać i czego jest najwięcej). Ale też pomaga up-sell, gdyż produkty drogie może się niespecjalnie sprzedają, ale ich obecność pomaga sprzedawać się średnim, gdyż przez to wydają się tańsze.

Podsumowanie

Pracownicy na poziomie lokalnym zawsze będą uważali, że oni lepiej rozumieją klienta niż odległa centrala. W końcu spotykają go na co dzień i na co dzień z nim rozmawiają. Ale zapominają, że nie mają perspektywy, dostępu do wystarczających statystyk, a przede wszystkim brakuje im obiektywizmu. Z tego punktu widzenia lepiej kategoria zarządzać centralnie. Ale to oznacza stagnację i zamknięcie się w wąskiej grupie produktów (tak jest wygodniej, zresztą i tak tylko one się sprzedają). Dlatego należy pozwolić, choćby częściowo zarządzać kategorią także lokalnie. Ale trzeba na to nałożyć ograniczenia, inaczej firmę zasypie zapas i góra niesprzedającego się towaru.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.