In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Kiedy w firmie (czy w jej otoczeniu) pojawia się kryzys, firmy zwykle reagują „okopaniem się”. Zaczynają rozglądać się, gdzie można oszczędzić, co ograniczyć, żeby utrzymać rentowność, mimo spadającej sprzedaży.

Na początku to łatwe, gdyż firma, której się wiedzie, zwykle zaczyna być rozrzutna. Pojawiają się niepotrzebne stanowiska, zakupy, które niczego nie dają, zaczyna też hojniej wynagradzać pracowników. To nagromadzony tłuszcz, którego pozbycie się jest po pierwsze słuszne, a po drugie niczego nie narusza w organizacji, poza osobistym interesem niektórych zatrudnionych.

Ale ten etap dość szybko wyczerpuje swój potencjał i proste pozbycie się tłuszczu nie wystarcza. Trzeba ciąć, dostosowując organizację, w szczególności jej zaplecze do zmniejszonej skali działania. To jednak okazuje się zwykle trudne. A dlaczego, przecież jeszcze niedawno firma była po prostu mniejsza i była przecież cały czas rentowna, inaczej nie byłoby jej stać na rozwój? Dlatego że rosnąć jest dużo trudniej niż się zmniejszać.

Rozwój to najczęściej wzrost

Jeśli firma wygrywa na rynku z konkurencją, najczęściej prowadzi to do jej wzrostu. Ten sukces wręcz jej ten wzrost umożliwia, dostarcza środków i zmniejsza ryzyko.

Jeśli firma rośnie, to rośnie też jej sprzedaż, ale też rosną jej koszty. Logicznie na to patrząc, koszty powinny raczej rosnąć mniej, gdyż powinien się pojawić efekt skali – firma powinna zacząć korzystać z tego, że jest duża i może teraz pozyskiwać wiele zasobów taniej. Ale rzadko z tego korzysta.

Dlaczego koszty rosną proporcjonalnie do rozwoju, w praktyce najczęściej wzrostu obrotów? To psychologiczny efekt, że każda dodatkowa rentowność zostanie przez organizację natychmiast skonsumowana. Zamieni się w wygodę, wyższe wynagrodzenia, nietrafione pomysły.

Uwaga. „rządzi bezpieczeństwo i wygoda”. Czasem też pozycja, prestiż czy władza. W praktyce firmą rzadko rządzi interes firmy, tylko wypadkowa interesów jej pracowników, choć najważniejszy jest oczywiście jednak interes właściciela. Ale na niskim szczeblu dominuje troska o własny interes, o wygodę i bezpieczeństwo i na to zamienia się dodatkowa rentowność. Często i właściciel się do tego dokłada, rosnącej firmie poświęca mniej czasu, czasem podejmuje też ryzykowne decyzje korzystając ze zwiększonych zasobów firmy.

W efekcie firma przyjmuje model działania, który zapewnia pracownikom wygodę i bezpieczeństwo. A skoro sprzedaż jest duża i rośnie, firmę na to stać. Jednak zamiast efektu skali pojawia się efekt konsumpcji każdej dodatkowej rentowności. Dopóki firma rośnie, to nie problem. Prawdziwy problem pojawia się jednak dopiero wtedy, gdy pojawi się kryzys i trzeba się dostosować.

Przychodzi kryzys

Efekt skali (a raczej jego całkowity brak) widać szczególnie dobrze gdy w firmie lub na rynku pojawi się kryzys. Sprzedaż wtedy spada, a tej sprzedaży przestaje wystarczać, aby pokryć dotychczasowe koszty. Zaczyna się więc oszczędzania, podczas gdy właściwą reakcją powinno być dostosowanie.

Uwaga. „prawo zapadki”. To szeroko prawo, gdzie pracownicy bronią osiągniętego poziomu dochodów na wszystkie możliwe sposoby. Tymczasem działanie tego prawa jest znacznie szersze i dotyczy wszystkich działań, gdzie chodzi o bezpieczeństwo i wygodę. To bezpieczeństwo i wygoda są wartościami, których organizacja broni bardziej niż rentowności.

Jak w związku z działaniem prawa zapadki wygląda reakcja na kryzys? Jest spóźniona i konserwatywna, chroni to, co najważniejsze dla organizacji. Najpierw ma miejsce wyparcie, że kryzys w ogóle ma miejsce. To etap przeczekania. Gdy już nie da się go ukryć, firma nadal niczego nie zmienia w sposobie działania, za to zaczyna się zadłużać, mając nadzieję, że kryzys zaraz minie. Dopiero gdy skończą się źródła finansowania, zaczynają się oszczędności. Ale i te najpierw są możliwie mało bolesne i raczej dotyczą obszarów poza bezpieczeństwem i wygodą.

Kiedy firma zrozumie, że nie da się działać tak jak do tej pory, ma do wyboru dwie drogi. Pierwsza to szukanie oszczędności, żeby utrzymać rentowność. To sposób łatwy i pozwalający nie zmieniać przyzwyczajeń, ale działa krótko, ma ograniczony potencjał i od razu po kryzysie koszty się odbudowują.

Uwaga. „oszczędza się tam, gdzie nie boli”. A nie tam, gdzie należy. Jeśli więc trzeba ciąć płace, to nie w centrali, gdzie wszyscy się znają i często lubią. Centrala boi się też, że jak raz zacznie, to będzie to dotyczyć także tych, którzy ścinają. Najczęściej zaczyna się od pracowników gdzieś daleko, od działów, których się nie lubi.

Jest i druga droga, wybiera ją niewielu, jest niewygodna i zmusza do poniechania wygodnego sposobu funkcjonowania. To droga strukturalnego dostosowania do nowych warunków.

Uwaga. „w przyrodzie jest tak samo”. Małe foczki nie umieją wprawdzie tego co duże, ale są przecież bardzo żywotne. Z czasem jednak rosną, a powrót do dzieciństwa nie jest już możliwy. Wszystkie organy wewnętrzne, które się przecież w międzyczasie wykształciły, musiałyby wrócić do swoich pierwotnych, dziecięcych wersji. Tu nie ma drogi wstecz.

Jednak to, co nie jest możliwe w przyrodzie, gdyż zęby stałe nigdy nie przekształcą się przecież z powrotem w mleczne, w biznesie staje się możliwe. Trzeba jednak przełamać pewien stereotyp, stereotyp, że wystarczy zmniejszać, a nie trzeba zmieniać. Kiedy bowiem organizacja się zmniejsza, porównując z naturą wraca do stanu młodzieńczego, nie wystarczy zmniejszyć zębów, trzeba zmienić ich strukturę na młodzieńczą. Tymczasem to stanowi dla firm największe wyzwanie, one są gotowe zmniejszać, ale nie zmieniać.

Czy można to zmienić?

Czy organizacja może skutecznie się zmniejszyć, dostosowując do spadających obrotów, zachowując rentowność? Tak, ale musi sobie odpowiedzieć, jak funkcjonowała, gdy była np. 2 razy mniejsza. A funkcjonowała inaczej, pewnych działów jeszcze nie było, praca była mniej wygodna, a odpowiedzialność większa.

Przykładem może być dział handlowy. Kiedyś go w ogóle nie było, a klientów pozyskiwał sam właściciel, który z jednej strony zadawalał się niewielką pensją (w końcu budował wartość własnej firmy), za to znał ją od podszewki i doskonale potrafił przekonać do niej klienta, pracował po godzinach, nigdy nie odpuszczał.

Teraz jednak jest dział handlowy, który ma swoją strukturę, cele, sposób działania. Gdy przychodzą ciężkie czasy, wydaje się, że wystarczy zmniejszyć liczbę handlowców. Tymczasem nie wystarczy. Gdyż poza redukcją kosztów niezbędne zaangażowania, skuteczność, walka o każdego klienta do upadłego. Tego zorganizowany dział handlowy nie zapewni, tym bardziej że będzie i tak rozczarowany, gdyż przy okazji zmniejszono im wynagrodzenia, walcząc o koszty.

Podobnie może być w logistyce. Kiedyś dostawcy sami dowozili, a obecnie jest magazyn centralny, który przy zwiększonej skali obniżył koszty. To, na co organizacja może się zgodzić, to zmniejszenie tego magazynu, przeniesienie go w inne miejsce (byle nie za daleko), ograniczenie zatrudnienia (na niższych stanowiskach). Ale przecież nie jego likwidację i powrót do zmagania się z dużą liczbą dokumentów, dostawców i zamówień. Wszyscy się przyzwyczaili, z magazynem jest wygodniej, zamawianie jest łatwe. Dlaczego jednak firmy nie chcą zmian, najwyżej godząc się na oszczędności? Gdyż zmiana to najmniej popularne wydarzenie w organizacji.

Zmiana jest ryzykowna, w dodatku najczęściej narusza strefę komfortu, bezpieczeństwo i naraża na ryzyko. Dlatego zmiana jest niepożądana, choć dla firmy bywa niezbędna. Dlatego trzeba się liczyć z oporem, tak biernym, na zasadzie „przeczekajmy, nie będziemy pomagać, to sama się wypali”, albo czynnym, np. w postaci zgłoszenia innego rozwiązania.

Uwaga. „w praktyce zarządczej firmy nie istnieją, tak jak nie istnieje ich interes”. Istnieją tylko pracownicy firmy i wypadkowa ich interesów. Najwyżej może się jeszcze pojawić interes działu, jego budżet, pozycja, znaczenie w firmie. Czasem też racja czy przewaga. Z tego zaś punktu widzenia zmiana jest dla firmy ryzykiem, ale jeszcze większą szansą. Dla pracowników jest odwrotnie. Mogą oczywiście osobiście zyskać na zmianie, ale z dużo większym prawdopodobieństwem na niej stracą.

Podsumowanie

Firmom jest znacznie łatwiej rosnąć niż się kurczyć. A gdy już się kurczą, to raczej wybiorą drogę chwilowych oszczędności czy zadłużania niż drogę strukturalnego dostosowania. Dostosowanie to nie tylko chwilowe zaciskanie pasa, to zmiany strukturalne, które od nowa rozdają władzę i przywileje w firmie, naruszają uświęconą hierarchię i pozycja wielu pracowników. Jednak dostosowanie to jedyny trwały sposób oszczędności kosztów, a raczej dopasowania ich do wielkości firmy. Oszczędności pozwolą przetrwać kryzys, jeśli będzie chwilowy, ale takie rzadko się zdarzają.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.