In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Procedury to marzenie wielu młodych menedżerów, ale też wielu młodych przedsiębiorców. Tak przecież zorganizowane są duże firmy, które osiągnęły szeroko opisywane sukcesy. Czasem też ci menedżerowie nie radzą sobie z zarządzaniem, szukają więc czegoś (kogoś?), kto ich wyręczy. I widzą tę szansę w procedurach, w końcu mówią one, co, kto, gdzie i jak powinien robić. Tymczasem procedury nie są stworzone do tego, aby zarządzać, tylko po to, aby utrzymać spójność dobrze już zorganizowanej firmy. A nie każda firma ma problemy ze spójnością, szczególnie te małe. Te muszą najpierw wygrać, a potem będą się martwić powtarzalnością rozwiązań.

Procedury mają utrzymać spójność firmy

W małej czy rosnącej firmie to na razie nie jest wyzwanie. Ona ma inne priorytety, firma musi rosnąć, wygrywać, wypierać z rynku konkurentów. W efekcie zaś dokończyć budować swój Model Biznesowy.

Model Biznesowy to uproszczony schemat działania przedsiębiorstwa, sprowadzający się do najważniejszych, kluczowych elementów. Działanie tego uproszczonego schematu opisuje magiczna formuła przedsiębiorstwa.

W firmach sprzedażowych warto wydzielić szczególną część Modelu Biznesowego, z którą styka się i doświadcza klient końcowy. Ze względu na jego nieprzewidywalność Konceptem Sprzedażowym zarządza się inaczej niż resztą Modelu, co opisuje z kolei magiczna formuła sprzedaży, gdzie sprzedaż to iloczyn odwiedzalności, konwersji i średniej wartości transakcji.

Procedury koncentrują się na zapewnieniu funkcjonowania Modelu Biznesowego na poziomie „przeciętnym” czyli do 80% wykorzystania jego możliwości. Ale jeśli firma zdecyduje się na wykorzystanie pozostałych 20%, zaczyna zarządzać formułami. A tu procedury też mogą się przydać.

Zarządzanie codziennością i formułami

Procedura ma z założenia dopilnować, żeby Model działał tak, jak firma czy jego twórca założyli. Jednak na przeszkodzie stoją co najmniej dwie przeszkody. Po pierwsze Model w praktyce nie istnieje. Choćby dlatego, że już z założenia jest uproszczeniem, więc żeby firma działała w praktyce, musi go wzbogacić setki czy tysiące szczegółów, których Model nie uwzględnia. Ale nie istnieje także dlatego, że żeby zaistniał, potrzebne jest jego wdrożenie i wykonanie w praktyce i na co dzień.

Już etap wdrożenia zmienia założenia Modelu, sytuacja zewnętrzna, taka jak choćby istniejąca lokalnie konkurencja czy klienci nigdy nie są w 100% tacy, jak firma sobie to wymarzyła w Modelu.

Na wdrożenie, które samo w sobie wprowadziło odstępstwa od założeń Modelu, nakłada się zarządzanie codziennością, czyli codzienne funkcjonowanie wdrożonego już Modelu w praktyce. To zarządzanie z założenia nie wykorzystuje wszystkich możliwości Modelu, głównie dlatego, że firma z wygody zatrzymuje się na proporcji 20% wysiłku daje 80% efektu.

Żeby wymusić te 20% efektywności, jakie potencjalnie daje Model, trzeba zacząć nim aktywnie zarządzać, czyli zarządzać magiczną formułą sprzedaży (parametrami Konceptu Sprzedażowego) i magiczną formułą przedsiębiorstwa (elementami Modelu Biznesowego).

Uwaga. „dział i funkcja to nie to samo”. Funkcja to element Modelu, taka jak zapewnienie poziomu dostępności towaru, odwiedzalność czy obsługa klienta. To te składniki Modelu zapewniają jego funkcjonowanie i umożliwiają działanie formuł sprzedaży i przedsiębiorstwa. Te funkcje dla wygody w zarządzaniu realizowane są przez działy, takie jak dział marketingu, handlowy czy dział sprzedaży. Jednak jedna funkcja może być wykonywana przez kilka działów, których kompetencje się przenikają. A wtedy zaczynają się spory kompetencyjne, które stają się ważniejsze niż realizowanie funkcji.

Przenikanie działów i funkcji. To funkcje decydują i to one są opisane w Modelu. Jednak same się nie wykonają, potrzebne są zasoby i pracownicy, dla wygody zarządzania zorganizowane w działy firmy.

Procedura działa na poziomie działu, ale nie funkcji. Dla Modelu to poważny problem, gdyż jego funkcjonowanie oparte było właśnie na funkcjach, więc partykularny interes działu może mu zagrozić.

Ale przy wszystkich swoich słabościach, procedury mogą też odegrać pozytywną rolę. Szczególnie jeśli Model jest już stabilny, a firma potrafi przełożyć funkcje na działy, czyli rozliczać je z tego, jak wspomagają działanie całego Modelu, a nie dbają tylko o swój budżet i znaczenie.

Procedura się przyda

Gdy trzeba utrwalić, a nie stworzyć. Procedury to duża pomoc, ale dopiero w firmach o pewnej wielkości. W mniejszych to „kaganiec”, który ogranicza kreatywność i elastyczność. Co to jednak znaczy od pewnej wielkości? Od jakiej? I jak to mierzyć?

Uwaga. „wielkość firmy”. Jak określić wielkość firmy? Można przez liczbę zatrudnionych, można przez wielkość obrotu. Kluczowe jednak nie jest to, jakie ma obroty i ilu zatrudnionych, ile to, na ile ma ustabilizowany Model Biznesowy. Fryzjer, który zatrudnia 4 osoby, ale od lat robi to samo i tak samo, może sięgnąć po procedury i bardzo mu one pomogą. Tymczasem nawet duża firma, ale w fazie intensywnego rozwoju, w fazie kształtowania czy modyfikowania swojego Modelu powinna raczej postawić na kreatywność niż na procedury.

Procedury są więc niezbędne w każdej firmie, gdzie jest przekroczony jeden z mierników.

Zatrudnienie. Od ilu zatrudnionych firma staje się duża? W wojsku drużyna to 12-15-tu żołnierzy. 3 drużyny to pluton, 3 plutony to kompania. Kompania to w wojsku mała jednostka, gdzie dowódca zna jeszcze wszystkich żołnierzy i potrafi nimi dowodzić, choć potrzebuje pomocy zasad i dowódców drużyn i plutonów. To pełna analogia dla firmy, czyli firma gdzie jest maksymalnie 12-15 osób obejdzie się zupełnie bez procedur, między 15 a 100 procedury będą potrzebne, ale jeszcze nie na duża skalę, jeśli jest większa, to już procedury staną się niezbędne.

Sprzedaż. Z punktu widzenia obrotów doświadczenie uczy, że do 1 mln zł rocznie właściciel sam wszystko ogarnie. Ponad 10 mln zł nie pomoże nawet najbardziej zaangażowany zespół, muszą pojawić się zasady, ale też ich kontrola.

Uwaga. „liczy się też rozproszenie geograficzne”. Jeśli wszyscy pracownicy są w jednym miejscu, gdzie właściciel wszystkich widzi, można dłużej obejść się bez procedur. Jeśli organizacja jest rozproszona, to muszą pojawić się wcześniej, może nawet 2-3 razy wcześniej niż w organizacji zwartej geograficznie.

Stabilność Modelu Biznesowego. To wyjątek od wielkości firmy. Firma może być duża, a i tak procedury mogą jej tylko przeszkadzać. Jeśli Model wymaga zmiany, to procedury, które z założenia chronią jego stabilność, będą przeszkadzać w zmianie. Ale też duża firma nie może sobie pozwolić na rezygnację z nich, więc musi je utrzymać w ograniczonej ilości, a jednocześnie je omijać.

Tu najlepszą metodą jest chyba struktura projektowa. Projekt to coś, co działa wewnątrz firmy, jednak jest z niej wyodrębniony. Tu można sobie pozwolić na nieprzestrzeganie procedur gdyż reszta firmy przetrwa. Projekty jednak też nie obejdą się bez częściowego przynajmniej uporządkowania, a do tego procedury nadają się najlepiej. Na potrzeby produktu można jednak stworzyć takie dość luźne, które sprowadzają się do harmonogramu, budżetu i celu.

Procedura przyda się także, aby utrwalić zwycięstwo firmy w wykorzystaniu całego potencjału Modelu Biznesowego.

Procedury sprawdzają się dopiero od pewnej wielkości firmy

W dodatku w firmach, które intensywny wzrost, może nie ekstensywny, w postaci powielania tego, co już robi, ale intensywny, gdzie firma się dopiero kształtuje i buduje swój Model Biznesowy.

Jest jednak jeden przypadek, gdy procedury nie tylko nie pomoże, ale może też zaszkodzić. To przypadek, gdy Model przestaje się sprawdzać i trzeba go zmienić. A procedura ma go przecież utrwalić.

Procedura najlepiej się sprawdzi, jeśli firma potrafi narysować swoją wersję takiego schematu. Gdy potrafi jednoznacznie określić, co jest jej przewagą konkurencyjną, jak zbudowany jest jej Model Biznesowy (jakie są jego najważniejsze elementy i relacje między nimi). W firmach sprzedażowych przyda się też opis Konceptu Sprzedażowego, tej części Modelu, którą widzi i odczuwa klient końcowy. Jeśli jednak w firmie za wcześnie na taki schemat, nadal powinna ona stawiać na kreatywność. Jeszcze nie wygrała, a na pewno jeszcze nie na tyle, żeby to utrwalić procedurą.

Kreatywność trudno objąć procedurą

Choćby dlatego, że w procedurze wiadomo (z definicji) co ma wyjść na końcu. A w kreatywności, też z definicji, nie wiadomo. Tymczasem żadna firma nie obędzie się bez kreatywności, głównie dlatego że z czasem jej Model Biznesowy przestaje pasować do otoczenia, przez to że to otoczenie ewoluuje.

Uwaga. „dopuszczalna skala błędu”. Procedura to inaczej algorytm postępowania, instrukcja typu „w sytuacji A należy zrobić B”. Jednak A nigdy nie jest do końca A, rzeczywistość może nieco odbiegać od założeń, a w tej sytuacji B też trzeba zmodyfikować. To inaczej skala tolerancji procedury, zgoda na odstępstwa w pewnej skali. Jeśli bowiem próbuje się wymusić procedurę w 100%, może to się odbyć kosztem celu.

Kreatywność przyda się nie tylko do dokończenia budowy Modelu Biznesowego. Ona przyda się także, gdy przyjdzie czas go zmienić. A przyjdzie, gdyż otoczenie się zmienia i to, co długo wystarczało, nie będzie wystarczać na zawsze.

Procedury a lider

Jeśli chodzi o transformację Modelu czy jego budowę od nowa, to najlepszym rozwiązaniem jest lider. Przede wszystkim dlatego, że łatwiej jest ciągnąć niż pchać, ale też dlatego, że lider w dużej mierze zastępuje procedury, za to jest od nich dużo bardziej elastyczny.

Uwaga. „pchać jest zawsze trudniej niż ciągnąć”. Gdyż jeśli się pcha, to zawsze się o coś zaczepi. Tak samo jest z firmą, lider łatwo pociągnie za sobą pracowników. A procedura raczej ich pcha.

Czy lider może zastąpić procedury? Z powodzeniem, ale tylko w momencie zmiany Modelu czy jego tworzenia. Potem staje się obciążeniem.

Uwaga. „lider wypełni luki w procedurach”. Lider sprawdzi się nawet lepiej niż procedura, gdyż potrafi je zastąpić nawet tam, gdzie ktoś o nich zapomniał, i to w bardzo elastyczny sposób.

Lider ma wszystkie cechy strategii. Wskazuje organizacji kierunek i cel jazdy, a także prowadzi ją na co dzień. Ale lider to więcej niż strategia

Podsumowanie

Dużymi firmami rządzą procedury. Małe firmy, które chcą je naśladować, starają się też takie wprowadzić. Do tego menedżerowie, którzy nie radzą sobie z zarządzaniem potrzebują systemowego wsparcia. Takim wsparciem wydaje się system wynagrodzeń, ale procedura może się tu sprawdzić jeszcze lepiej. Z założenia stwarza sytuację przymusową, którą z jednej strony wymusza pożądane zachowania na pracowniku, z drugiej pomaga menedżerowi zdefiniować, czego tak naprawdę wymaga.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.