In Artykuły, Handel, Uniwersalne

Dlaczego często dobre rady doradców się nie sprawdzają w praktyce? Czy oni źle doradzają? Bywa i tak, ale często tak się dzieje, gdyż organizacja się z nimi nie identyfikuje, więc z założenia próbuje je wykonać na pół gwizdka. A raczej bez pełnego zaangażowania, tylko dlatego, że tak jej kazali. A jeśli tak, to raczej na pewno się nie uda..

Uwaga. „udowodnić, kto miał rację”. Często doradcy działają w interesie firmy, za to wbrew woli i interesowi jej pracowników, np. wykazując ich niekompetencję. Oczywiście celem jest dobro firmy, a nie ten dowód, ale pracownicy i tak to w ten sposób odczytają. W efekcie, nawet kosztem firmy pracownicy będą usiłowali udowodnić, że to oni mieli rację. Wtedy już nie tylko nie wdrażają z pełnym zaangażowaniem, ale wręcz sabotują nowe pomysły.

Pierwszym problemem jest rozbieżność interesu pracownika i firmy, ale na tym problemy się nie kończą.

Interesy się nie pokrywają

Interesy pracownika i firmy nigdy się w pełni nie pokrywają. Jednak można tam wydzielić składową zbieżną z interesem firmy i składową obojętną. Może się jednak zdarzyć przypadek, że składowa pracownika (przykład pracownika 2) nie jest zbieżna, tylko wręcz sprzeczna – wtedy pracownik działa wbrew interesowi firmy.

Uwaga. „płaca ma zmodyfikować interes pracownika”, zwiększając składową zbieżną. Po prostu pracownik chce zarobić, więc ta chęć modyfikuje jego motywację.

Ale nawet częściowa zgodność składowych interesu pracownika i firmy nie gwarantują, że zmiana w firmie zostanie chętnie przyjęta. Może bowiem naruszyć inne składowe jego interesu, np. wygodę, wymusić dodatkową naukę nowych zadań czy wręcz zagrozić jego pozycji w firmie czy wręcz zatrudnieniu.

Zmiana na rusza interesy – np. wymaga więcej pracy. Czasem też zmiany nawyków czy nauczenia się nowych umiejętności. Ale też pracownik ryzykuje, czasem osobiście jeśli zmiana się nie uda, może też ona zagrozić jego pozycji w organizacji.

Ale interes pracownika i sprzeczność z nim zmiany to nie koniec problemów ze zmianą. Na nie nakłada się interes działów.

Interesy działów a interes całej firmy

Na rozbieżność interesów pracownika i firmy nakłada się interes działów.

Uwaga. „dział i funkcja to nie to samo”. Funkcja to element Modelu Biznesowego firmy, taka jak zapewnienie poziomu dostępności towaru, odwiedzalność czy obsługa klienta. To te składniki Modelu zapewniają jego funkcjonowanie i sukces firmy. Te funkcje z wygody w zarządzaniu realizowane są jednak przez działy w firmie, takie jak dział marketingu, dział handlowy czy dział sprzedaży. Jednak jedna funkcja może być wykonywana przez kilka działów, których kompetencje się przenikają. Te działy zaczynają mieć własne interesy, sprzeczne z funkcjami Modelu, takie jak prestiż, władza czy budżet.

Przenikanie działów i funkcji. To funkcje decydują i to one są opisane w Modelu. Jednak same się nie wykonają, potrzebne są zasoby i pracownicy, dla wygody już (zarządzania) zorganizowane w działy.

Jakie interesy działów mogą być zagrożone? Rozmaite, najważniejsze jednak, że nie są one zgodne z funkcjami Modelu, a więc tym samym z interesem firmy.

Poza interesami pracowników i działów mogą też zostać naruszane interesy zarządu.

Interes zarządu

Tu nie musi być lepiej. Zarząd też nie lubi ryzyka, zwykle najlepiej czuje się realizując to co do tej pory. Ryzyko niesie możliwość, że wyniki się pogorszą, a na pewno mogą się pogorszyć w krótkim czasie, bez gwarancji, że w długim to zostanie odrobione.

To może można liczyć na właściciela? Można, ale pod warunkiem że nie naruszy się ego i samooceny.

Interes właściciela

Właściciel najchętniej poprze zmiany, ale i tu mogą wystąpić ograniczenia. Właściciel w przeszłości przecież osiągnął sukces, czego żywym dowodem jest sama firma. Ma więc przekonanie, że umie i potrafi, a tu nagle ktoś to kwestionuje. Do tego osiągnął ten sukces w jakiś sposób, który się sprawdził, więc czemu to zmieniać.

Jak może skończyć się kontestowanie rozwiązania?

Koncentracja na trudnościach

Każdy pomysł zmiany musi liczyć się z tym, że wpływa na życie organizacji. Czasem też wpływa negatywnie, czasem wymaga więcej pracy, a zawsze niesie ryzyko zmiany.

Działając bez pełnego zaangażowania zmiana nigdy się nie uda, gdyż po drodze zawsze pojawią się trudności.

Zawsze będą trudności

A jeśli organizacja je napotka, to obwini pomysł, a nie wykonanie. A już na pewno nie „stanie na głowie”, żeby te trudności rozwiązać, tylko żeby je podkreślić.

Uwaga. „pomysł i jego wykonanie”. Pomysły zmiany w organizacji zwykle są uproszczone, nie licząc się z całą złożonością przedsiębiorstwa. Najlepszy więc nawet pomysł, jeśli nie wesprze się go szczegółami i codziennym wykonaniem, da się storpedować.

Dlatego trzeba wierzyć. Żeby zmierzyć się z trudnościami (będą zawsze), żeby kreatywnie modyfikować pomysł zmiany (co zawsze będzie niezbędne), zamiast kontestować niechcianą zmianę, trzeba w nią naprawdę wierzyć. Wiara pozwoli usunąć trudności, kreatywnie je rozwiązywać, włożyć w to serce i wysiłek. Do tego jednak nie da się zmusić.

Jak wobec tego sprawić, żeby organizacja wierzyła w zmiany? Można wskazać na konieczność, oczywistą dla wszystkich, można posłużyć się autorytetem lidera, można „włączyć” organizację do przygotowania zmian, w końcu można obiecać nagrodę.

(1) Lider. To najłatwiejsze, jeśli tylko organizacja ma takiego lidera. Lider pociągnie za sobą organizację, jego autorytet przekona wszystkich. Dodatkowo lider uzupełni wszystkie braki w organizacji, słabe punkty w pomyśle, niedoskonałości w procedurach. Dodatkowo lider nie ma problemu z modyfikacją, jeśli zmiana jej potrzebuje. Jedyny problem, to że mało która organizacja ma prawdziwego lidera z charyzmą.

(2) Konieczność. Tu nie koncentruje się na rozwiązaniu, tylko na problemie. Pokazuje się jego istotę, skalę i nieskuteczność dotychczasowych rozwiązań. Najlepiej pozostawić na jakiś czas otwarte pytanie „i co my mamy teraz zrobić?”. Stąd już bardzo blisko do włączenia organizacji (lub przynajmniej jej wybranych przedstawicieli) do projektu zmiany.

(3) Współautorstwo. Tu organizacja zostaje włączona w zmiany, częściowo przygotowując jej proces. Należy przy każdej okazji podkreślać, że zmiana tak naprawdę wyszła z wewnątrz organizacji, a zewnętrzny impuls to tak naprawdę tylko uporządkowanie tego, czego organizacja chciała już i tak.

(4) Nagroda. W końcu pozostaje przekupstwo. Można obiecać, że po udanej zmianie wszyscy zyskają, ale nie można się ograniczać do ogólników. Trzeba wskazać, na czym te profity mają polegać i ile to ma być. Zawsze się potem łatwiej tłumaczyć, dlaczego się nie wszystko wypełniło, niż zmieniać wbrew woli organizacji.

Podsumowanie

Każdej firmie z czasem przydadzą się zmiany. Jednak te zmiany nie spotykają się zwykle z radosnym przyjęciem. Bez zaangażowania zaś i prawdziwej wiary w konieczność zmian zmiana spotka się z ogromnym i niestety najczęściej ukrytym oporem. A nawet sama obojętność już zagraża jej powodzeniu, po drodze wiele trzeba będzie zmienić i uzupełnić. Tę wiarę można zyskać autorytetem lidera, wykazaniem jej konieczności, włączeniem organizacji w przygotowanie zmiany lub nagrodą na koniec.

Podnieś efektywność biznesu już dziś!

Aby wdrożyć FRAME w Twojej firmie, wystarczy się z nami skontaktować.