In Artykuły, Handel, Uniwersalne

To częsta postawa pracowników, gdy zmiana w ich firmie dokonywana jest przez kogoś z zewnątrz, np. konsultanta. Z czasem pracownicy się uczą tego, co mówi im konsultant i wtedy postanawiają zmianę prowadzić już sami. Ale uczą się wyrywkowo, często bez zrozumienia i raczej tylko tego, co już się dzieje, a nie tego, co zdarzy się za chwilę.

Uwaga. „pieniądze nie są najważniejsze”. Nie zawsze chęć oszczędzenia jest motorem decyzji o rezygnacji z korzystania z zewnętrznej pomocy. Często chodzi o własne ego i samoocenę, nikt przecież nie chce być pouczany, a tak często wprowadzaną z zewnątrz zmianę postrzegają pracownicy. I o ile na początku, gdy jest trudno, a oni nie wiedzą co zrobić, jeszcze to jakoś przełknął, po tom jak już zarysuje się kierunek zmian i w swoim pojęciu ją zrozumieją

Jednak próba „zawłaszczenia” zmiany przez pracowników w trakcie jej trwania nie zawsze kończy się dobrze. Pracownikom zabraknie bowiem nie tylko wiedzy, ale i determinacji, obiektywizmu oraz elastyczności. A ich nauczyć się nie da, w każdym razie nie szybko.

Uwaga. „pracownicy słuchają wyrywkowo”. Pracownicy widzą postępy zmiany i przy okazji się uczą. Rzadko jednak starcza im cierpliwości i wytrwałości, aby dotrzeć do źródeł, do założeń. Raczej zadowalają się pobieżnym oglądem, co jest szybsze, nie wymaga wysiłku, a przede wszystkim nie drażni samooceny, poczucia że nie wszystko się wiedziało od początku. Gdyby się jednak miało taką wiedzę, pomoc z zewnątrz nie byłaby przecież potrzebna.

Sama wiedza nie wystarczy

Gdy do jej wdrożenia zabraknie determinacji, spojrzenia z zewnątrz, dojdzie za to uwikłanie w wewnętrzne układy i troska o własną rację i ego. Często jednak brakuje też pogłębionej wiedzy z zakresu samej zmiany, jak i jej „okolic”. Często też brakuje elastyczności w jej stosowaniu, jaka wynika z doświadczenia i przeprowadzenia wielu takich zmian.

Uwaga. „wszystkiego nie da się nauczyć”. Choćby dlatego, że uczący często nawet nie jest świadomy, że posiada taką wiedzę, jak więc miałaby ją przekazać? Rozwiązaniem może być mentoring, który nie jest de facto nauką sensu stricte, tylko obserwowaniem drugiej osoby, jak się zachowuje w określonych okolicznościach. To daje szansę, aby nauczyć się tego, o czym osoba obserwowana nawet świadomie nie wie.

Uwaga. „nie słuchają do końca”. Nawet z przekazywaniem wiedzy bywa różnie. Pracownicy często przestają słuchać w momencie, gdy zaczyna im się wydawać, że już rozumieją. Trochę z wygody, gdyż nie chce już im się uczyć, a trochę ze względu na własne ego, gdyż dalsze słuchanie świadczy o tym, że się wcześniej nie rozumiało. Ale efekt braku zrozumienia i znajomości szczegółów może być groźny, niedouczeni pracownicy kontynuują zmiany, bez pełnej o nich wiedzy, a na pewno bez zrozumienia.

Brak znajomości szczegółów łączy się z nieuchronną chęcią, że kontynuować się będzie trochę na swój sposób. A to oznacza, że plan będzie modyfikowany. Jeśli ze zrozumieniem potrzeby i szczegółów, to z korzyścią dla planu, ale nie zawsze tak jest.

Plan będzie modyfikowany

Gdyż każdy będzie chciał dołożyć własną cegiełkę. A tym samym zmienić plan. Nawet jeśli pracownicy wysłuchają do końca i zrozumieją, to i tak nie ma gwarancji, że zostanie wdrożony w swoim pierwotnym kształcie. A raczej jest gwarancja, że nie będzie. Po drodze nowi kierownicy tego planu go zmienią trochę dlatego, że uznają że tak będzie lepiej, ale przede wszystkim dlatego, aby odcisnąć na nim swoje piętno.

Taka zmiana może oczywiście posłużyć planowi. Ale też, zmieniając sposób działania, ale nie zmieniając pierwotnych założeń, może też ten plan wypaczyć.

Plan kiedyś się skończy

Żaden plan nie trwa wiecznie. Kiedyś się skończy, może sukcesem, może porażką, czasem po prostu zmieniło się otoczenie i trzeba go wtedy modyfikować. Jeśli będzie to sukces, firma musi się nauczyć go zdyskontować, a przecież plan zrealizowali ludzie, którzy go pierwotnie nie układali. Jeszcze gorzej jest, jeśli plan zakończy się porażką. Wtedy trzeba go zmodyfikować, a do tego niezbędne będzie zrozumienie pierwotnych założeń. Bez tego zrozumienia nie da się nawet nie da się nawet zauważyć porażki, nie mówiąc o modyfikacji.

Ułożenie nowego planu dla pracowników, którzy tylko nauczyli się wdrażać stary jest jeszcze trudniejsza niż nauka założeń starego. Tu od nowa trzeba go tworzyć, modyfikować podstawy, wyciągać wnioski. Tu nawet najlepsze zrozumienie starego nie wystarczy, potrzebne jest zrozumienie podstaw nowego i co najważniejsze, zaakceptowanie że to nowe jest niezbędne.

Kiedy można oddać zmianę pracownikom?

Najbezpieczniej, gdy już się dokona, w dodatku tak się ugruntuje.

Uwaga. „to była nasza zmiana”. Dowodem na ugruntowanie zmiany jest jej „przywłaszczenie” przez pracowników. Ale nie gdy się dokonuje, tylko gdy widać już efekty. To może boleć ego konsultanta, ale stwierdzenie „to my tego dokonaliśmy” albo lepiej „zawsze tak było” to najlepszy dowód, że zmiana się dokonała i jest trwała.

Zmianę można też przekazać w trakcie jej wprowadzania. Jednak trzeba się wcześniej upewnić, na ile organizacja sobie poradzi. Ale tu trzeba spełnić kilka warunków. Oczywiście trzeba się nauczyć nowej wiedzy, dogłębnie, ze zrozumieniem szczególnie logiki działania. Ale trzeba też przyswoić sobie nowy sposób myślenia, co wymaga niezbyt chętnie witanej zmiany dotychczasowego. Wtedy zmiana przestaje być narzucona, a zaczyna być niezbędna. Trzeba też być gotowym na wzmożony wysiłek (zmiana to zawsze korekta sposobu działania, nauka nowych umiejętności, często zmiana strefy komfortu). Może też się okazać, że zmiana oznacza np. utratę nie tylko wygody, ale też pozycji czy znaczenie w firmie.

Wprowadzając zmianę, trzeba być świadomym, że najtrudniejsza jest zmiana sposobu myślenia. To ona ostatecznie zadecyduje, a nie szczegóły techniczne czy system IT. Często organizacja, a bardziej jej zarząd czy właściciel zgadzają się na zmianę z konieczności, gdyż są przyparci do muru przez rzeczywistość, brak pieniędzy czy utratę rynku. Ale jeśli sytuacja się poprawi, wracają do starego sposobu myślenia i związanych z nim starych błędów, gdyż zmiana wpłynęła wprawdzie na organizację czy wynik, ale nie na sposób myślenia. Ten najtrudniej zmienić, choćby dlatego, że trzeba się przed sobą przyznać do tego, że nie było się doskonałym, że dawnym sposób myślenia był co najmniej przestarzały, a wręcz błędny.

Uwaga. „efekt jo-jo”. To efekt znany z odchudzania, ale równie dobrze opisuje on częsty proces jaki ma miejsce, gdy zmiana zostanie pozostawiona pracownikom zanim się zakorzeni. Zwykle już na początku widać poprawę, firma czuje ulgę i przestaje się zmieniać, gdyż znika przymus ekonomiczny. Taka niedokończona zmiana to właśnie efekt jo-jo.

Podsumowanie

Jeśli w firmie zmiany przeprowadza czynnik zewnętrzny, np. konsultant, rodzi to często chęć wyeliminowania go i dokończenia zmiany własnymi siłami. To czasem sposób na szukanie oszczędności, ale częściej to sposób, aby się dowartościować, przekonać, że samemu się wiedziało, jak trzeba zmienić, tylko ktoś czy coś nie pozwalało. Taka przejęta w połowie zmiana często kończy się niepowodzeniem, gdyż brakuje znajomości szczegółów, elastyczności w stosowaniu wiedzy, ale przede wszystkim determinacji i zmiany sposobu myślenia na nowy.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.