In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Pracownicy to podstawa sukcesu każdej firmy. Jednak ich interes co do zasady nie pokrywa się z jej interesem, ta więc musi się jakoś go zmodyfikować. Istnieją na to różne sposoby, np. zmienny system wynagrodzeń, premiujący wyniki czy zachowania, ale też istnieją systemy bardziej „twarde”, zerojedynkowe, które wymagają zachowania w określony sposób.

Zmienne wynagrodzenia

Zmienny system wynagrodzeń to częsta próba zmodyfikowania interesu pracownika. Ten system próbuje dodać do zestawu interesów pracownika dodatkowy, chęć zarobienia dodatkowych pieniędzy. Osiągnięcie wynagrodzenia w ogóle czy zwiększonego przez bonus czy premię jest przecież ważnym interesem osobistym i na pewno zmodyfikuje częściowo zachowania.

Ten sam efekt można uzyskać np. próbując przekonać pracownika do celów firmy czy wskazując zbieżność jej interesów z jego, dbając o rozwój pracownika, samorealizację czy karierę. Ten system jest jednak tak długo skuteczny, jak długo nie dojdzie do otwartego konfliktu tych interesów na jakimś polu (a w końcu do tego dojdzie) lub tak długo, jak długo to będzie się firmie opłacać.

Usztywnienie systemu

Można też usztywnić system i postawić na kontrolę zachowań, po prostu wymagając określonych zachowań, tym razem używając bardziej kar niż nagród. Można też tak skonstruować infrastrukturę firmy, że pracownik może zachować się tylko w jeden sposób. Tak działa np. linia produkcyjna, ale też system IT, który wymaga działania tylko w jeden z góry określony sposób. To najskuteczniejszy sposób, jednak wymaga poważnych nakładów na infrastrukturę sprzedaży, zdarza się też, że pracownicy znajdują lukę w systemie.

Niezależnie od przyjętego sposobu na pogodzenie zachowań pracownika z interesem firmy, najpierw trzeba ustalić, jakie zachowania są dla firmy pożądane. Dopiero to staje się podstawą do wyznaczenia wzorca zachowań.

Wzorzec zachowań

Zakres obowiązków powinien bazować na zbiorze zachowań pożądanych dla firmy. Te zachowania muszą z kolei zgadzać się ze sposobem funkcjonowania firmy, co najmniej nie być z nim sprzeczne, a najlepiej, jeśli wspierają to funkcjonowanie.

Uwaga. „Koncept to część Modelu”. Ale w firmach handlowych warto tę część wydzielić, gdyż jest tak ważna dla wyniku. Inaczej też się nią zarządza, inaczej wygląda logika jej działania.

Uwaga. „pozycja pracownika w Modelu czy Koncepcie”. Każdy pracownik ma do odegrania jakąś rolę, czasem w Modelu Biznesowym, czasem w Koncepcie Sprzedażowym. Podstawowa rola sprowadza się do wypełniania funkcji Modelu na poziomie podstawowym (to zarządzanie codziennością), a część to już wykorzystywanie wszystkich możliwości tego Modelu.

To z Modelu Biznesowego firmy wynika, jakie zachowania pracowników są dla niej pożądane. Dla części tych zachowań wystarczy, że nie są sprzeczne z Modelem (to często wystarczy na poziomie zarządzania codziennością), ale część powinna wręcz aktywnie wspierać funkcjonowanie Modelu (na poziomie zarządzania formułą przedsiębiorstwa, a w firmach handlowych zarządzania magiczną formułą sprzedaży). Te zachowania zależą od poziomu, na jakim działa pracownik. Jest stanowisko może mieć znaczenie dla całej firmy, dla elementu Modelu czy w szczególności dla elementu Konceptu Sprzedażowego.

Zachowanie pracowników zawsze ma znaczenie dla Modelu, czasem wspomaga jego działanie, a czasem sypie piasek w jego szprychy. Działanie Modelu i Konceptu opisują formuły, dlatego warto zestawić zachowania pracowników z ich funkcjonowaniem. Formuły opisują podstawowe elementy Modelu i Konceptu, wraz z podstawowymi interakcjami. To uproszczenie, ale niezbędne aby uchwycić istotę i skupić się na tym, co najważniejsze.

Formuły czasem tylko biernie opisują Model, ale mogą też być wykorzystane do aktywnego zarządzania tym Modelem, do wyciśnięcia z niego wszystkich możliwości. Służy temu zarządzanie Modelem, a w szczególności zarządzanie formułami, które opisują jego działanie.

Zarządzanie Modelem

Model wymaga odpowiednich zachowań pracowników. Tu istnieją 3 poziomy pożądanych zachowań pracowników. Pierwszy poziom to poziom bazowy, inaczej to zarządzanie codziennością. Jest niezbędne, pozwoli też wykorzystać większość możliwości Modelu, zwykle do ok. 80%. Tu wystarczy, że zachowania pracowników nie są sprzeczne z mechanizmem Modelu, biernie się do niego dopasowując.

Drugi poziom to zarządzanie formułami, aby wykorzystać kolejne 20% możliwości. To już wymaga, aby pracownicy zachowywali się aktywnie, przejawiali inicjatywę, a przynajmniej dokładali wysiłku ponad to, co są chętni zrobić sami w sobie.

Trzeci poziom zarządzania Modelem to jego zmiana, a przynajmniej istotna modyfikacja.

Żeby jednak wykorzystać wszystkie możliwości Modelu, trzeba już zacząć zarządzać magicznymi formułami.

Kiedy już firma opisze własny Model i zdefiniuje jego założenia, czas na ustalenie pożądanych zachowań.

Zachowania pożądane

Kiedy już firma ustali, jakie zachowania (na konkretnym stanowisku) są co najmniej zgodne z Modelem Biznesowym i mu nie przeszkadzają w funkcjonowaniu, a najlepiej gdy aktywnie wspierają jego funkcjonowanie, można zacząć je propagować.

Istnieje wiele sposobów wdrażania pożądanych zachowań, z czego najczęściej stosowane są zakresy obowiązków. Bardzo skuteczne są też ogólne zasady, ale te muszą być jasne, dobrze dobrane do Modelu, trwałe i konsekwentnie stosowane. Muszą też być na tyle jednoznaczne, aby nie było tam miejsca na zachowania niezgodne z Modelem.

Zasady czy zakresy obowiązków?

Zakres obowiązków to nie jedyny sposób, aby przekazać pracownikowi, czego oczekuje od niego firma. Można mu to przekazać na poziomie zasad.

Uwaga. „zasady powinny koncentrować się na efektach, a nie na przyczynach czy sposobach”. Czyli zasada powinna brzmieć „każdy klient ma być obsłużony” zamiast „należy obsługiwać klientów” czy „towar ma być na półkach” zamiast „należy zamawiać towar”.

Wymuszenie zachowań przez zasady wydaje się mało konkretne i niejednoznaczne. To jednak tylko złudzenie – przecież właśnie o takie skutki chodzi w zakresach obowiązków. Problem nie leży w małej precyzji zasad tylko w tym, że firma z trudem potrafi wybrać te, które są najważniejsze dla jej Modelu (najchętniej uregulowałaby wszystko), poza tym jest mało konsekwentna. A zasady działają tylko wtedy, jeśli są stałe i zawsze przestrzegane. Z zakresami obowiązków jest łatwiej – łatwo je zmienić, nie trzeba też być tak konsekwentnym.

Podsumowanie

Firmy postrzegają sporządzenie zakresu obowiązków na stanowisku jako element uporządkowania systemu. Z kolei pracownicy cenią je, gdyż wiedzą wtedy, za co są oceniani i jak powinni się zachowywać. Jednak prawda bywa inna. Zakres obowiązków rzeczywiście może uporządkować działanie firmy, ale tylko jeśli wskazane przez niego zachowania wspierają funkcjonowanie Modelu Biznesowego. To wymaga uświadomienia sobie przez firmę tego Modelu i roli w nim konkretnego stanowiska. Wymaga też zrozumienia, jak to zachowanie zależy od innych zachowań na innych stanowiskach. Bez tego zakres obowiązków niczego nie będzie wspierał. Z drugiej strony pracownik, który wie, co do niego należy, wie też co nie należy. I jeśli w zakresach obowiązków pojawi się luka z perspektywy funkcjonowania Modelu, to na pewno nie wypełni tej luki.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.