In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Nawet jeśli nikt nad nim nie pracuje. Ani nawet się nie stara go zmienić. Parametr zawsze ma swój poziom wyjściowy, ale ma też swoją dynamikę. W tej zmianie dużą rolę odgrywa przypadek.

Uwaga. „pijany marynarz”. Jak daleko odejdzie od baru pijany marynarz, który posuwa się kompletnie losowo? Wcale nie jest tak, że szansa, że pójdzie w lewo i w prawo jest taka sama. To znaczy jest, ale i tak się oddali od drzwi. Mimo, że nikt nim nie steruje nawet on sam. Oddali się o pierwiastek kwadratowy z liczby kroków. Tak samo parametr podlega statystycznym zmianom. I zmienia swój poziom nawet bez ingerencji zarządczej.

Parametr to coś, co można mierzyć. I następnie wykorzystać. Najczęściej parametr (jego poziom czy jeszcze lepiej zmiana) jest wykorzystywany przez firmę do pracy operacyjnej. Albo bezpośrednio staje się celem działania, albo mierzy skuteczność innych działań. Bardzo często parametry są wykorzystywane w parametrycznych systemach wynagradzania, jak podstawa do wypłaty zmienne części wynagrodzenia. Często też są podstawą dla oceny skuteczności projektów, np. zarządzania magiczną formułą sprzedaży.

Ale parametr nie tylko ma swój poziom wyjściowy. Bardzo często mierzy się nie tyle sam parametr, ile jego zmianę, właśnie w wyniku pracy operacyjnej. To wydaje się dobrym pomysłem, parametr jest na ogół tak dobrany, aby mierzył coś, co jest ważne dla firmy. Ale jego działanie jaki miernik skuteczności działania, mimo mierzalności i istotności, ma ograniczony potencjał do wykorzystania. Podlega bowiem subiektywnej jak najbardziej ocenie. Nie co do wysokości, tę można obiektywnie zmierzyć. Ale co do powodów zmiany.

Zmiana parametru na lepsze zostanie przypisana skutecznemu działaniu tego, który nad nim pracuje. A zmianą na gorsze zostanie obarczony przypadek, splot niekorzystnych okoliczności, konkurencja. Rzadko ktoś będzie chciał przyjąć na siebie odpowiedzialność.

Pracownicy ochoczo podzielą się z firmą sukcesem. Oczywiście także obiektywnie będą mieli swój udział w tym sukcesie, przecież stanowią ważny element Modelu Biznesowego. I to oni sprawiają, że działa. Ale też nie można przeceniać tej roli. To Model określa sposób ich działania, wyznacza kierunki, zarządza, nadaje im sens i daje możliwości, choćby przez przydzielone zasoby. Dlatego też bez Modelu sukcesu by nie było, a często jest on możliwy z samym tylko Modelem.

Jednak pracownicy nie doceniają znaczenia Modelu, nie zauważają go, nie cenią. W efekcie często przypisują sobie nadmierny wkład w sukces firmy, w myśl zasady, ze sukces ma wielu ojców. Za to jeśli coś się nie uda, to już trudno będzie znaleźć winnego. Wtedy winni będą „oni”. I porażka stanie się sierotą.

Operacyjnym sposobem, jak przekuć parametry na pożądane działania jest parametryczny system wynagradzania, gdzie część wynagrodzenia zależy od osiągniecia określonego poziomu parametru.

System parametryczny ma wydobyć z Modelu to, co dla niego kluczowe. Jednocześnie określenie takie parametru pozwala stworzyć parametryczny system wynagradzania. W założeniu to metoda, aby skłonić pracowników do zachowywania się w określny sposób. Pracownicy goniąc za wyższym wynagrodzeniem, będą maksymalizowali parametr. Tymczasem oni często go tylko wykorzystają, jeśli im sprzyja, a wyjaśnią, jeśli będzie niekorzystny.

Jak parametry przekładają sukces Modelu Biznesowego na pożądane zachowania? W założeniu przez powiązanie płacy z poziomem parametru.

Można powiedzieć, że często w realnej rzeczywistości parametr w małym stopniu czymkolwiek steruje. Za to jest wygodnym sposobem, żeby podzielić się z firmą sukcesem. Jej sukcesem. Ale tego, że jej, mało kto chce przyznać.

Uwaga. „jeśli idzie dobrze, to nasza zasługa”. A jeśli niedobrze, to winni są „oni”. Braki na półkach, za mały marketing, za wysokie ceny, agresywna konkurencja, kryzys. Tymczasem większość dużych firm powstała, czy przynajmniej rozwinęła się właśnie w kryzysie. Gdyż to kryzys ujawnia prawdziwą przewagę konkurencyjną. Gdy jest dużo owadów, to każdy ptak się wyżywi. Problem pojawi się, gdy owadów ubędzie.

W każdym jednak przypadku, przynajmniej w założeniach, chodzi o to, żeby system parametryczny skłaniał do pożądanych zachowań. I już tu pojawia się pierwszy problem, gdyż czy firma na pewno wie, jakie są te pożądane zachowania?

Jakie mogą być pożądane zachowania?

Nawet zakładając, że firma faktycznie wywiera skuteczny operacyjny wpływ na swoich pracowników przez zarządzanie nimi, to czy ta firma na pewno wie, czego od nich oczekuje? I dlaczego? Od tego każde zarządzanie powinno się zacząć. I dlatego lepiej poznać Model Biznesowy własnej firmy i jego szczególną część czyli Koncept Sprzedażowy. A działanie tego Konceptu opisuje magiczna formuła sprzedaży.

Uwaga. „o co chodzi w zarządzaniu?” W uproszczeniu o to, żeby pracownicy robili to, czego firma od nich oczekuje. I tak, jak tego oczekuje. Czy jednak na pewno wie czego oczekuje? I dlaczego, a także jakie skutki ma przynieść ich działanie?

Np. mogą dotyczyć zarządzania magiczną formułą sprzedaży. Magiczna formuła sprzedaży przedstawia proces sprzedaży jako iloczyn 3-ch różnych zarządzalnych składników procesu. Najważniejsze jest w nich to, że z jednej strony pozwalają ten proces zrozumieć. Ale co ważniejsze, pozwalają też tym procesem zarządzić operacyjnie.

Magiczną formułą sprzedaży zarządza się na kilku poziomach. Ale trzy pierwsze mają tylko znaczenie pomocnicze. Służą zrozumieniu, pomiarowi, czy się udało. Prawdziwe zarządzanie operacyjne ma miejsce na najniższym, dopiero czwartym poziomie. A tam pojawiają się pracownicy i zarządzanie nimi.

Zarządzanie magiczną formułą sprowadza się w dużej mierze do zarządzania pracownikami. Kluczowe są tu zachowania pracowników. A tym ma właśnie zająć się parametryczny system wynagradzania. Ale zacząć warto od tego, jakie są cele wynagradzania. Gdyż sterowanie zachowaniem pracowników, kluczowe dla zarządzania formułą, to tylko jeden z tych celów. A jeśli tak, to system parametryczny, nawet jeśli skuteczny przy sterowaniu, może się nie sprawdzić na innych polach.

Cel wynagradzania

Z jednej strony chodzi o wymuszenie pożądanych zachowań. Ale też o pozyskanie pracowników i sprawienie, żeby pozostali z firmą. Ale też o to, aby, gdy przyjdą gorsze czasy, zaoszczędzić na największej linii kosztowej, czyli płacy.

Systemy płac mają nie tylko sterować pracownikami. Mają także pomóc ich pozyskać, stanowić też bufor oszczędności, jeśli firmie idzie gorzej. Tu zaś system parametryczny sprawdza się dużo gorzej.

Uwaga. „na płacach trudno zaoszczędzić”. Wbrew pozorom. To, że płace to największa linia kosztowa, to fakt. Można też próbować sterować zachowaniami pracownikami, wprowadzając element zmienny wynagrodzenia. To zadziała, choć na krótko. Ale już próba zaoszczędzenia na płacach, gdy firmie źle idzie, to już iluzja. Teoretycznie zmienny system wynagrodzeń gwarantuje, że gdy pogorszą się parametry, to zmaleje związana z tym część wynagrodzenia. Ale pracownicy rzadko przypiszą pogorszone obroty sobie. Raczej poszukają winnego gdzie indziej. Sami zaś spróbują sobie jakoś skompensować spadające wynagrodzenia.

Uwaga. „to iluzja, że zmienne wynagrodzenia zarządzą pracownikami za menedżerów”. Ale mogą im nieco pomóc, szczególnie tym słabszym. Same jednak sobie nie poradzą.

Parametryczny system płac

W tym systemie zmienna część wynagrodzenia zależy od poziomu wybranych przez firmę parametrów. W założeniu ma to skłonić, aby pracownicy starali się maksymalizować parametry. A w założeniu te z kolei parametry zapewnią firmie wysoką rentowność.

Zmienny składnik wynagrodzenia może być powiązane z jednym z każdym z tych parametrów (ale każda firma jest kreatywna w ich wynajdowaniu, więc może ich być więcej.

Ale może też być tak, że na płacę wpływa wiele czynników. Wtedy pracownik może wybrać to, co najłatwiejsze. A to, co trudniejsze, czy mniej opłacalne, wręcz pominąć. Lub wręcz zaszkodzić, troszcząc się o to, co dla niego najbardziej zyskowne, nawet kosztem interesu firmy.

Zmienna część płacy zwykle zależy od więcej niż jednego parametru. Firmy bowiem starają się z systemu wycisnąć sterowanie wszystkim.

Jeśli najłatwiej o zwiększenie liczby kwoty transakcji, to może skończyć się schowaniem tanich produktów, ze szkodą dla konwersji. A także dla sprzedaży, gdyż produkty tanie najłatwiej „dodać”. Jeśli zaś najłatwiej o wysoką konwersję, to można zasłonić liczniki lub rozbijać jedną transakcję na wiele.

Z wprzęgnięciem parametrów w zarządzanie (w teorii) pracownikami jest jak z uzależnieniem. Gdy już raz się zacznie, to trudno skończyć. Kiedy firma uwierzy, że może w ten sposób sterować pracownikami, stara się już wykorzystać tę możliwość do maksimum. I kończy się na tym, że płaca zależy od 3, 4, czasem więcej parametrów. I zaczyna się ich inflacja. Każdy osobno ma mały wpływ na płacę, wybiera się wtedy najłatwiejszy, albo najlepiej wynagradzany.

Jak system parametryczny oszukuje firmę co do swojej skuteczności?

Zagrożeniem dla skuteczności systemu parametrycznego jest zarówno inflacja parametrów, jak i manipulacja nimi.

Inflacja parametrów. Jeśli jest ich wiele, żaden nie wpływa na płacę w odczuwalny sposób. Szczególnie jeśli uwzględni się zmienność samego parametru.

Uwaga. „w sumie płaca niewiele się zmienia”. Jeśli zmienna część wynagrodzenia to 30%, a zależy ona od 3-rech parametrów, to każdy wnosi 10%. Ale z tych 10% duża część będzie i tak. Przecież zawsze jest jakaś wyjściowa konwersja, zawsze też jest jakaś średnia wartość transakcji. Także wpływ pracownika na parametr, nawet zakładając jego dobrą wolę jest ograniczony. Dużo zależy od Konceptu Sprzedażowego, innych, klientów, konkurencji.

Jeśli pracownik zarabia 1000 zł, to zmienna część parametru, gdzie faktycznie decyduje jego praca i wkład, to 7%. Czyli 70 zł. Czy dla tylu będzie się starał?

Manipulacja parametrami. Wtedy pracownicy próbują uzyskać dobry wynik na parametrze, ale nie musi to oznaczać korzyści dla firmy.

Uwaga. „nie ma systemu, którego nie da się złamać”. Dla firmy system parametryczny to tylko jedno z wielu wyzwań. Dla pracownika cel i podstawa jego działania. Nic dziwnego, że pracownik ma tu przewagę, on koncentruje się na tym, jak zoptymalizować swoje wynagrodzenia. Ale wcale nie na tym, co parametr miał pobudzić czy zmienić. Firma ma zaś wiele innych problemów, gdzie wynagrodzenie jest tylko jednym ze składników.

Jak manipulować parametrami? Jeśli firma np. mierzy konwersję, można sprzedawać jednemu klientowi kilka produktów, z czego każdy na inny paragon. Można też zasłaniać liczniki. Można je uszkadzać. Można też np. sprzedawać mniej lub bardziej fikcyjnie coś bardzo taniego.

Ale parametrami nie tylko się manipuluje i je wykorzystuje. One same z siebie też mają jakiś poziom. I tak samo same z siebie się zmieniają. A wtedy firma może błędnie uznać, że to efekt jej działania. Tymczasem to przypadek, ale każdy chce zobaczyć efekt. I tak go interpretuje.

Parametr ma zawsze swój poziom wyjściowy

I nawet jeśli nic się nie robi, to i tak może się zmienić. Każda firma sprzedażowa ma jakąś sprzedaż, konwersję czy średnią wartość transakcji. Ma ileś sztuk na paragonie, jakiś udział akcesoriów, sprzedaży usług. To zawsze punkt wyjścia.

Uwaga. „im lepiej, tym gorzej”. W systemie parametrycznym najczęściej premiowana jest zmiana. Z tego punktu widzenia najlepiej mają najsłabsi. Gdyż im niższy wyjściowy poziom parametru, tym łatwiej go zmienić. To już pierwsze wyzwanie systemu parametrycznego. Nawet zakładając, że dobrze działa, to i tak z założenia premiuje najbardziej tych, którzy byli najgorsi.

Do tego system parametryczny trudno zatrzymać. Gdy już raz się zacznie, to powinien (jak każdy system wynagrodzeń) działać przez dłuższy czas. Wtedy pracownicy będą mieli czas, aby go zrozumieć, i w wersji optymistycznej, aby dostosować swoje zachowania. Że zaś to często wymaga np. szkolenia, musi trwać. A jeśli tak, to już w drugiej rundzie najtrudniej będzie tym, którzy dobrze wykorzystali pierwszą. Gdyż u nich potencjał zmiany będzie przez to już ograniczony.

Także każdy parametr ulega zmianie. Często samoistnie czy bardziej w wyniku zmian w otoczeniu, przypadku czy działania konkurencji. Firma nie jest bowiem sama. Wpływa na inne, ale jeszcze bardziej otoczenie wpływa na nią.

W efekcie poziom parametru zależy od tak wielu czynników, że trudno jednoznacznie określić działanie każdego z nich, tak samo jak go izolować.

Każdy parametr zależy od tak wielu czynników, że jednoznacznie określenie wpływu każdego z nich jest niemożliwe. Ale kuszące. Gdyby tylko robić to obiektywnie, to może coś jeszcze dałoby się wyciągnąć. Ale to z reguły działanie z tezą, jeśli się udaje, to „my”. A jeśli nie, to „oni”.

Taką postawę dałoby się zmienić. Wymaga to jednak dogłębnego zrozumienia procesów w firmie. I uświadomienia sobie, w jak złożonej rzeczywistości firma działa. Dopiero na tym tle parametr nabiera znaczenia i można go operacyjnie wykorzystać do zarządzania.

Uwaga. „konwersja i średnia transakcja”. Jeśli chce się zwiększyć konwersję, często wprowadza się produkty impulsowe o niskiej cenie jednostkowej. Jednak ich sprzedaż bardzo obniża średnią wartość transakcji. A jeśli marketing nie działa i spada odwiedzalność, rośnie konwersja i wszyscy się cieszą. Choć tu akurat powinni się martwić.

Jak zastosować parametry w zarządzaniu operacyjnym?

Samo zrozumienie procesów nie wystarczy. Trzeba jeszcze zrozumieć związek parametru z procesem. A także, co bardzo trudne, umieć przejść od Modelu (a to tu rodzi się zrozumienie procesu i uzmysłowienie sobie jego związku z procesem) to złożonej rzeczywistości firmowej. To już zadanie o najwyższym poziomie trudności, ale też dopiero wtedy można liczyć na sukces.

Zrozumienie funkcjonowania Modelu i następnie przełożenie tego Modelu na realną rzeczywistość jest kluczowe. Ale nie wystarczy. Trzeba jeszcze poradzić sobie z ego, psychologią, arogancją. Ale kiedy już się uda, można parametry wykorzystać operacyjnie. Z dużym sukcesem i do tego tanio.

Czy wobec tego parametry są całkowicie zbędne i nie nadają się do sterowania firmą? Bardzo się nadają. Wymagają tylko obiektywizmu, pokory i umiejętności przyznania się do błędu. A jeszcze bardziej wymagają zrozumienia procesów. Najbardziej zaś umiejętności zastosowania uproszczonych procesów w realnej rzeczywistości. To zaś wymaga też umiejętności zarzadzania codziennością.

Podsumowanie

Model Biznesowy firmy to uproszczenie jej działania. Ale pożyteczne, gdyż pozwala sprowadzić działanie tego Modelu to prostych parametrów (i procesów). To może bardzo pomóc, jeśli służy do zrozumienia firmy. Ale jeśli firma stara się sterować swoimi procesami, trzeba zmierzyć się ze złożonością codzienności firmy i oporem pracowników. A także z manipulacją parametrami.

Parametryczny system płac wydaje się panaceum na słabe zarządzanie. Zmienna część wynagrodzenia zadba o motywację pracownika, a dobrze dobrane parametry o to, aby ich działanie było korzystne dla wyniku firmy. Tyle, że parametry ulegają inflacji, są manipulowane. A na końcu podlegają zmienności niezależnej od działania firmy.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.