In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Gdyż nic nie jest na zawsze. Rynek nieustannie stawia nowe wyzwania i cały czas trzeba im sprostać. Do tego zmiany mogą następować na każdym poziomie firmy, najniebezpieczniejsze są te, które uderzają w podstawy Modelu, w przewagę konkurencyjną. Ale zmiany mogą też być mniejszego kalibru, wtedy wymagają dostosowania Modelu Biznesowego czy jego szczególnej części, tej z którą klient ma bezpośredni kontakt, Konceptu Sprzedażowego.

Uwaga. „a jeśli firma się nie dostosuje?” Może szkoda się starać, przecież zawsze działało? Jednak nie. Jeśli brak dostosowania ma miejsce na poziomie Konceptu, klienci zaczynają mniej odwiedzać firmę czy mniej w niej kupować. Jeśli na poziomie Modelu, cierpi rentowność. A jeśli na poziomie przewagi konkurencyjnej, to firma traci życie, choć na szczęście nie od razu. Trochę przetrwa osłonięta nagromadzonymi zasobami czy sprawnym działaniem Modelu.

Firma to nie jest organizacja stabilna, musi podążać za rynkiem, a ten przecież cały czas ewoluuje. Do tego część zmian dzieje się na poziomie samej firmy, zaczynają gorzej działać elementy Modelu, czego trzeba wciąż pilnować.

Wdrożenie i wykonanie. Zaczyna się od tego, że Model nie istnieje praktyce, jak to Model. W praktyce istnieje tylko jego praktyczne wdrożenie, a następnie codzienne wykonanie na poziomie zarządzania codziennością.

Uwaga. „zarządzanie codziennością”. Tu to już cały czas trzeba zarządzać, starać się, poprawiać, nadzorować. Zarządzanie nie tylko męczy, ono także wpędza w rutynę. A to jeszcze gorsze niż zmęczenie.

Niektóre firmy starają się pójść dalej i wycisnąć z Modelu dodatkowe możliwości. To możliwe i bardzo opłacalne, ale też bardzo uciążliwe.

Zarządzanie magiczną formułą sprzedaży czy przedsiębiorstwa

Firmy rzadko działają na 100% możliwości Modelu. Zwykle wykorzystują wygodne (dla pracowników) 80%, gdzie 20% wysiłku daje 80% efektu. Można z Modelu wycisnąć więcej, ale nie po dobroci. Tu firmę trzeba zmusić, a następnie dopilnować. W efekcie wszyscy będą musieli pracować więcej, szybciej czy wydajniej. To dobra metoda i pozwoli osiągnąć wyższą rentowność niż konkurencja. Ale jest i koszt. Firma pozostawiona samej sobie, szybko powróci do wygodnej zasady 80/20. Rentowność też wróci do poprzedniego, niższego poziomu.

W efekcie praca nigdy się nie kończy i nigdy nie można przestać się starać, a to męczy wielu przedsiębiorców.

Nie można przestać

Zajmować się detalami, wnikać we wszystko i starać się ogarnąć.

Uwaga. „w fabryce proces determinuje infrastruktura”, np. linia technologiczna. W sprzedaży nie ma taśmy, tylko klient. Ten przemieszcza się jak chce, a nawet jeśli da się go zmusić, aby przemieszczał się z góry wyznaczonymi ścieżkami, np. używając systemu „forced flow”, gdzie elementy architektury, ściany i meble wyznaczają drogę komunikacyjną, to nadal ma wolną wolę, może się gdzieś zatrzymać, ale może też przejść dalej.

Także pracownicy mają wiele „stopni swobody”, poza procedurami i systemem wynagrodzeń niewiele ich zmusza do zachowań w określony sposób.

Uwaga. „sytuacje przymusowe”. Ponieważ pracowników mało ogranicza, tym większego znaczenia nabierają tzw. sytuacje przymusowe, gdzie zachowanie wynika z infrastruktury. Tak jest np. z widocznymi strojami pracowników – nie mogą się ukryć przed klientem, małymi zapleczami, gdzie przebywanie nie jest zbyt przyjemne czy punktami INFO, gdzie to klient domaga się obsługi, a samo istnienie punktów wymusza ich obsadę.

Właściciele są zmęczeni

Gdyż sami muszą wszystkiego dopilnowywać. Po kilkunastu latach pracy taka sytuacja zaczyna nużyć. I kończy się to albo sprzedażą firmy, albo pogorszeniem jej wyników. Wtedy to efekt powierzenia zarządzania profesjonalnym menedżerom, którzy wiedzą więcej, często też są bardziej doświadczeni, ale nie mają tej motywacji, często też przedsiębiorczości.

Częstszym przypadkiem jest próba powołania managera. Z założenia ma wyręczyć właściciela, to czym różni się ta opcja, to w jakim stopniu. Może to być uzupełnienie właściciela tam, gdzie sobie gorzej radzi, szczególnie w warunkach wzrostu firmy. Ale może to też być próba całkowitego przekazania obowiązków. Pośrodku jest próba powołania kogoś, kto zajmie się zarządzaniem codziennością, a wtedy właściciel będzie mógł się skoncentrować na czymś, co trudno oddać innym – na przedsiębiorczości.

Uwaga. „co to jest przedsiębiorczość?” Można to różnie definiować, ale z punktu widzenia firmy to zdolność do stawiania czoła kolejnym wyzwaniom, w innowacyjny sposób, ale też z nieustającą wysoką motywacją, nie poddając się nigdy.

Kiedy menedżer ma tylko uzupełnić swojego pracodawcę w miejscach, gdzie ten nie czuje się kompetentny, to jeszcze nie jest tak źle. Tu firmie zagrozić może tylko konflikt władzy i wizji tego co i jak dalej. Ale jeśli menedżer ma częściowo lub całkowicie wyręczyć przedsiębiorcę, jest już gorzej.

Co ma przedsiębiorca, czego nie ma profesjonalny menedżer? Motywację oraz przedsiębiorczość, odwagę i skłonność do podejmowania ryzyka. Gdyby menedżer ją miał, to sam stałby się przedsiębiorcą, a nie wynajmował się innym za nie tak znowu zwykle wielkie, porównując do wartości firmy, pieniądze. Za definicją przedsiębiorczości jako innowacyjne rozwiązywanie problemów idą zagrożenia związane w próbą częściowego oddania władzy w firmie menedżerom.

Uwaga. „najbardziej męczy innowacyjność”. Jeśli jest się tylko pracownikiem, nie trzeba cały czas utrzymywać „rewolucyjnej czujności”. A to właśnie ta czujność i wyczulenie na zmiany męczą najbardziej.

Jeśli przedsiębiorca oddzieli się od bieżącego zarządzania, to przestanie napotykać wyzwania, tym bardziej więc przestanie je rozwiązywać. Oczywiście największe i tak go znajdą, ale przedsiębiorczość ma miejsce na każdym poziomie Modelu, nie tylko na poziomie przewagi konkurencyjnej. I to go ominie, pozostanie do rozwiązania menedżerom. Tym zaś zabraknie przedsiębiorczości, ale też motywacji. Im często wystarczy świadomość, że czegoś nie da się zrobić. Wtedy czują się usprawiedliwieni, wiedzą też jak się bronić przed właścicielem. Przedsiębiorcy takie wytłumaczenie nigdy nie wystarczy.

Z drugiej strony menedżer też nie może przestać się starać, szczególnie po stronie zarządzania codziennością. Tu może nie ma bariery utraty przedsiębiorczości (tej menedżer i tak na ogół nie ma), ale pojawi się problem rutyny. Menedżer zacznie „iść na skróty”, stosować sprawdzone rozwiązania, nie dlatego, że zabraknie mu przedsiębiorczości i innowacyjności, ale dlatego że już mu się nie chce.

Druga firma?

Czasem sposobem na uporanie się ze znużenie w prowadzeniu firmy jest założenie drugiej. Można to zrobić na dwa sposoby. Można spróbować sprzedać tę, którą już się ma i zacząć od nowa. Można też próbować ciągnąć obie jednocześnie, do tego próbując wykorzystać pierwszą, aby wesprzeć drugą. Oba sposoby niosą w sobie zagrożenia.

Jeśli przedsiębiorca spróbuje prowadzić obie na raz, jednej musi zacząć poświęcać mniej uwagi. Jeśli zatrudni menedżera, firma raczej to zniesie, ale przestanie być innowacyjna i przedsiębiorcza. W krótkim okresie to bez znaczenia, ale powolne odejście od dostosowania do zmieniającego się rynku w końcu musi skończyć się problemami. Jeśli do tego przedsiębiorca spróbuje wykorzystać pierwszą firmę jako trampolinę do drugie, pierwszej zrobi niedźwiedzią przysługę (przestanie zachowywać się rynkowo, tylko tak, aby wesprzeć swoją siostrę). A brak zachowań rynkowych prowadzi do gorszego dopasowania do rynku i znów pojawią się problemy.

Uwaga. „druga firma na barkach pierwszej”. Czyli wykorzystanie jej infrastruktury, pozycji rynkowej czy zasobów. Z jednej strony stara firma może nie udźwignąć tego ciężaru. Ale długookresowo ważniejsze i niebezpieczniejsze jest to, że firma przestaje zachowywać się rynkowo. Przestaje maksymalizować swój wynik, wykorzystywać okazje rynkowe, wybierać partnerów we własnym interesie. Teraz zaczyna zachowywać się nieracjonalnie. W krótkim okresie niewiele to zmieni i jeśli właściciel nie szuka długookresowego rozwiązania, taki alians może być korzystny, jednemu pomoże, drugiemu nie zaszkodzi. Ale z czasem pierwsza firma zacznie odczuwać narzucony jej gorset i zapłaci za to rentownością i wartością rynkową.

Jeśli przedsiębiorca zdecyduje się na zabieg radykalny i sprzeda firmę, też nie może przestać być czujny. Grozi mu to, że dotychczasowe doświadczenia mogą stać się bardziej ciężarem niż korzyścią.

Ego. Przedsiębiorca odniósł już sukces, inaczej nie stworzyłby poprzedniej firmy. Ale ta słuszna duma nie może przesłonić mu faktu, że duża cześć jego sukcesu to był jednak przypadek, część to szczęście, część to wykorzystanie szans, jakie się wtedy pojawiły, ale teraz już nie muszą. Tworząc nową firmę, lepiej robić to tak samo, jak gdy tworzyło się pierwszą. Ale jak się wtedy odciąć od ego?

Powtórzenie Modelu. Poprzednia firma dobrze działała, inaczej by jej już nie było. Ale dobre działała w określonych warunkach, na określonym rynku, z określonymi konkurentami. Próba wykorzystania jej Modelu do nowej firmy to podstawa porażki. Można oczywiście wykorzystywać to, czego się wcześniej nauczyło, ale pamiętając, że to tylko ogólne lekcje, a nie konkretne rozwiązania.

Gotowa „od razu”. Żadna firma nie powstaje od razu, tak jak i nie powstała poprzednia. To był ciąg zdarzeń, przypadków, dopasowania i szczęścia. Ale przedsiębiorca, który już raz prowadził już dużą firmę, nie chce powtarzać tego procesu. Po pierwsze o nim zapomniał i widzi firmę taką, jaka jest teraz. Po drugie, nie chce czekać, chce od razu wylądować tam, gdzie wcześniej leciał kilkanaście lat.

Podsumowanie

Zarządzanie w sprzedaży to niekończące się pasmo nieustannie tych samych lub niewiele różniących się działań. Menedżer musi tu spełniać rolę regulatora i ogranicznika, podczas gdy w innych biznesach to sam proces wymusza określone zachowania. Ograniczeniem jego działania staje się rutyna. To próba poradzenia sobie z monotonią działania, to pójście na skróty i „żeby szybciej”. Też efekt wypalenia i zmęczenia.

Jeszcze gorzej ma przedsiębiorca, on w ogóle nie może przestać, a firma stawia mu większe wyzwania, niż menedżerowi. Od niego firma wymaga przedsiębiorczości i zaradności, a to męczy jeszcze bardziej niż rutyna. Można oczywiście próbować wynająć menedżera, który ma zastąpić właściciela, ale na ogół nie zastąpi. A próba sprawienia sobie nowej „zabawki” w postaci nowej firmy może skończyć się jeszcze gorzej. Stara może ucierpieć, a nowej nie uda się przebić, co może być efektem ego, próby powielania tego samego Modelu i pójścia na skróty, aby nie czekać na efekt.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.