In Uniwersalne

Ale menedżerowie już powinni. Pracownicy często zostawiają swoją pracę w momencie, jaki jest im wygodny i w takim stanie, w jakim jest, a nie w takim, żeby kiedyś komuś (często przecież im) było łatwiej i szybciej. Nie zastanawiają się np. nad tym, że kiedyś ktoś będzie musiał to posprzątać, dokończyć czy znaleźć. Ma być wygodnie, im oraz tu i teraz. Najczęściej robią w dobrej wierze, przecież obecne zadanie chcą zrobić szybciej i sprawniej.

Z punktu widzenia całej firmy optymalizacja pracy wygląda to inaczej. Jeśli kierowca wózka widłowego zostawi go na środku rampy, to wszyscy będą go musieli omijać, choć on sam dotrze do wybranego miejsca szybciej, niż gdyby odstawił wózek w rogu, gdzie jego miejsce. Jeśli ktoś zostawi papiery w miejscu do tego nieprzeznaczonym, to wykona swoją pracę szybciej, ale później wszyscy będą ich szukali kilka godzin. Jeśli informatyk nie opisze, w jakim stanie zostawił pracę czy co tak dokładnie wykonał, to drugi straci więcej czasu, żeby to sprawdzić, niż gdyby wykonał tę robotę sam. To jednak optymalizacja na poziomie pracownika. Na poziomie firmy wygląda to zupełnie inaczej. I sprawić, żeby było inaczej, to zadanie menedżerów.

Zadaniem menedżerów optymalizacja całe firmy, a nie jest optymalizacja wygody i efektywności pojedynczego pracownika, w dodatku nie tylko tu i teraz, tylko wszystkich i przez cały czas. Dlatego muszą przewidywać skutki krótkookresowej optymalizacji zachowania pojedynczego pracownika, muszą także dostrzec jakie negatywne skutki dla funkcjonowania Modelu firmy ma takie zachowanie i je odpowiednio zmodyfikować.

Uwaga. „miliony składają się z centów”. Pojedyncze zachowanie pojedynczego szeregowego pracownika ma zwykle minimalne znaczenie dla Modelu i wydaje się, że spokojnie można je pominąć. Jednak działanie całego Modelu zależy właśnie od takich pojedynczych zachowań i dlatego nie można ich zignorować. Trzeba zauważać i reagować zawsze, inaczej suma drobnych działań wypaczy zasady całego Modelu.

Pracy nie ubędzie

Od optymalizacji „tu i teraz” pracy nie ubędzie, a raczej przybędzie. Od tego, że ktoś, by było szybciej, zostawił papiery gdzie bądź. Teraz będzie szybciej, ale później będzie trudniej, dłużej i drożej. A to oznacza, że pracy nawet jej przybędzie.

Uwaga. „nie mam teraz czasu posprzątać”. Tak myślą nawet menedżerowie i właściciele. Wydaje się, że nawał pracy uniemożliwia sprzątanie, przecież nie zdążymy. Jednak w bałaganie pracuje się wolniej, to spowolnienie rozkłada się jednak na wiele drobnych zdarzeń, więc umknie przy jednym, widocznym opóźnieniu.

Jeśli pliki zostaną opisane byle jak i zapisane byle bądź, byle szybciej, to potem trudno będzie zlokalizować i ten czas zostanie później stracony.

Perspektywa pracownika zależy od jego pozycji w organizacji

To wynika z pozycji w strukturze firmy i funkcji w Modelu Biznesowym, ale też z horyzontu własnego rozliczania. I to rozliczanie może zmodyfikować perspektywę patrzenia.

Perspektywa patrzenia modyfikuje zachowania. W zależności od perspektywy patrzenia zmieniają się cele. I nagle wzmożony wysiłek tu i teraz, a nawet wolniejsze tempo stają się pożądane w średniej perspektywie.

Uwaga. „perspektywa żaby i pustułki”. Żaba widzi bardzo wyraźnie, widzi też bardzo szeroko, prawie dookoła głowy. Jednak ceną, jaką za to płaci jest to, że widzi tylko na krótki dystans. Radzi sobie z tym tak, że dostrzega tylko elementy, które się poruszają, co pozwala jej mózgowi „obrobić” obraz. Jej przeciwieństwem jest pustułka, ptak drapieżny, który poluje na owady. Ten widzi z daleka, np. widzi z wysokości 100 m zielonego pasikonika w zielonej trawie, jednak jego kąt widzenia jest bardzo wąski. Podobnie pracownicy, będąc blisko zdarzeń, produktów i klientów widzą wszystko i to bardzo wyraźnie, często jednak bez dalszej perspektywy. Za to ich kierownicy widzą wprawdzie dalej, ale już nie tak wyraźnie. Do tego widzenia dopasowane jest zachowanie – ten kto widzi wyraźnie, ale bez dalszej perspektywy optymalizuje „tu i teraz”, a o tym, co dalej będzie myślał, gdy to dalej stanie się „teraz”.

Jak zmodyfikować horyzont rozliczania? Tylko zmieniając pozycję w organizacji. Dlatego na poziomie wykonawczym trzeba sięgnąć nie do horyzontu, tylko do wzorca zachowań. Tu do gry wkracza zarządzanie, w skrócie skłonienie pracowników, aby zachowywali się zgodnie z interesem firmy lub zatwierdzonym przez nią wzorem zachowań.

W przypadku horyzontu rozliczania wyzwania jakie stoją przed menedżerem są identyczne, jak w każdym innym przypadku zarządzenie pracownikiem. Można sobie poradzić „po prośbie”, „przekupstwem” oraz „po groźbie” i ścisłą kontrolą. Metoda „po prośbie” czyli tłumaczenie, motywowanie czy indoktrynowanie prędzej czy później stanie przed wyzwaniem że interes pracownika nie pokrywa się z interesem firmy. Metoda przekupstwa, czyli modyfikowania interesu pracownika wynagrodzeniem (przecież jego otrzymanie to część jego interesu osobistego) też działa tylko tak długo, aż pracownik się nie przyzwyczai. Długookresowo najczęściej pozostaje stworzenie wzorca zachowań i ścisła kontrola jego wykonywania.

Co ma zrobić menadżer?

Oczywiście na początku zawsze powinien pracownikom tłumaczyć i wyjaśniać, dlaczego wszystko warto odkładać na miejsce, choć z ich krótkookresowego punktu widzenia będzie to trwało nieco dłużej, niż gdyby pozostawili bałagan. Trzeba wyjaśniać, dlaczego warto porządkować swoją pracę, a szczególnie jej wyniki, aby innym było łatwo i wygodnie je odnaleźć, a także od razu się zorientować, co zawierają, choć teraz wymaga to więcej wysiłku i pozornej straty czasu.

Jednak tu trudno liczyć na zrozumienie w dłuższym okresie i za każdym razem. Raczej menedżer powinien pilnować wzorca zachowań i wymagać, a potem jeszcze kontrolować. Jeśli wyjaśni dlaczego warto to robić, to tylko lepiej, ale samo wyjaśnienie nie wystarczy. Tego trzeba wymagać, a także dopilnować.

Trzeba zacząć od systemu (zwanego Modelem Biznesowym firmy), w tym jednak przypadku przełożonego na konkretne działania konkretnego pracownika, na konkretnym stanowisku i w konkretnej sytuacji. Każdy pracownik powinien wiedzieć, czego firma od niego oczekuje, gdzie ma zostawiać wózek, papiery, nożyczki, jak i gdzie zapisywać pliki. Ustalając taki system, trzeba oczywiście wysłuchać opinii pracowników, często trafnie wykazują, czego nie warto robić.

Uwaga. „od czego są menedżerowie średniego szczebla?” Są od wypełniania luk we wzorcach działania. Nigdy nie jest tak, że wzorzec przewidzi wszystko i zawsze, wtedy mają wkroczyć oni. Korzystając z tego, że mają szerszą perspektywę, dostrzegą te luki i wypełnią je poleceniami. Bez tego wystarczyłoby, że każdy by dostał wzorzec działania i go wykonał. Tak jednak nie jest i nigdy nie będzie, każdy Model (już choćby tylko dlatego, że to Model, czyli uproszczenie rzeczywistości) ma luki i te luki mają wypełnić menedżerowie.

Drugim krokiem jest dopilnowanie. System, którego się nie przestrzega, a raczej toleruje nieprzestrzeganie, to nie system, tylko bałagan. To już lepiej niczego nie wprowadzać.

Uwaga. „kontrola kosztuje”. Trzeba pamiętać, że kontrola kosztuje, nie tylko w kosztach operacyjnych, ale też w tym, że kontrolowani pracownicy nie wykazują inicjatywy, nie podejmują wyzwań ani tym bardziej odpowiedzialności. Firma zostanie ze swoim Modelem sama i tylko na nim będzie musiała polegać.

Trzecim krokiem jest wyciąganie konsekwencji. To trudne, przecież pracownicy łamią system w przeświadczeniu, że robią to dla dobra firmy, dla sprawności i szybkości własnego działania. Rzadko przyznają się, nawet przed sobą, że robią to z lenistwa i dla wygody.

Uwaga. „wzorzec musi być zgodny z Modelem”. Przecież pracownik nie jest rozliczany z wykonania Modelu, tylko wzorca zachowań. I jeśli firma nie zadba, aby ten wzorzec służył Modelowi (czy w międzyczasie się zdezaktualizował), to pracownicy pracują dobrze, a Model działa źle.

Podsumowanie

Pracownicy często wykonują zadania byle jak, a raczej tak, aby było im szybciej i wygodniej. Czasem dla wygody, a czasem dlatego, że naprawdę wierzą, że tak będzie szybciej. I będzie, ale tylko im, i tylko teraz. To efekt braku planowania i przewidywania, że ktoś kiedyś będzie musiał zapłacić za ich obecną wygodę własnym dodatkowym wysiłkiem i czasem. A jeśli nawet się o tym pomyśli, to mniejszy własny wysiłek dziś jest bardziej atrakcyjny, niż czyjś inny, w dodatku kiedyś w przyszłości.

Menedżerowie są jednak odpowiedzialni nie za efektywność tego konkretnego pracownika i tylko teraz, ale za wszystkich i cały czas. Dlatego oni muszą już dostrzegać takie sytuacje, przewidywać, co będzie w przyszłości i planować. A pracownikom nie wadzi wytłumaczyć, jednak najlepiej ich zobowiązać do pożądanego zachowania, najlepiej procedurą.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.