In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Jeśli firma handlowa ma problemy, to jednym z pierwszych pomysłów, jak sobie poradzić z kryzysem jest wstrzymanie zamówień. Czy to jednak dobry pomysł? Zależy to od tego, jak w istocie ten problem powstał. Gdyż od diagnozy zależy leczenie.

Problem

Brak pieniędzy to nigdy nie jest problem, tylko skutek prawdziwego problemu.

Jeśli problemem jest przeinwestowanie, lepiej przestać inwestować. Jeśli złe gospodarowanie kosztami, to lepiej zająć się nimi. A jeśli to problem na poziomie Modelu, w postaci np. utraty przewagi konkurencyjnej, to zwykle niewiele już można zrobić. Budowa nowego Modelu to zadanie na lata i na pewno wstrzymanie zamówień nie da tyle czasu.

Tak czy inaczej, wstrzymanie zamówień to nie jest rozwiązanie problemu, tylko jego odwleczenie. Ale może czasem nie ma innego wyjścia? Ale i wtedy trzeba wykorzystać ten czas, aby rozwiązać prawdziwy problem.

Wstrzymać zamawianie

Kiedy pojawi się problem, często też zaczyna braknąć pieniędzy. Te można próbować pożyczyć, ale ze słabymi wynikami trudno pójść do pożyczkodawcy. Dostawcy też już nie chcą kredytować, więc pozostaje jedno. Wstrzymać zamówienia.

Uwaga. „to niczego nie rozwiąże”. I trzeba mieć tego świadomość. W najlepszym razie kupi tylko nieco czasu, który od razu trzeba zaplanować, jak wykorzystać.

Wstrzymanie czy ograniczenie zamawiania to dobry sposób, aby przez jakiś poprawić sobie sytuację gotówkową. Ale jeśli firma tylko potraktuje to jako ulgę, to i tak nie pomoże. Tylko odroczy upadek. Aby coś z tego było, trzeba od razu mieć plan, jak rozwiązać pierwotny problem. Jeśli tym problemem były nadmierne zakupy, to jest to jednocześnie rozwiązanie. Ale jeśli nie, to problem trzeba zidentyfikować i użyć tych pieniędzy do jego rozwiązania.

Na wstrzymanie zamawiania od razu zareaguje zapas.

Ale oddech w finansach firma odczuje dopiero po pewnym czasie. To też trzeba mieć na uwadze, że nawet jeśli wstrzyma się zamawianie, to ulga przyjdzie dopiero średnio po okresie równym średniemu terminowi płatności za towar. Jeśli to np. 90 dni, to dopiero po takim czasie firma zacznie odczuwać ulgę.

Jak działa wstrzymywanie zamawiania? Matematycznie prosto, nowo wystawione faktury za towar są niższe niż wartość sprzedaży. Tym samym pojawia się z czasem nadwyżka gotówki, choć dopiero po pewnym czasie. I tę nadwyżkę dobrze jest spożytkować tak, aby nie tylko poczuć chwilową ulgę, ale i rozwiązać pierwotny problem. Ale handlowo już nie. Zawsze najszybciej ubywa towarów, które się dobrze sprzedają, a zostają te, których nikt nie chce. I w końcu zostaną tylko takie.

Uwaga. „jest jeszcze VAT”. Sprzedaż jest z marżą i VAT-em, więc realnie kwota wpływów będzie wyższa niż zmiana wartości zapasu. Na szczęście wyższa i to przez jakiś czas poprawi sytuację.

Jak wstrzymywać zamawianie? Najlepiej selektywnie, czyli zamawiać to, co jest potrzebne, a nie zamawiać tego, co niepotrzebne. To proste i to wystarczy. Ale w praktyce zamawia się różnie.

Uwaga. „dlaczego zamawia się rzeczy niepotrzebne?” Gdyż tak jest wygodniej, wymaga tego minimum logistyczne, dostawcy zachęcają, a czasem dlatego, że nawet się nie wie, że to niepotrzebne. Poza tym produktów C i D jest zwykle dużo, 80% oferty. Więc dużo pola do popełniania błędów, tak działa statystyka.

Towary Grupy A. Czyli produkty, które sprzedają się najlepiej, czyli wykorzystanie Reguły Pareto do zarządzania asortymentem, w tym przypadku do zamawiania.

Uwaga. „wśród A jest najmniejsza substytucja”. Każdy (prawie) produkt da się w końcu zastąpić innym. Ale skłonność do substytucji jest na ogół skorelowana z wielkością sprzedaży. Im produkt sprzedaje się lepiej, tym trudniej klientowi pogodzić się z jego brakiem.

Towary strategiczne. Czyli towary, które nie sprzedają się specjalnie dobrze, ale które trzeba mieć, czyli takie „ikony” branży, jak książka Pan Tadeusz w księgarni.

Traffic builders. Towary, które przyciągają do Konceptu. To zwykle wybrane produkty, o cenie którą klient potrafi docenić (każdy pamięta niewiele cen, więc trzeba wybrać taki, gdzie cenę się kojarzy).

Uwaga. „najtrudniej jest o odwiedzalność”. Dlaczego nie warto rezygnować z traffic builders? Gdyż o najczulszy punkt sprzedaży. Najtrudniej i najdrożej skłonić klienta, aby przyszedł, potem już jest znacznie łatwiej nim sterować. A w tę właśnie część sterowania sprzedażą uderza brak traffic builders.

Towary systemowe. Czyli towary, które mają niską wartość i dlatego nie plasują się w czołówce listy bestsellerów, ale bez których nie da się sprzedać innych. To mogą być np. złączki czy zawiasy, bez który nie da się sprzedać systemu rur czy drzwi.

Uwaga. „niektórych rzeczy klient nie wybacza”. To dotyczy łamania danego słowa (tu o dostępności), ale też rozczarowania. Jeśli zabraknie produktów systemowych czy akcesoriów, to klient wprawdzie przyjdzie, ale nie wybaczy braku i nie wróci.

Akcesoria. Produkt dodawane do produktów podstawowych. Najczęściej główne źródło marży, gdyż cenę porównuje się na produktach podstawowych, ale na akcesoriach to już wyjątkowo. Poza korzyścią w marży to także zwykle niewielka wartość zamówienia, więc szkoda tu oszczędzać. Za to braku takich produktów klient zwykle nie wybacza.

Uwaga. „towary poza Grupą A”. Na szczęście wartość wszystkich towarów specjalnych poza Grupą A jest zwykle niewielka, gdyż dotyczy to albo tylko niektórych wybranych SKU, albo też są to produkty bardzo tanie, jak akcesoria czy towary systemowe.

A jeśli już wstrzymywać, to jak?

I na ile? Najlepiej podejść do wstrzymania zamawiania selektywnie, to czego nie zamawiać, a co zamawiać, zależy od Reguły Pareto.

Uwaga. „krzywa Pareto”. Tak to już jest, że niektóre produkty sprzedają się lepiej, a inne gorzej. Trudno wymienić wszystkie przyczyny, część jest wręcz niezrozumiała. Ale ważny (w tym przypadku) jest skutek, a nie przyczyna. W zamawianiu na szczęście nie trzeba zajmować się przyczynami, wystarczy uwzględnić skutki. Te zaś od razu widać w kształcie krzywej.

Jednak nie wystarczy zakwalifikować produktu do Grupy i już. Tą klasyfikację trzeba na bieżąco śledzić, gdyż przyporządkowanie produktów nieustannie się zmienia. Z jednej strony to klienci zmieniają zadanie, z drugiej sama firma czyni rozmaite zabiegi, jak promocje czy zmiany ekspozycji i już zmienia się przyporządkowanie produktu do Grupy.

Uwaga. „D – centralne czy lokalne?” Na trudność wynikającą z migracji produktów między Grupami nakłada się jeszcze lokalność. Najczęściej jest tak, że to co jest A w skali

Grupy zostają, a produkty migrują. Zawsze będzie Grupa A, B, C czy D. Ale to, które będą w nich produkty, to już się zmienia. Po pierwsze same produkty migrują, część się „przejada” i spada z A do C czy nawet D, część wypierają nowe produkty. Czasem też wystarczy coś zmienić w produktach Grupy D, najczęściej cenę, ale także sposób czy miejsce ekspozycji, czasem wystarczy produkt wyjąć z zaplecza czy wymienić uszkodzony na wystawie i nagle D migruje do B, czasem nawet do A. Tak samo działa brak towaru, który może zepchnąć A do C, tylko dlatego że go zabrakło.

Uwaga. „klient wybiera z tego, co jest”. A o tym czego nie ma, najczęściej nawet nie wie. Tak jest, ale tylko do pewnego stopnia. Są produkty, których się konkretnie szuka i dużo braków na półkach też zniechęca do zakupów.

Jak to się ma do zapasu?

Jak wobec tego „wycisnąć” pieniądze z zapasu, najlepiej od razu mając pomysł, jak te pieniądze wykorzystać? Trzeba mniej zamawiać, przez co zmniejszy się zapas. Oto stan wyjściowy zapasu.

Jednak zapas nie spada dlatego, że się nie zamawia, tylko dlatego, że się sprzedaje. Jak wobec tego mogłaby wyglądać sprzedaż (wszystkie wartości w cenach zakupu i na miesiąc)?

Ten podział to konsekwencja podziału asortymentu na Grupy Sprzedażowe. Jednak teraz to co się sprzedało, trzeba będzie odkupić. Ale najlepiej robić to selektywnie, czyli nie wszystko tak samo, przecież zamówienia miały być częściowo wstrzymane.

Zamawianie w praktyce

Niestety, praktyka zamawiania wygląda inaczej. Zaczyna się od tego, że D nie sprzedaje się zupełnie, część produktów jest „chronionych”, jak produkty strategiczne i

Rozwiązaniem jest „aktywowanie” Grupy C i D. Najlepiej je przecenić. Gdyż jeśli da im się lepsze miejsca, to im się polepszy, ale kosztem innych produktów, które tam wcześniej leżały.

Uwaga. „z punktu widzenia zamawiania i sprzedaży C i D to produkty, a nie Grupa”. Konkretne produkty, z konkretną sprzedażą lub jej brakiem. Jeśli się je wyprzeda albo zwróci dostawcy, zajmie ich miejsce towar z A lub B. Zawsze zajmie i na to nie ma rady. Jednak to, jakie produkty zajmą to miejsce, ma znaczenie. Gdyż wprawdzie nadal będą C, ale cała krzywa sprzedaży może się podnieść (zachowując kształt krzywej Pareto).

Aktywować można zawsze tylko punktowo i wybrane produkty, gdyż całe Grupy i tak zawsze zostaną. To właśnie sens Reguły 80/20, że zawsze będzie czołówka w postaci A i B oraz ogon w postaci C, i długi ogon w postaci D. Żadna próba wyeliminowania C i D się nie powiedzie, jeśli zostawić w ofercie tylko A i B, to w ich ramach (pod warunkiem że próba będzie statystyczna) pojawi się C i D, tym razem złożone z dotychczasowych A i B.

Sytuacja wyjściowa. W ofercie jest 1 000 SKU, z czego 200 stanowią A i B.

Wyeliminowanie z oferty całej Grupy C i D, np. ich zwrot do dostawców czy do magazynu, nowa placówka, gdzie dostarczono tylko A i B. Teraz w ofercie nie ma 1 000 produktów, tylko 200, za to teoretycznie najlepszych. Jednak nie ma co liczyć na to, że po prostu A i B zachowają swoją dotychczasową sprzedaż. Nie, ta sprzedaż drastycznie spadnie, a z nowej (mniejszej) oferty utwory się nowa krzywa Pareto.

Natychmiast utworzy się nowa krzywa, w ramach tych pozostałych 200 SKU, które pozostały.

Dlatego celem nie powinno być wyeliminowanie C i D, nawet nie wyeliminowanie zapasu na C i D, tylko punktowe.

Uwaga. „asortyment i zapas to nie to samo”. Na szczęście dla wstrzymującego zamawianie. Dzięki temu nadal można zachować 1 000 produktów w ofercie, tak jak było na początku, tyle że teraz zmniejszy się zapas na wybranych produktach.

Jak aktywować C i D?

Najprościej i najskuteczniej usuwając przyczynę, że produkt jest w tej właśnie Grupie.

Uwaga. „zawsze jest powód, że D jest D”. Dlatego aktywując produkt sprzedażowo, warto dociec tego powodu i najlepiej usunąć. To może być za wysoka cena, w stosunku do wartości percepcyjnej. Wtedy nie należy przeceniać, tylko zmienić ceną na właściwą. Wysoka marża na produktach, które się nie sprzedają, to w istocie zerowa marża. A raczej koszt, który trudno zrównoważyć, bo czym?

Jeśli produkt jest C i D, a ma się zacząć lepiej sprzedawać, to trzeba go aktywować.

Obniżka ceny. Zwykle dobrze działa, ale musi być wyraźna. Zwykle klienci reagują na co najmniej -20%. To najbardziej kontrowersyjny sposób „aktywowania” C i D, zwykle kończy się kanibalizacją produktów A i B. Czyli C jest aktywne, ale sprzedaż taka sama albo mniejsza.

Uwaga. „promocją trzeba skłonić do tego, czego klient inaczej nie chce”. I dlatego to musi być wyraźne, ale też tym samym kosztowne dla firmy.

Promocja. Czyli jakikolwiek sposób szczególnego wyróżnienia produktu. Promocja wcale nie musi oznaczać niższej ceny, a dla sprzedającego najlepiej jest, gdy nie oznacza. Jednak promocja kosztuje k tak, to oczywiście koszt jej organizacji, ale przede wszystkim dedykowanego do tego szczególnego miejsca, czyli miejsca o dużym natężeniu ruchu.

Wykorzystanie „gorącego miejsca”. Tu niestety obowiązuje zasada „coś za coś”. Jeśli wystawi się C, to C zacznie się sprzedawać. Ale to A, które stało tam wcześniej, przestanie być A, a łączna sprzedaż spadnie.

Jak nie kanibalizować?

Obniżka ceny, promocja czy wykorzystanie szczególnego miejsca są kosztowne. Ale najgorsze jest to, że zabierają w ten sposób szansę regularnym produktom.

Uwaga. „help the winner”. Czyli pomagaj zwycięzcy. To najlepszy sposób zorganizowania promocji. Zamiast przeceniać coś, co i tak się nie sprzedaje, lepiej wykorzystać „dobre miejsce” do sprzedaży dobrego produktu, czyli Grupy A.

Czy wobec tego nie ma wyjścia? Czy aktywowanie C i D zawsze odbywa się ze szkodą dla A i B? Niekoniecznie.

Inny kanał. Np. hurt, jeśli firma taki prowadzi. Ale też np. e-sklep, który zawsze poszukuje okazji cenowych. A klient on-line to często inny klient niż off-line, choćby ze względu na promień dotarcia. Ten klient i tak często szuka ceny, a nie jest lojalny, więc jeśli takiej cenowej oferty nie będzie, pójdzie gdzie indziej.

Porażka w sukces. Czyli wykorzystanie C i D jako „generatora ruchu”. Odwiedzalność to ten parametr magicznej formuły sprzedaży, który zawsze przyda się poprawić, a o który najtrudniej i najdrożej. Więc jeśli przecena przyciągnie wielu nowych klientów, to się opłaci. Ale wtedy jej koszt trzeba potraktować jako koszt marketing i nie oszczędzać, ani na skali przecen, ani na zewnętrznym marketingu.

Wymiana i zwrot. Można dogadać się z dostawcą i zwrócić, a przynajmniej wymienić. Dostawca będzie się opierał, ale w sumie to w jego interesie, w ten sposób odblokowuje sobie kanał dystrybucji, inaczej zablokowany.

Wyrzucić. Czasem wręcz zamiast aktywować, lepiej jest wyrzucić. Będzie strata, ale uwolni się miejsce na towar, który dobrze rotuje i w ten sposób zarobiona na nim marża szybko skompensuje stratę na D.

Podsumowanie

Firma w kłopotach płatniczych często reaguje wstrzymaniem zamówień. To po pierwsze nieskuteczne, gdyż niczego nie rozwiązuje, tylko odsuwa problem w czasie. Rozwiązuje zaś tylko wtedy, gdy problemem jest nadmierny zapas, w dodatku o dobrej strukturze. Najczęściej jednak wstrzymanie nie tylko nie rozwiązuje problemu, tylko go pogłębia. Pierwsze wyprzedadzą się najlepiej rotujące produkty, które nie zostaną odkupione w odpowiedniej ilości i firma wpadnie w zacieśniającą się spiralę.

Zamiast tego lepiej starannie wybierać, co zamawiać, a przede wszystkim spróbować „aktywować” sprzedażowo produkty Grupy C i D, które się nie sprzedają lub sprzedają się słabo. Łatwo nie będzie, przecież się nie sprzedają. Ale to możliwe, najlepiej jednak zrobić to tak, aby nie szkodziły produktom regularnym, czyli sprzedać w innym kanale, zwrócić do dostawców lub wykorzystać jako marketing i produkty przyciągające ruch ceną.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.