In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Dostępność towaru to jedna z podstawowych obietnic, jakie firma składa klientowi swoim Konceptem Sprzedażowym. I jak każdej obietnicy, tej także trzeba dotrzymać, gdy klienci rozliczą. Żeby jej dotrzymać niezbędne jest właściwe zamawianie. Ale zamawiać można na różne sposoby.

Zamawiać można lokalnie, wierząc że pracownicy którzy są blisko półek i towaru, ale także klientów zrobią to najlepiej. Tu stawia się na motywację, intuicję i znajomość klienta.

Ale można także zamawiać centralnie, z daleka od półek i od klienta, za to na podstawie dużej liczby zdarzeń, co pozwoli oprzeć się na statystyce. Ale także robiąc to z większą perspektywą, z dala od emocji dnia codziennego i przedstawicieli handlowych dostawców. Tu stawia się na algorytmy, statystykę i dystans do rzeczywistości.

Z czasem wiele firm, szczególnie sieciowych, przekonuje się, że lepiej postawić na statystykę. Poza tym centralne zamawianie to jeden z podstawowych warunków bycia siecią, gdyż dzięki temu wszędzie będzie tak samo, oby tak samo dobrze.

W efekcie firmy decydują się zastąpić zamawianie lokalne (zwykle dominujące w początkach rozwoju firmy) zamawianiem centralnym. Ale to wcale nie takie proste, na pewno nie sprowadza się tylko do podjęcia decyzji, czy skonfigurowania odpowiedniego systemu zamawiania. To wyzwanie w dużej mierze zarządcze.

Jak wygląda przejście na zamawianie centralne?

Zwykle nie odbywa się od razu, tylko przechodzi przez kolejne fazy. Najpierw firma musi do tego dojrzeć, zbudować możliwości teoretyczne, następnie praktyczne, przejść fazę testów. A następnie musi zmierzyć się z oporem.

Przejście na centralny system zamawiania to zmiana, i to zmiana bardzo istotna. A każdej zmianie towarzyszy opór. Ale w przypadku zmiany algorytmu zamawiania na centralny opór zwykle jest szczególnie silny. Gdyż to nie tylko zmiana dla firmy, ale i dla jej pracowników.

Jakie mogą to być algorytmy zamawiania?

Wszystkie w jakiś sposób bazują na historii i na jej podstawie próbują przewidzieć przyszłość, gdyż zamawianie zawsze i z definicji dotyczy przyszłości. ROP bazuje na niej bezpośrednio, OTB pośrednio, przewidując sprzedaż, a 1-for-1 jest z tą historią integralnie i natychmiastowo powiązany, zamawia natychmiast gdy tylko coś się sprzeda.

Każdy z tych algorytmów (może poza 1-for-1) jakoś bazuje na statystyce, a tu „im więcej danych, tym lepiej”. Z tego punktu widzenia im bardziej centralne zamawianie, tym bardziej wiarygodna statystyka, gdyż oparta na większej liczbie zdarzeń. Warunkiem właściwego zamawiania jest oczywiście wybór odpowiedniego algorytmu, ale też odpowiednie jego zaprogramowanie, a przede wszystkim parametryzacja parametrów logistycznych. To faktycznie kluczowe, ale nie wystarczy, żeby zamawianie centralne się udało.

Uwaga. „OTB też bazuje na przeszłości”. Wprawdzie punktem wyjścia jest tu oczekiwana sprzedaż w przyszłości, ale jak ją oszacować? W ten czy inny sposób i tak trzeba sięgnąć do przeszłości.

Wprowadzając centralne zarządzanie zamówieniami, firmy zwykle się koncentrują przede wszystkim na wyborze odpowiedniego algorytmu, a następnie na wyborze odpowiedniego oprogramowania (choć czasem to oprogramowanie dominuje algorytm) i na zaprogramowaniu tego algorytmu w systemie zamawiania.

Po zakończeniu procesu testy mają sprawdzić, czy algorytm działa dobrze. Zwykle tak działa. Nie to jest jednak najtrudniejsze we wdrożeniu centralnego zamawiania. Jaki by się nie wybrało algorytm, trzeba się zmierzyć z oporem organizacji (i dostawców). Ten opór może sparaliżować centralne zamawianie skuteczniej niż dobór złego algorytmu czy systemu zamawiania.

Z czym trzeba się zmierzyć?

Problemy mogą być strukturalne, psychologiczne albo systemowe.

Odebranie władzy pracownikom. Chodzi o tych pracowników, którzy do tej pory zamawiali (ktoś zamawiał). Ci pracownicy zatrudnienie są przede wszystkim w placówkach lokalnych. To bardzo poważna sprawa. W sprzedaży władza nad zamówieniami to bardzo ważny kawałek siły. I jej odebranie godzi w tę władzę, a je odebranie zrodzi opór. Problemem może być to, że zwykle to opór bierny, a z takim trudno walczyć.

Uwaga. „bierny opór”. Jak organizacja może się sprzeciwić zmianom? Najniebezpieczniejszy sposób to bierny opór. Pracownicy nie stawiają oporu, ale pracują tak, aby wykazać błędność rozwiązania. Do tego powołują się na interes firmy.

Odebranie znaczenia. Zamawianie to nie tylko władza. To także pozycja. To pozycja osoby ważnej, kluczowej, która ma wpływ na rzeczywistość, istotny i natychmiast odczuwalny. Zabrać zamawianie to odebrać pozycję i znaczenie. Nic dziwnego, że opór bierny teraz może zamienić się w czynny. Szczególnie, że sekundować im będą dostawcy, którym centralne zamawianie może zabrać jeszcze więcej. Mianowicie wpływ, jaki wywierali na swoich odbiorców.

Odebranie wpływu. Tym razem nie pracownikom, ale dostawcom. Przy lokalnym zamawianiu mają oni dużo do powiedzenia. I zwykle te możliwości wykorzystują, we własnym interesie. Panowanie nad zamówieniami to jeden z najskuteczniejszych sposobów zarządzania cudzą magiczna formułą sprzedaży. Dostawcy jest łatwiej, jemu nie potrzeba zwiększenia sprzedaży. Jemu wystarczy zabrać innym dostawcom. A tu nie ma lepszego sposobu niż zapanowanie nad zamówieniami odbiorcy, pozornie w jego interesie.

Lokalne zarządzanie kategorią. Lokalna placówka na pewno jest bliżej klienta i jego potrzeb niż odległa centrala. Ale pracownicy mają naturalną tendencję do zapamiętywania sytuacji wyjątkowych, odbiegających od średniej. Z tego powodu ich zarządzanie kategorią tak naprawdę nie będzie zarządzaniem, tylko szeregiem przypadkowych i chaotycznych decyzji, choć z dobrym zamiarem.

Uwaga. „z bliska widać wyraźniej”. Ale widać tylko szczegóły, za to nie widać całości. Dodatkowo ten wyraźny obraz szczegółów daje poczucie pełnej wiedzy. Do tego dochodzi wyciąganie wniosków ogólnych na podstawie zdarzeń jednostkowych. I budowanie na tej podstawie obrazu świata, a także dopasowanie chociażby zamawiania do tego niepełnego obrazu.

Ale oprócz powodów psychologicznych, są jeszcze strukturalne, już integralnie „zaszyte” w samym systemie centralnego zamawiania. Nie jest bowiem zawsze jednoznaczne, że centralne zamawianie ma same zalety.

Zamawianie promocyjne. Czyli pod wpływem chwili, tego co było. Najczęściej dotyczy to promocji, ale też sezonowego wzrostu sprzedaży, np. w grudniu. Wtedy wydaje się, że skoro obecnie sprzedaje się bardzo dobrze, to już zawsze tak będzie. Systemy zamawiania mogą błędnie zamówić na postawie sprzedaży w okresie promocyjnym, ale jeszcze bardziej dotyczy to pracowników. Oni nie tylko liczą, ale także widzą, jak się sprzedaje, jak ubywa, widzą tłumy klientów.

Zamawianie pod indywidualne potrzeby. To trochę CRM (system zarządzania relacjami z klientem). Tu system zamawiania, który z założenia bazuje na statystyce, sobie na pewno nie poradzi. Trzeba to zrobić indywidualnie i w inny sposób.

Chodzi o zamawianie na potrzeby konkretnych klientów w konkretnych sytuacjach, niejako poza systemem zamawiania. A już na pewno zamawianie nie na podstawie statystyki, gdyż takowej z założenia tu nie ma, ani przed zamówieniem, ani także po nim. Takie zamówienia trzeba wyłączyć spoza systemu zamawiania centralnego, a raczej może to być nadal centralny system, ale z inną logiką niż statystyczna. Tu trzeba zamawiać na podstawie zainteresowania.

Zamawianie outgoing. Czyli produktów, których firma już nie chce, choć jeszcze niedawno nieźle się sprzedawały. I to ta historia sprzedaży zwykle skłania do zamawiania. Tymczasem nie powinny być zamawiane w ogóle czy w znacznie ograniczonym zakresie, na czym właśnie polega procedura outgoing – powolnego zmniejszania zamawiania towaru, tak aby w pewnym momencie pozostały tylko pojedyncze sztuki.

Procedura outgoing to sposób, aby pozbyć się produktu w jak najmniej bolesny dla marży sposób. Dość podobny jest mechanizm produktów sezonowych, które mają zwykle mylącą historię sprzedaży – przed sezonem zamawia się ich za mało, po sezonie zwykle za dużo.

Rozwiązanie dla centralnego zamawiania jest dość proste, wymaga tylko dyscypliny. Trzeba taki produkt wyraźnie oznaczyć, w tym datą określając kiedy się chce pozbyć towaru. I system sobie z tym poradzi, pod warunkiem, że o tym wie.

Lokalne różnice. Placówki nie są takie same. Choćby pod względem wielkości, ale też systemów ekspozycji, klientów, sytuacji konkurencyjnej. Część tej różnorodności da się zaprogramować w systemie zamawiania, np. indywidualizując parametry logistyczne, np. LT – Lead Time (czas dostawy), SS (Safety Stock) – zapas niezbędny na ekspozycję, EWS (Expected Weekly Sales) – średnia sprzedaż tygodniowa.

Ale części różnorodności nie da się uwzględnić. Dopasowanie do wielkości placówki w postaci zapasu bezpieczeństwa ma swoje granice. Także zróżnicowanie średniej sprzedaży nie uwzględnia wszystkiego, szczególnie w przypadku towarów o małej sprzedaży. No i największym wyzwaniem jest lokalne wdrożenie i wykonanie Konceptu Sprzedażowego.

Tu największym wyzwaniem nie jest jakość lokalnego wdrożenia Konceptu, gdyż to można w dużym stopniu uwzględnić w parametrach logistycznych. Ale fluktuacje wykonania Konceptu na co dzień, brak regularności i powtarzalności. Dla systemów opartych na statystyce to argument zabójczy i praktycznie uniemożliwiający centralne zamawianie.

Wiarygodność parametrów. Tu nie można liczy na bliskość półek i towaru, jak w zamawianiu lokalnym. Tu wszystko odbywa się zdalnie. I system jest tylko tak mądry, jak parametry, które są w systemie. Dotyczy to wiarygodności statystyk sprzedaży, ale też wiedzy o obecnym poziomie zapasu, o precyzyjnym określeniu czasu dostawy i trafnym doborze poziomie zapasu bezpieczeństwa.

Ta wiarygodność i precyzja są kluczowe, a często nie spełnione. Poziom zapasu często jest przekłamany, przez kradzieże, pomyłki przy przyjmowaniu towaru i pójściu na skróty przy jego sprzedaży. Faktyczny czas dostawy może istotnie odbiegać od założonego, przez jego błędne zdefiniowanie, ale i przez brak wiarygodności systemu.

Co może był źle? Oto typowe problemy.

Dla centralnego zamawiania wiarygodność danych w systemie to podstawa, tak samo ważna jak właściwe dopasowanie algorytmu zamawiania do charakterystyki sprzedaży konkretnego produktu.

Żeby więc centralnie zamawiać, trzeba zmierzyć się nie tylko z systemem i statystyką, ale także z ludźmi i ich oporem. Czasem słusznym, jak w przypadku zamówień indywidualnych, ale czasem tylko w obronie swojej władzy i pozycji.

Podsumowanie

Wiele firm, szczególnie gdy staje się prawdziwą siecią, stara się zastąpić zamawianie lokalne centralnym. W tym celu gromadzi wiedzę, sprawdza systemy zamawiania i testuje wyniki. Mało która jednak zastanawia się, co jeszcze powinna przezwyciężyć, zanim system zostanie skutecznie wdrożony. Część przeszkód ma charakter systemowy, wynika z samej istoty centralizacji. Ale część ma podłoże psychologiczne czy dotyka ego. A jeśli firma nie zaadresuje wszystkich tych problemów, to centralne zamawianie nie zadziała, nawet z najlepszym systemem i algorytmami.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.